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摘要：文章從“競爭理論”的角度進行分析，引入“博弈”的概念，結合國內的營銷實踐，分析直銷和傳統分銷存在的沖突及其發展趨勢，并提出協調方案，以運用于企業的銷售渠道決策和管理。

關鍵詞：直銷傳統分銷銷售渠道沖突協調

銷售渠道沖突的定義及分類

銷售渠道沖突指的是渠道成員發現其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身的目標，從而發生的種種矛盾和糾紛。直銷和傳統分銷的沖突從本質上講屬于廠商間的沖突，相當程度上也表現為商家之間的沖突。因為制造商進行直銷，實際也就是欲實現商品直接從生產領域向消費領域的跨越而從事的商業活動。說得更具體點，也就是廠家欲建立自己的商業領域來和自己傳統的產品銷售商進行銷售利益上的競爭。因此，直銷和傳統分銷的沖突也表現為銷售同一產品的不同銷售商之間的競爭。

銷售渠道沖突類型大體上有三種：不同品牌的同一渠道之爭；同一品牌的渠道內部沖突；渠道上下游沖突。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發生在廠家與商家、商家與商家之間。

直銷和傳統分銷沖突形成的原因及影響

沖突形成的原因

廠商間的競爭。營銷從粗放走向精耕的過程中，原來適應粗放經營的渠道模式的管理理念，已不適應新的營銷環境了，以致渠道成了整個營銷體系的“短板”。傳統渠道的種種弊端浮出水面，這些弊端也是各種廠商矛盾、市場執行不利的癥結所在。具體表現在：廠商溝通效率低，效果差；廠家執行力不足，市場方案層層變形；內部不經濟，內耗嚴重；營銷結構不穩定，中間商離心離德，客戶流失嚴重；渠道專業性差，不利品牌形象建立；廠家對渠道缺乏控制力。

近年來，以各種超市為主流的零售終端飛速發展，這對生產商而言，并非利好。零售商擁有消費者這一稀缺資源，掌控了最強大的渠道權力，出于利益沖突的本原，廠家和中間商的矛盾始終難以調和。為了能獲得自己期望的利益，生產商發展了包括直銷在內的各種新型的渠道模式。直銷作為一種銷售模式可以有效克服傳統分銷的缺陷，形成新的競爭優勢；且在目前的外在條件下，直銷的成本也越來越低，因此，受到生產商的歡迎而被采用，以取代功能弱化的經銷商和逾越日益強大的零售終端，這自然引起激烈的渠道沖突。

誤解。如果分銷渠道體系由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通、協同運作、團隊凝聚力等各方面可達到高程度的協調一致，還可避免許多不必要的渠道沖突，在網絡建設中，最有執行力、最有銷售力、最理想的渠道莫過于一體化的渠道。

出于這種思路和渠道的現狀，中間商被視為盤剝渠道上下兩端的代名詞，為廠家所深惡痛絕。很多生產商認為，消除渠道阻力，完全擁有渠道的控制權才是最好的銷售模式，因此，生產商試圖跨越中間環節而直接面對消費者，利用直銷等模式淘汰中間商，自然會激起中間商的反抗。

出于同樣的理解，中間商也異常反感廠家對渠道的整合，即使生產商發展新的渠道模式只是為了加強渠道控制力，他們也認為直銷等新興分銷模式最終會取代中間商，否定其價值和利益，兩者間的矛盾不可調和。因此，他們積極抵制包括直銷在內的新興渠道模式。

目標矛盾。生產方為了實現產品的快速流通及增強競爭能力，往往制定各種渠道政策以保證整體利益的最大化，很多時候需犧牲局部的利益，而中間商往往難以理解這些政策，也不愿意執行這些政策，他們只看到自身利益，追求自身利益的最大化，而缺少宏觀的眼光。由于許多經銷商跟不上形勢，及時完成從“坐商”向“行商”的觀念轉變，仍維持著向廠商要利潤而不是向市場要利潤的現狀，并由于先前成長速度過高，拉斷了一系列的管理鏈條，同時缺乏企業家思維和發展戰略，仍保持著粗放式經營。這樣，中間商難以在市場征戰中保持和生產商目標的一致，他們更關注的是自身利益實現的多少，更注重短期行為。

定位、角色、領域的不協調。制造商往往對直銷和傳統分銷的定位和它們充當的角色不明確，直銷在企業銷售渠道中到底是充當什么樣的角色？它的目的和未來的發展方向到底是什么？分銷在企業的渠道系統中處于什么樣的地位？它的職能有哪些？制造商自己都無法給出一個明確的答案，中間商當然也就更無法理解。兩種渠道間不能實現有效的溝通，中間商看到兩者間的否定性，擔心直銷會淘汰分銷，那么，抵制就成為理所當然。

因為定位和角色的含糊，渠道成員很難就他們在整個渠道系統中的確切的經營范圍達成共識，往往引起業務領域的重疊，即兩種渠道搶奪同一目標市場的消費者，沖突不斷發生。

沖突的影響

凡事都有利有弊，沖突是渠道運作的常態。從某種程度上講，渠道發生適度的沖突又未嘗不是一件好事。首先，直銷可以有效遏制中間商的過分膨脹，均衡廠家和中間商的力量，促成全面的合作局面。第二，有利于不斷改善渠道環境，，增加廠家的渠道權力，同時又可引起渠道的各個因素變動，最終推動渠道模式的變革朝集約化、扁平化方向發展。第三，推動中間商轉型，促使其發展。中間商迫于生存的壓力，不得不快速轉變觀念，發展或者轉變職能，以適應廠商和市場的要求而避免被淘汰的命運。第四，可推動直銷和傳統分銷各自的發展，給消費者帶來更大的利益。

但是，銷售渠道沖突如果不加以控制和協調，帶來的后果也不堪設想。尤其是在直銷和傳統分銷并存的模式下，渠道災難，可一觸即發。其一，直銷不可避免地要從中間商處爭奪客戶，挫傷中間商的積極性，導致中間商的集體對抗；其二，各銷售渠道利益分配難以均衡，易引起中間商的不滿，導致銷售策略難以執行，市場和價格混亂，廠家形象受損；其三，中間商忠誠度大幅下降，會盡一切辦法，阻礙直銷的發展，增加了生產商改善渠道環境的成本和業績的上升；其四，通路不暢，矛盾重重，將消耗廠家極大的精力和巨額的資金。直銷和傳統分銷的協調

由上可見，沖突有利也有弊，對待不同的沖突，企業采取的態度應該有所差異。為了避免銷售渠道沖突帶來的損失，保證產品價值最終被有效的實現，應該采取有力措施，協調兩者間的矛盾。

正確的認識沖突、對待沖突。只有正確的認識了問題的本質，才能尋找到解決問題的正確途徑。在認識了直銷和傳統分銷沖突產生的原因后，應針對其提出解決方法。沖突既然有利、有弊，處理時就應該區別對待，視具體情況而定，而不能一概而論。可以結合企業實際情況，采取相應的行動。

認識合作的重要性，減少廠商間的惡性競爭。當銷售渠道成員間存在著利益的沖突時，競爭性往往大于合作性，由此使得一個成員的行為一般不利于另一成員。如果每一個渠道成員都各自去追求自身利益最大化，只能產生短期相對最優的結果。從長遠來看，只有合作才能雙贏。而且，合作是克服傳統分銷劣勢、保證其價值實現的唯一方法，當然也是化解沖突的方法。

充分溝通，消除誤解。溝通是消除沖突的橋梁，生產方和中間商必須通過有效的溝通來消除彼此間的誤會，同時，也要充分認清形勢，消除誤解。

首先，要正確的認識中間商的價值。中間商是產品銷售不可或缺的組成部分，它具有的優勢是——資金支付的優勢；滲透力強，市場覆蓋范圍廣；可以分擔交易和庫存風險；擁有較廣的人脈；擁有倉儲、物流等方面的優勢。它的收入并不是對上下端的盤剝，因為其承擔了許多重要的營銷職能，創造了新的商品價值。因此其收入是合理的，而不應該視中間商為“寄生蟲”而一味的加以淘汰。

其次，正確認識直銷渠道和傳統渠道之間的關系。直銷和傳統分銷之間雖是互為否定的，但是，它們之間并非只是單純的存在沖突。在目前的環境下，廠家可利用它們互相促進、優勢互補。對制造商而言，兩者都不可缺少，因為作為一般廠家來說，不可能有雄厚的資金、豐富的市場運作經驗和能力來完成自己所有產品的銷售，因此，直銷等新興模式不可能、至少在短期內不可能淘汰傳統分銷模式，兩者會在很長一段時間內博弈和共存。

市場細分，明確定位，實施產品多元化。廠家制訂渠道策略時，必須詳細考慮直銷渠道和傳統分銷渠道的不同定位，保證其擔當不同的角色，不發生利益上的沖突。而且，要將這一定位明確的傳達至各渠道成員，確認各渠道成員都已正確理解。

市場細分，使直銷和傳統分銷兩種渠道面對不同的目標市場，在不同的區域進行銷售，避免渠道區域重疊，這可以有效防止兩種渠道間的利益之爭。同時，也可以使直銷和傳統分銷的優勢都得到發揮，各盡所長。比如，在市場集中地區實施直銷，在分散的地區實施分銷。

實行產品多元化，才可以實現市場的多元化，這樣，就可以使直銷渠道和傳統分銷渠道各自經營不同的產品，面對不同市場，從而避免直接的利益沖突。

加強渠道權力，促成合作，實現目標一致。要實現目標的一致，可以通過合作，也可以通過整合。合作可以實現廠商間目標的一致，化解沖突，實現雙贏。但合作有一個前提條件——合作雙方擁有相當的渠道權力。如果雙方的渠道力量相差太懸殊，就會被強勢方整合。

渠道權力是指在特定渠道中一個渠道成員控制不同分銷層次中的另一成員營銷戰略決策變量的能力。它與一成員對另一成員的依賴性密切相關，這種依賴性越大，渠道權力便越大。對于依賴性的衡量，可以通過以下兩個維度區劃：一是該渠道成員從另一渠道成員處獲得效用的大小；二是該渠道成員從其它地方獲得這種效用的可能性，也就是這種效用的稀缺性。依賴性是效用和稀缺性的乘積。權力是通過占有和掌握對他人而言的重要的資源而獲得的，在現今環境下，市場中一個重要的稀缺資源就是消費者，從中我們可以找到獲取渠道權力的方法，促成目標的一致。

通過合作實現目標的一致，其一，首先必須清楚合作是建立在公平的基礎上的，利益分配必須均衡，因此生產商與中間商應該充分溝通，了解彼此的需求，協調好利益的分配，并制定有力的措施保證分配的均衡。其二，繼續發展直銷等新興渠道模式，減少對中間商的依靠，尤其是對超級終端的依賴。在搶奪消費者這一資源時，增大自己的渠道權力，以獲取權力的均衡，制衡中間力量的過分膨脹，保證各自的合理利益。其三，實施多家分銷，減少對單個中間商的依賴，在傳統渠道中引入競爭，削減中間商的渠道權力，保持權力的均衡，從而實現和保證合作，達成目標一致。其四，塑造良好的企業形象，打造消費者喜愛的知名品牌。贏得了消費者的鐘愛，就直接獲取了稀缺資源，形成強勢權力，很容易便可促成合作。此外，還可通過對違約的嚴厲懲罰來保證雙方對合作承諾的遵守。

通過整合實現目標一致，也即將分銷渠道轉化為直銷渠道，直接消除矛盾主因。生產商如果具有強大的渠道權力和資金實力，可以對渠道直接進行收購整合，或者承擔自建渠道的巨額費用。整合存在著許多方式，比如，與中間商合資建渠道；制造商向中間商注股；協助中間商向物流配送中心轉型等等。這些手段，就是為了加強廠商間的利益聯盟，形成利益共同體，從而消除渠道間的沖突。

參考文獻：

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