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論文關鍵詞：薪酬管理平衡計分卡企業戰略

論文摘要：平衡計分卡是將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結合我國企業薪酬管理中存在的問題，從企業戰略的角度分析說明了平衡計分卡在薪酬管理中的如何應用。

薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。而平衡計分卡是一種戰略管理的工具，它將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應用，本文將從企業戰略的角度分析說明平衡計分卡在薪酬管理中如何應用。

一、關于平衡記分卡

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和復興方案公司總裁戴維·諾頓(DavidNorton)在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。它從財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。

平衡計分卡BSCBalancedScorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，并建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI)，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。

平衡記分卡中的設計體現了以學習和發展為核心的思想，將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。

一張人力資源計分卡能完成兩件重要的事情:一是把人力資源作為戰略資產進行管理;二是證明人力資源工作對公司的成功財務的貢獻。雖然不同的公司都以自己的方式描述計分卡，但一張得到好評的計分卡應該使你考慮四項主題:關鍵的人力資源傳導機制，它能在公司總體戰略中起著人力資源杠桿的作用;高績效工作系統;這個高績效工作系統與公司戰略的一致性;人力資源傳導機制的效率。

二、我國企業薪酬管理中存在的問題

隨著中國經濟突飛猛進的發展，企業愈來愈注重人力資源建設，把人才作為企業核心競爭力之一。在薪酬管理方面引進了一些新的思路和方法，但同時也存在著一些問題。薪酬管理是現代管理的一個極為重要的組成部分，但從產生時間來看，它顯然滯后于組織的一般管理。

1在薪酬管理方面缺乏戰略眼光

大多數企業沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。這使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企業的薪酬工作必須能夠支持企業經營戰略并與企業的文化相容，而且應具有面對外界壓力做出快速反應的能力。

2職位設計不合理

在薪酬管理程序中，關鍵步驟之一是對職位的設計，如果職位設計不僅會加大人力成本，而且會降低員工的積極性，給薪酬管理帶來麻煩。雖然我國部分企業已經意識到職業生涯設計的重要性，開始為員工進行職位設計，但多數設計不合理，不適應員工的職業發展，因此也會影響上進員工的工作熱情。

3.薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重的弊端

面對這種俗稱“大鍋飯”的現象，企業薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力而拉開檔次。體現在薪酬結構單一、單調，仍以基本工資為主，各種獎金、福利、津貼作為工資的補充。獎金分配的比例不均，公司的中層管理干部獎金占有大部分，而基層的管理者獎金相對較少。同時年終獎金的確定，并沒有一個明確的考核標準。在一定的程度上降低了公司對外部人才的吸引力，影響了員工的積極性，弱化了薪資的激勵功能，最終導致工作效率降低，為公司創造價值的重要的崗位，沒有適當給予高薪傾斜，無法發揮員工的潛能。

4.企業忽視員工的內在報酬也會使員工感到不滿

在薪酬管理過程中發現，員工對薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企業忽視員工所需的內在報酬也會使員工感到不滿。因此，很多企業開始注重內在薪酬的管理。在外在報酬和內在報酬之間做好平衡，鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學習和進步的機會等。

5，福利較少，不能體現人性化薪酬

通過訪談，部分員工提出了公司休假時間少、社會活動機會少，自己業余學習機會少，尤其是對部分中高層管理者，要是能提供帶薪休假等個性化福利，更能滿足他們的需要。同時企業給予基層員工的福利的較少，主要體現在三險一金等方面，剛進公司的員工是沒有福利的，要根據業績表現和工作的年限，公司才考慮為員工交更多的保險，使公司的員工的流動率很大。

三、薪酬管理中平衡計分卡的應用

(一)薪酬體系方案設計的原則

薪酬體系是否合理，不僅關系到企業能否招聘到合適的人員，能否調動勞動者的積極性，而且關系到企業的經營機制和整體形象，對企業的生存和發展有十分重要的意義。因此企業在薪酬體系設計方面必須遵循以下原則:

1、設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。

2、薪酬設計必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。

3、對員工具有激勵性原則—適當拉開員工之間的薪酬差距。

4、調整后的薪酬水平對內具有公平性，對外具有競爭性。

5、薪酬設計要考慮團隊原則，建立必要的團隊獎勵制度，使員工充分意識到只有團隊協作，自己才能獲益。

6、薪酬管理制度和薪酬結構應當具有可操作性，盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。

7、薪酬管理體系的設計要具有一定的靈活性。使企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。

(二)平衡記分卡在薪酬管理中的分析

公司的戰略是為了創造持續的競爭優勢，人力資源的戰略也同樣如此。人力資源的作用是盡其全力為公司創造競爭優勢，并以此為股東創造價值。后者努力的最終目的也是為企業戰略目標服務的。薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。圖1是用平衡記分卜來描述企業戰略與四個維度之間的關系。

(三)薪酬體系的關鍵因素分析

設計與管理薪酬體系是一項最困難的人力資源管理任務。科學合理的薪酬體系，有利于使組織進人期望~—創新的良性循環，而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。

1.薪酬體系反映了一個公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。在薪酬體系制訂過程中公司應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、公司文化相一致。

2.薪酬設計的方案容易引起員工的爭議，尤其是有關績效工資確定部分容易引起員工的爭議。因此，把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心，變革的阻力會大幅度下降。

3.適量增加績效薪酬的透明度。許多企業采用保密的薪酬制度，其出發點都是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬公平性問題，從而減少員工與企業，員工與員工之間的矛盾。但是為使薪酬發揮激勵員工努力水平最大化的功能，員工應該了解組織是如何評估績效的。

4.薪酬體系的設計和實施必須取得有關領導的大力支持。這樣，在實件施過程中遇到阻力時能夠及時采取措施，以較大的彈性來防止大的動蕩。

5.薪酬體系在實施過程中，必須經過反復培訓、指導、反饋。經過多次強化后，才能真正貫徹執行。

6.薪酬方案的實施需要所有部門的配合。只有各組成部門共同發揮作用，組織才能獲得和保持競爭優勢。

7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基礎，薪酬文化對大多數人來說，是極具誘惑力的，因此，向內、外部人才及求職者大力宣揚公司優秀的薪酬文化，也是吸引并留住優秀人才的一種重要方法。

(四)薪酬管理中實施平衡計分卡的基本步驟

薪酬理念和薪酬管理原則的改變，必然促使薪酬制度發生重大的變化。而這一變革是在對企業戰略、企業特點的分析的基礎上進行的。合理薪酬體系可以吸納優秀員工，并能激勵員工為實現組織目標而努力工作，從而提升企業的競爭力。

1通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和現狀進行系統全面的深人分析，確立企業遠景和戰略。

2.在各種戰略目標上，找出它們的關鍵性/戰略性成功因素，然后討論它們的主要表現指標。也就是從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體績效目標。

3.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業員工的浮動薪酬(或績效薪資)與設定目標考核的結果掛鉤。

4為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作。

5.定期匯報企業各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關考核指標做出調整。

薪酬管理體系的設計是企業人力資源管理的核心內容，薪酬設計的合理與否直接影響到企業的效益與發展狀況。建立科學、合理、高效的績效管理體系，并真正與薪酬掛鉤。在現代人力資源管理中，當薪酬作為激勵員工的手段，成為員工職業行為的推動力時，就被當成一種資產。薪酬體系方案的設計與實施，改進了整個組織的人力資源管理，并在組織內激發了一種注重個人需要和員工參與、重視團隊精神、關注效率的工作氛圍，為提升組織文化并強化公司的價值觀創造了有利的條件，對公司未來的發展起到積極的作用。