導(dǎo)語(yǔ)：怎樣當(dāng)好副手3一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

當(dāng)好一個(gè)副手

案例：陶平（化名）是一家快速消費(fèi)品公司的副總經(jīng)理，他與總經(jīng)理鄭軍（化名）有過(guò)將近兩年的合作的“蜜月期”。開(kāi)始，總經(jīng)理在充分認(rèn)同他的工作能力和行為方式的基礎(chǔ)上給了他足夠的個(gè)人舞臺(tái)，同時(shí)不加掩飾地贊賞和支持，使員工對(duì)陶平有較高程度的認(rèn)同感，使陶平的工作有了群眾基礎(chǔ)。陶平的個(gè)人能力很強(qiáng)，兩年來(lái)公司的運(yùn)營(yíng)狀況有了長(zhǎng)足的改進(jìn)。

然而接下去的第二階段總經(jīng)理的職位安全感降低，對(duì)副手陶平采取了限制性行為，領(lǐng)導(dǎo)方式從授權(quán)式轉(zhuǎn)化為命令式。同時(shí)，在公眾場(chǎng)合表現(xiàn)出對(duì)陶平的不滿，令員工對(duì)正副職之間的關(guān)系有了種種猜測(cè)，這樣不但動(dòng)搖了陶平工作的群眾基礎(chǔ)，還影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍，使正副職之間的矛盾轉(zhuǎn)化為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的不安因素。陶平覺(jué)得十分郁悶，并耿耿于懷。

分析：

第二階段明顯就是正副職工作類型不匹配的典型。副手在環(huán)境變化時(shí)沒(méi)有對(duì)變化的本質(zhì)作有效的分析，沒(méi)有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型的變化做出相對(duì)的調(diào)適，相反，個(gè)人的情緒開(kāi)始起作用，從而使正副職的關(guān)系進(jìn)一步惡化。

從以上的例子出發(fā)，我們著重從以下三點(diǎn)對(duì)如何當(dāng)好副手給出建議：

第一，好的副手需要有良好的敏感性。

副手在企業(yè)中是一個(gè)極其特殊的崗位，他們既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是被領(lǐng)導(dǎo)者；既是決策者，又是執(zhí)行者；既唱主角，又當(dāng)配角，所以就面臨著雙重要求。他們必須能清楚理解、合理使用權(quán)利和越權(quán)之間的微妙界線，這就要求副手具有良好的敏感性。

在本案例中，副手陶平先后犯了兩個(gè)大戒。首先，他沒(méi)有清楚地找出正副職之間的那條敏感又脆弱的界線；各方面的強(qiáng)悍表現(xiàn)和過(guò)度的自我中心觸發(fā)了正職的自我保護(hù)機(jī)制，從而使良好的匹配出現(xiàn)分歧。接著，在正職做出防御反應(yīng)后，副手陶平完全沒(méi)有意識(shí)到是自己威脅到了正職的崗位安全感，也就完全沒(méi)有采取相應(yīng)的彌補(bǔ)措施，使問(wèn)題更加惡化。可以想像，只要陶平在以上兩個(gè)環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)中做出合理調(diào)適，這個(gè)嚴(yán)重的結(jié)局是完全可以避免的。

當(dāng)然，敏感性并非與生俱來(lái)，但是既然副手這一崗位對(duì)敏感度有高要求，我們就必須調(diào)適自己，做到人職匹配。只有在不斷的察覺(jué)變化———準(zhǔn)

確分析———合理調(diào)適的循環(huán)中我們才能不斷地提高自己的敏感度。

第二，副手必須有良好的情緒管理能力。

心理學(xué)界在智商、情商之后又出現(xiàn)了逆商這一名詞，來(lái)衡量人們處理逆境的能力。本案例中副手陶平在第二階段無(wú)疑身處逆境，但他沒(méi)有處理好這種不利環(huán)境，沒(méi)有調(diào)適自己的情緒狀態(tài)，在環(huán)境變化時(shí)更多地把過(guò)錯(cuò)歸因于正職，使矛盾一發(fā)而不可收拾。在工作的過(guò)程中，人們其實(shí)是在扮演一個(gè)第二角色，需要更多的束縛和制約，對(duì)于副手這一特殊職位可能情緒的束縛更為明顯，我們需要學(xué)會(huì)對(duì)各種情感特別是消極情感加以控制。當(dāng)然做出正確歸因后，要有自然的情緒調(diào)整。

第三，要針對(duì)正職的領(lǐng)導(dǎo)類型和處事方式采取相適應(yīng)的行為模式。

工作壓力理論認(rèn)為角色賦予者和角色扮演者之間存在一個(gè)復(fù)雜的交互作用。當(dāng)兩者相互匹配時(shí)，他們感受到的壓力都會(huì)降低，工作滿意感則會(huì)顯著提高。在本案例的第二階段就是角色賦予者（正職鄭軍）和角色扮演者（副手陶平）不匹配的典型。正職鄭軍要求陶平僅僅是一個(gè)副手，但是陶平則不自覺(jué)地超越了副手的權(quán)限，對(duì)正職產(chǎn)生了威脅。同時(shí)在工作方式上他們也產(chǎn)生了較大的偏差，第二階段正職鄭軍的命令式領(lǐng)導(dǎo)模型和副手陶平有能力但不愿意的行為方式產(chǎn)生了較大的沖突，最終不歡而散。雖然正副手之間是一個(gè)交互作用的過(guò)程，但是權(quán)利上的偏重使正職很自然的處于一個(gè)優(yōu)勢(shì)地位，副手的工作方式必須有意識(shí)地和正職保持一致和匹配，這樣才能創(chuàng)造良好的工作氛圍，創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。

從以上看來(lái)，當(dāng)好一個(gè)副手，并不是一件容易的事情，他需要一個(gè)人不僅謹(jǐn)慎、克制，還要機(jī)靈，收斂，能忍讓，并且要主動(dòng)，而絕不可被動(dòng)地體現(xiàn)這些心理素質(zhì)。所以，當(dāng)好一個(gè)副手必須有當(dāng)“幕后英雄”的心態(tài)和意愿，如果對(duì)此覺(jué)得十分勉強(qiáng)，就做不好副手