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完成法人轉制后，隨著本地化經營策略的建立和實施，人民幣業務特別是零售業務成為在華外資法人銀行的重點發展領域。

青島轄區外資銀行零售業務開展的基本情況

目前，青島轄區8家外資法人銀行中，已有6家獲準經營對中國境內公民的人民幣業務，企業銀行青島分行也正在積極進行籌備。上述7家銀行均將零售業務特別是面向中國境內公民的零售業務作為近期業務發展重點，并在網點布局、渠道建設和產品設計等方面做了大量的工作。從網點布局看，轄區現有的11家支行中有4家專營零售業務，5家兼營零售業務。在渠道建設方面，通過開通網上銀行服務、設置自助服務機具等方式彌補物理網點數量較少的不足，7家銀行開通了個人網上銀行服務，共設置了26臺ATM。5家銀行已開始發行借記卡，東亞銀行已開始發行信用卡，截至2010年9月末，借記卡和信用卡發卡量分別達到17653張和1198張。在產品方面，在繼續辦理傳統存款業務基礎上，外資銀行開始逐步進入個人貸款、理財產品銷售等新的業務領域，4家銀行開始辦理境內公民個人貸款業務，貸款品種已涵蓋按揭貸款、個人經營貸款、消費貸款等多個類別，并發售個人理財產品，同時銷售保險產品。截至2010年9月末，轄區外資銀行儲蓄存款余額達到21.34億元，同比增幅30.03%，其中境內公民儲蓄存款占比已超過60%；個人貸款余額2.89億元，同比增幅38.72%；累計銷售理財產品5.19億元；銷售保險產品152筆，零售業務已初具規模。但與中資銀行相比，外資銀行零售業務仍存在明顯差距。儲蓄存款和個人貸款在轄區總額中占比分別只有0.71%和0.26%，外資銀行在一手房按揭、汽車貸款、代銷基金、托管業務等市場熱門產品領域處于空白狀態。

轄區外資銀行零售業務經營的主要特點

業務管理架構及營銷模式各具特色。匯豐銀行和渣打銀行青島分行實行雙線匯報的矩陣式管理模式：設立專營零售業務的支行，行長同時向分行行長和北方區零售業務總監匯報，在業務上主要接受條線主管的領導。同時，銷售和服務的管理職能也實現了分離，支行行長主要負責銷售管理，服務及營運控制則由專門人員進行管理，并按條線進行匯報，貸款審批權限也集中于區域總部。東亞銀行和南洋商業銀行青島分行實行傳統管理模式：在分行設立個人零售業務部，實行支行到分行再到總行的垂直報告路線，分行有一定的貸款審批權限，總行職能部門對分行進行業務指導。韓資銀行則實行松散型管理模式。零售業務尚處起步階段，未設置專業管理部門，只在分行市場部門設個人業務營銷崗位。經營策略及市場定位存在差異，市場表現差別較大。匯豐銀行和渣打銀行為代表的國際性銀行，主要借助母行品牌、國際性網絡、成熟的管理模式等方面的優勢開展業務，總行支持力度較強，產品比較齊全，經營策略較為穩健，管理相對比較完善，客戶定位方面偏重于高端客戶。以匯豐銀行為例，截至2010年9月末，其卓越理財賬戶數是普通賬戶數量的2.7倍，賬戶余額在儲蓄存款余額中占比達90%以上。以東亞銀行和南洋商業銀行為代表的港資銀行，母行品牌優勢不是很突出，但對中國市場比較了解，對發展中國業務也非常重視，業務發展策略相對較為激進，在客戶定位方面，雖然也已經或準備推出高端服務品牌，但目前仍以中低端客戶為主。以東亞銀行為例，截至2010年9月末，其顯卓理財賬戶只占賬戶總量的6.6%。而韓資銀行，主要服務于本國客戶，轉制后雖然開始拓展中國客戶，但尚處起步階段，品牌、產品等方面都沒有明顯優勢，業務發展面臨較大困難。業務考核模式有所差異。以匯豐銀行和渣打銀行為代表實行記分式考核，依據客戶經理級別、業務對應的權重以及完成業績，加總計算總體的達標情況，總行會按季度或月度來計算零售支行得分和客戶經理的業績，并據此確定客戶經理的績效考核和職務晉升。以南洋商業銀行和東亞銀行為代表實行指標式考核，總行結合上一年度的經營情況設定本年度各項零售業務的目標，據此對分行進行考核，具體的考核指標包括財務指標和業績指標，如各項業務增量、貸款利息收入以及手續費收入等。而韓資銀行尚未制定明確的考核方式。

業務發展中存在的問題及困難

市場發展戰略不夠清晰。隨著各家外資銀行陸續完成法人轉制，搶占市場、爭取更大的利潤空間、滿足監管要求成為當前的首要任務，但外資銀行實際經營中卻對自身戰略發展方向和市場定位缺乏充分考量。一是總行過度集權，不利于分行業務發展。例如渣打銀行規定新設支行的選址由總行統一確定，受信息充分性的影響，總行對各地市場狀況經濟布局并不非常熟悉，決策可能不盡合理。二是個別外資銀行總行下達的任務指標不適應各地市場環境的變化，使分行面臨較大壓力。如東亞中國對青島分行下達的住房貸款業務指標明顯偏高，受房地產有關調控政策的影響，2010年上半年該分行任務指標僅完成三分之一，而其總行沒有根據經濟形勢、國家政策及當地市場變化情況對指標進行合理調整，為分行員工放松業務準入標準埋下風險隱患。通過非現場監測發現，該分行前期發放的部分個人貸款風險分類已調整為關注類，貸款質量向下遷徙的趨勢值得關注。風險管控能力堪憂。一是操作風險。一方面，外資銀行轉制以前多是從事對公批發業務，分行管理層缺乏有關零售業務的風險管控經驗，而一線操作人員對此類業務的熟悉和掌握程度也存在不足，另一方面，由于系統功能不健全和長期以來的管理習慣，外資銀行的業務操作較為依賴人員控制，潛在的操作風險隱患也值得關注。前期，轄區外資銀行出現的幾次風險事件均與一線員工違規操作直接相關。二是聲譽風險。值得關注的首先是理財產品相關的聲譽風險。在前期發售的理財產品發生虧損之后，與中資銀行相比，外資銀行的應對能力明顯較弱。其次是業務創新過程中伴隨的聲譽風險。近期，轄區一家外資銀行遭到不法分子利用其個貸產品的名義進行詐騙，引發客戶投訴，還有一家外資銀行支行為控制成本撤銷現金業務也引發了客戶投訴。三是信用風險。雖然目前外資銀行個人業務的不良貸款余額較小，但信用風險開始逐步顯現，截至2010年9月末東亞銀行青島分行已經先后出現了4筆關注類貸款，而渣打銀行青島分行開始經營的“現代派”個人無擔保貸款余額已有32.35萬元，其信用風險走勢值得關注。四是合規風險。近年轄區外資銀行也逐步涉及房地產、個人住房貸款等政策焦點行業，但其在國家政策調控的解讀、所在市場的行業風險判斷以及有針對性地出臺具體實施細則和操作上能力顯得較為薄弱。人員流動性較高，人才缺失問題突出。近年來，轄區外資銀行對本地人才的吸引力大不如以前，多家外資銀行員工流失率明顯偏高，員工結構不合理問題日益突出。究其原因：一是隨著中資銀行薪酬福利的提高，近些年外資銀行的薪酬水平已經漸漸失去市場競爭力，個別外資銀行還存在同工不同酬的現象。二是外資銀行轉制后不能真正做到本土化，其固守母國的企業文化理念與中方員工存在難以融合的差距。三是缺乏對中方員工職業發展的上升渠道，有的外資銀行中的中方員工通過多年努力最多只能獲得分行副行長職位，且多負責分行內部事務管理，關鍵崗位和業務條線則由外方副行長掌握。如轄區三家韓資銀行和兩家日資銀行中，僅有山口銀行配有一名分管合規等內部事宜的中方副行長。

促進外資銀行零售業務健康穩健發展的建議

督促外資銀行總行在業務發展戰略及市場劃分方面進行認真評估。認真評估分行所在地經濟環境，科學合理地設定個人零售業務發展戰略，并根據當地經濟結構的變化及分行發展的實際情況進行階段性的調整。應細分當地個人零售業務市場，提高產品創新能力，開發有發展前景和市場競爭力的業務品種，并在風險可控的前提下，合理審慎確定各級機構的授權，充分發揮主動性。督促轄區外資銀行加強對有關業務風險的管控力度。分行應完善個人零售業務內控管理，進一步完善和細化符合分行實際的業務操作流程。加大內部人才培養力度，建立內部員工崗位補充機制，防范人員流失帶來的操作風險；完善企業文化和員工薪酬制度，加強外資銀行對本土員工的職業吸引力。總行應加強對宏觀經濟形勢分析判斷及應對解讀政策的能力，及時應對政策變化完善有關制度流程并加強人員業務培訓，而分行應主動及時地與總行和當地監管部門溝通，準確理解和把握政策信息，避免因對政策的誤解而出現合規風險。加強對外資銀行個人零售業務準入的指導和支持力度。對于符合條件資格的外資銀行，可以逐步放寬其業務準入的限制，允許其經營中資銀行的同類產品，增強外資銀行的市場競爭能力。開展對外資銀行經營情況的評估，并根據評估結果進行業務準入的調整。對于經營不規范或違規的情況，可暫停業務或取消業務資格。