導語：如何才能寫好一篇執行力培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

但是，在這一片浮華下面，是否執行力培訓真的是開展得如火如荼？或者說，企業真的需要這些執行力培訓嗎？現行執行力培訓是否存在問題？ 陽經理作為一個大型啤酒集團的銷售培訓經理，覺得現在的執行力培訓，特別是一線員工的執行力培訓存在以下一些主要問題：

一是外部培訓沒有“執行力”，即使短短的調研，根本就不能對企業的執行力有一個基本的更不用說透徹的了解，所以，“執行”起執行力培訓來，肯定是虛弱無力。

二是太過理論化，動不動就是企業文化、管理制度的問題等等。把做一件具體事情的問題完全“提升”到戰略、企業文化、管理、流程上來，將執行力與一些無關的理論牽強附會，表現出執行力培訓的“弱智”和“無知”。

三是執行力的基本內容都不清楚，更何談去提高執行力？可以說每個企業的各個層面的執行力都可能不相同，也不會有統一的規律可循。很多外部的執行力培訓到頭來無異于“對牛彈琴”。

怎么解決企業內部的執行力培訓沒有什么實際效果的問題？陽經理對執行力培訓有自己獨到的見解，并將自己的見解升級成一種自創的執行力培訓方式，針對一線業務系統員工進行了一次執行力提升的培訓，或許能給現有的執行力培訓市場提供有益的啟示。

一、執行力培訓最起碼的起點是必須要讓企業員工知道他的執行力包括哪些內容，并且與日常工作結合的一些細節有哪些？

陽經理作為一個銷售培訓經理，對下屬區域公司的幾個銷售公司一線員工的銷售能力提升，一直在進行研究和摸索：一線員工他們長期派駐在外，主要的工作是什么，他們是否知道這些工作與他們哪些能力有關？這些能力是否可以進行培訓進行提升？提升他們的執行力的關鍵因素在哪？每個區域或每個公司的業績不同，是否反映他們各方面的執行能力強弱不同？我對他們進行執行力培訓是否一定得有相當的針對性，這樣，才能讓他們有的放矢，提高得更快？雖然每個人都有工作職責描述，但只是作為文件進行簽署，他們沒有得到系統的講解，也就是說，他們可能對自己工作職責缺乏最詳盡的了解？這些工作職責描述如何跟執行力掛起鉤來？怎樣我才能讓培訓做得更有目的性？還有，執行力培訓是要讓被培訓員工了解執行力是什么東西，還是最終目的是為了針對性地發現問題，從而解決問題，得到執行力的整體提升？

陽經理從區域公司人力資源部找到了去年進行工作分析后塵封已久的一線員工工作職責書，想從這里找到靈感。看到一項項的工作描述，陽經理突然想到：其實，工作職責描述是否是對執行內容的另外一種說法？對了，執行力就是解決問題的能力，而一線業務員工的執行力就是要解決職責描述中所描述的工作的方方面面的能力！

陽經理豁然開朗，執行力提升的入口不就有了嗎？將職責描述加以引伸，對其進行一次全面的解剖，將各種職責轉化成能力項，并且將各項能力進行細化，挖掘一線業務員工執行中需要的各項能力—這就是執行力。這種對執行力的詮釋將比其它任何所謂的執行力培訓對執行力的分解更詳細，更具針對性，更有說服力！

首先，讓一線員工了解，與他休戚相關的執行力到底是哪些，而不是首先告訴他，你的執行力跟公司的發展關系大著呢，“萬丈高樓平地起，這需要你們的不折不扣的執行力”，“簡單的事情重復做，簡單的話重復說，這就是你們的執行力……”！脫離了不著邊際的說教，跟員工的實際工作結合起來，員工一定會認真聽，會進行積極的思考，會對自己進行對比、剖析。同時，這一定解決了企業培訓最大的障礙—被培訓員工再也不會覺得培訓只是上面的安排，講的都是天馬行空，不著他們邊際的事情，跟他們實際沒有什么關系。

以下是陽經理對一線業務員工所作的執行能力的各項主要內容的總結，寫了這個初稿以后，陽經理的這次培訓就有一個非常明晰的線索了：

二、執行力培訓必須要讓員工和管理者知道執行力的弱項在哪，欠缺或者還沒實施的執行力在哪？

通過以上這張表，小陽對這次執行力培訓有了底，雖然業務拜訪能力、客戶溝通能力等是執行能力的總結，但后面的細節卻都是按照一線員工的實際工作而進行的細化。于是，他將此表先打印出來，去征求老總的意見。沒想到，老總直說“好！好！我一直也在想如何提高一線業務員工的執行能力，這，非常之有針對性啊！如果通過此份表格，能將他們的弱項表現出來更好。知道執行力包括哪些內容，知道他們在哪些方面還有短處，這樣我們都知道改進的方向在哪，這不更好嗎？你回去想想，可將其內容豐富一下。”

陽經理一聽，哈哈，正合我意也！沒想到老總沒讓我講大道理，跟我想到一塊去了。只是，開始對下屬公司是否認同完全的“挑刺”沒底，這回老總主動提出，正是這次培訓的關鍵啊！培訓只講什么是執行力，并不能達到執行力的提升。如果能講現在的執行力的具體問題，是這次執行力提升培訓的最關鍵！

陽經理于是找到了大區經理，與他進行了磋商，回來進行了總結，并按能力強弱將各項執行能力進行了詳細的分解。以下是陽經理修改后的執行力自檢表：

通過這張自檢表，迎合一線業務員工在培訓過程中可能會進行自我剖析的需要，也迎合了執行力提升最起碼的要求：先了解員工現在的執行力有哪些長處可推廣和發揚的，執行力的缺陷和不足又在哪里，針對某一個別員工他又在哪些方面需要幫助，培訓師需要給予更多的關注和指導。雖然上面這張圖沒有注明他們的工作責任心強弱，沒有體現他們有無創新能力，但表明了最實在的一點：一線員工我們最關注他們的實際的按部就班的操作能力。

三、培訓過程通過自檢，發現問題，有的放矢地、重點地提出解決有些方面執行力不強的解決辦法，真正讓員工知道怎樣才能提高執行力

陽經理針對上面的自檢表，開始著手想在如果某些方面員工做得不好，確實缺乏執行力，應該如何想辦法來提高他們。于是，他結合自己的管理經驗，結合一些執行力的書籍，他又針對性地撰寫了一些解決方案，供培訓現場進行研討和解決。

培訓開始了，小陽已對這次培訓已胸有成竹，并請來了一些相關領導在培訓的同時，適時給予指導。盡量將其由一言堂式的灌輸變成一個有員工熱切參與的研討會，并通過研討，將大家的熱情全部發揮出來，從而將大家平常盡量隱藏從而總部很難覺察的一些問題發掘出來，獲得一次珍貴的發現問題、找到解決方案的機會。

在作了一些開場白后，陽經理首先作了一個簡單的定義，并簡要說明了執行力提升的重要性，同時還強調了在執行過程中發揮主觀能動性的重要性。

然后，他開始簡要地對該部門一線員工執行力進行了概括。

最重點的一步到了，小陽將復印的自檢表拿出來，人手一份，開始逐項進行講解。然后，讓員工開始進行自我評判，對自己的執行能力排序，然后找到自己還沒做的項通過自己對自己的檢討。員工由于一直在前線拼搏，很少對自己的執行力進行過評價，看到這樣一個自檢表，覺得是一個很好地對自己進行評價的機會，也好讓自己總結一下，與同事對比一下，與公司的要求對比一下。他們還發現自己的執行原來也這么系統，并且有些方面確實還沒有做過，有些方面努力執行了，卻沒有做好，有些方面確實需要給予幫助，雖然一直想提高，但好像一直沒找到很好的辦法。

他們都非常認真地對自己進行了一次執行力的徹底的評估。

利用休息的時間，陽經理快速地將這些自檢表進行了一次匯總，得出一張匯總表，然后將匯總表的結果進行了總結。哇，不看不知道，看來每個員工都還有一些迷惑的地方，還有一些弱項！同時，整體上來說，整個部門還是存在一些執行力不強的問題，還需要改進和提高。看來，他開始準備的具針對性的解決方案真面目要派上用場了！

以下是陽經理做的匯總總結：

1、總體來看，拜訪制度、具體拜訪、內部溝通都還存在一定問題。區域規劃不明確以及開展活動的時間性存在改進之處。

2、具體如下：

A、雖都認為自己對路線熟悉，但大部分存在無固定拜訪路線表，并且大部分對客戶不完全熟悉，拜訪不按時按路線，隨意性較強；拜訪前的準備與拜訪后的總結也需要加強；

B、與客戶交談時，只說，不善于提問；與客戶溝通手段單一不全面；

C、普遍存在與其它部門溝通受阻的現象；

D、生動化較好，但也是公司安排就做的居多，主動性還不強；

E、開拓能力需要加強；

F、存在一定的竄貨現象；

G、開展活動的時效性不夠。

通過以上得出的執行力的存在需要改進的項目，陽經理抓緊時間，理清一下思緒，趕快制定了一個下半時段的培訓重點計劃，這也是下一步需要提升的執行力的重點：

一1、執行力重點：拜訪制度的盡快形成，使大家更加作好拜訪前與后的準備與總結；同時在熟悉路線的情況下盡量按時定線拜訪，并加強與客戶的熟悉過程；

2、方法：客戶資料卡制定、拜訪路線圖、區域劃分、拜訪八步驟等

二1、執行力重點：提高大家的參與意識，在內部交流與外部溝通中加強溝通能力；

2、方法：溝通技巧、異議處理、關系營銷等，加強系統團隊的合作概念，創造機會與其它部門更多的交流；進行溝通能力的培訓；

三1、執行力重點：堅決杜絕二批竄貨現象

2、方法：制定價格實施辦法，制定竄貨管理制度，協作客戶送貨；

四1、執行力重點：加強各類活動的時效性控制，同時加強促銷資源的管理；

2、方法：制定促銷活動管理辦法，加強促銷活動管理

五1、執行力重點：終端建設

2、方法：終端開發方法、生動化執行、與客戶協同開發市場方案

下半時段培訓時間到了，陽經理首先根據總結，對總結表進行了一下闡述，簡要說明了一下現階段整體執行力存在的差距，然后將話題引伸到了下一步提升執行力的重點。他將執行力提升需要用到的方法，與執行力提升重點緊密結合了起來。對執行力提升進行了最切中實際的分析，與其原來想到的解決辦法完全揉合到了一起。

也很奇怪，坐在下面的同仁們不但沒有因為執行力不夠感到沮喪，反而像激發了心里面積聚已久的想法和思路，在培訓的過程中，隨著陽經理對這些執行力的分析，伴著陽經理提出的方法，大家各抒己見，非常之踴躍。這樣，一套套提高以上執行力的具體辦法，就非常清晰地一步步地發掘了出來……

最后，陽經理在所有具體解決辦法出臺后，又以重點提醒的方式，對他們提升執行力的幾大注意事項作了深入淺出的解析：

1、樹立明確的目標，并進行目標量的分解，確立執行力的方向；

2、在工作中強調團隊協作的重要性

3、將知識和技能當作提升執行力的基礎

4、盡量多的容造溝通環境，創造內部溝通和外部交流的機會。通過溝通和交流，吸取同仁的寶貴經驗，了解自己的不足，找到提高的捷徑。

篇2

 

提高個人執行力的心得體會

 

感謝公司給我這次培訓學習的機會，通過這次的課程，讓我收益非淺特別是讓我明白了做一個有執行力的人對公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性，用一句話概括：個人執行力決定個人的成敗，企業的執行力決定企業的興亡。

 

其實執行力的定義很簡單，就是按質按量不打折扣的完成工作任務這就是執行力最簡單的解釋，但正是這么簡單的執行力卻是很多人、團隊、企業所欠缺或者說是不完備的，下面就我在培訓中所體會到的談幾點看法。

 

1：個人執行力是指每個人把上級的命令和想法行動化，把行動變成結果，沒有任何借口的保質，保量的完成任務的能力。一個優秀員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色的完成任務，要提高執行力就必須學會在遇到問題和阻礙時不找借口而是積極的尋求解決問題的方法。

 

2：執行力需要培養自己的自覺習慣，摒棄惰性。觀念決定行為，行為形成習慣，而習慣左右著我們的成敗，在工作中常有的狀況就是，面對某項工作反正也不著急，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做，一但習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格。這其實是執行力差的表現，執行力的提升需要我們改變心態，形成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，面對任何工作是把執行力變為自發自覺的行為。

 

3：執行力需要加強過程控制，要跟進、跟進、再跟進，有時一個任務的完成會出現前松后緊或前緊后松的情況，其主要是工作過程未管控所造成的，而行之有效的方法就是每項工作都制定進度安排，明確到哪天需要完成什么工作，在什么時間會有階段性或突破性的工作成果，同時要自己檢查計劃實施的進度，久而久之執行力也就會得到有效的提升。

 

4：執行力需要團隊精神，老師用了三個和尚的故事做了生動的比喻，就是這個寓言使我們認識到團隊的重要性，在完成一項任務時缺乏團隊協作的結果是導致失敗，每個人都不是一座孤島，在工作時需要相互協作，相互幫助，相互提醒，這樣才能不斷提升自己完成任務的能力。

 

提高個人執行力的心得體會

 

感激公司給我這次培訓學習的機會，經過參加此次課程，讓我受益匪淺，感觸良多。異常是讓我明白了做一個有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。一句話概括即為：個人執行力決定個人的成敗，企業執行力決定企業的興亡。

 

執行力的定義很簡單，就是按質按量、不折不扣的完成工作任務。這是執行力最簡單也是最精辟的解釋。可是正是這么簡單的執行力，卻是很多個人、團隊、企業所欠缺或者說是不完備的。下頭我就從提升個人執行力方面談一談幾點看法。

 

一、個人執行力是指每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，沒有任何借口保質保量完成任務的本事。團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。一個優秀的員工從不在遇到困難時尋找任何借口，而是努力尋求辦法解決問題，從而出色完成任務。要提升執行力，就必須學會在遇到阻礙時不找借口而是進取的尋求解決問題的方法。

 

二、摒棄囫圇吞棗式的盲目執行。有些員工把簡單重復上級團組織的文件和講話精神看著是貫徹執行，好像是上級組織的文件和講話精神的忠實執行者，其實不然。把上級精神與本部門的實際情景相結合，教條式地執行，這不是真正在執行上級精神，而是對上級精神的消極敷衍。

 

三、避免老套陳舊的之行方式。不少員工還是習慣于用開會、發文、寫總結的辦法抓工作，似乎工作就是開會，發文就是工作，寫總結就是工作效果，有的甚至錯誤地認為用會議、發文形式安排、督促工作，顯得規范、正統，具有權威性。在這樣的思想支配下，自覺不自覺地把開會、發文、寫總結當成推動工作的“”，這導致個別基層團組織工作不踏實，只會做表面文章。

 

四、執行需要培養自我的自覺習慣，摒棄惰性。觀念決定行為，行為構成習慣，而習慣左右著我們的成敗。在工作中常有的狀況就是：應對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可甚至是領導追要的地步才去做。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風格，這其實是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態，構成習慣，把等待被動的心態轉變為主動的心態，應對任何工作把執行變為自發自覺的行動。

 

五、執行需要加強過程控制，要跟進、跟進、再跟進。有時一個任務的完成會出現前松后緊或前緊后松的情景，這主要是工作過程未管控所造成的。而行之有效的方法就是每項工作都制定進度安排，明確到哪天需要完成什么工作，在什么時間會有階段性或突破性的工作成果，同時要自我檢查計劃實施的進度，久而久之，執行力也就會得到有效的提升。

 

六、執行更需要團隊精神。大家都聽過三個和尚喝水的故事：當廟里有一個和尚時，他一切自我做主，挑水喝;當廟里有兩個和尚時，他們經過協商能夠自覺地進行分工合作，抬水喝;可當廟里來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不愿意干，其結果就是大家都沒水喝。這則寓言使我們認識到團結的重要性，在完成一項任務時，缺乏團隊協作的結果是導致失敗。每個人都不是一座孤島，在做工作時，需要相互協作，相互幫忙，相互提醒，這樣才能不斷提升自我完成任務的本事。

篇3

摘 要 員工作櫧笠檔鬧魈澹是企業價值的創造者，是企業執行力的直接體現者。在當前企業管理中，提升企業員工整體執行力水平對企業管理提升具有重要作業用。本文在分析當前基層供電企業員工執行力現狀的基礎上分析了其成因，提出提升員工執行力的具體措施。

關鍵詞 供電企業 員工 執行力

企業員工整體執行力水平的高低直接反應企業的管理水平。提升員工整體執行力，對基層供電企業的安全生產能力，經營績效水平，品牌形象的提升有著至關重要的作用。如何提升員工整體執行力，對基層供電企業來說是個重要課題。

一、當前基層供電企業員工執行力現狀

當前，供電企業員工執行力水平高低不平，整體執行力不強。部分員工在新業務、新標準、新要求面前表現出不知、不會、不能的狀態，同時又不思進取。常常導致規章制度執行不到位，工作質量達不到要求，企業整體業績水平及形象受到影響，同時導致企業凝聚力減弱。

二、員工執行力不強的原因

（一）人員配置不合理

基層供電企業，特別是小規模企業，管理人員編制少，實際配置的少，而業務量沒有減少，一人兼數崗，日常工作應接不暇，嘗嘗顧此失彼，工作質量不高。同時，一些管理人員能力水平不能滿足崗位需求，形成事實上的冗員，直接導致其對應業務執行力的衰減。

（二）員工培訓實效性差

近年來，供電企業對職工培訓是比較重視的，每年投入的教育經費，舉辦的培訓班次都不少。但就基層單位而言，現有培訓多數限于文件制度的宣講，實效性差。教育培訓對員工素質提升的促進作用不明顯。

（三）管理制度落實不到位

目前，供電企業的管理制度已趨完善，現有制度體系基本實現業務全覆蓋。但是，在基層單位，制度落實并不理想，制度與工作實際沒有有效銜接，仍然有盲目工作，有法未依的現象。造成這種情形的根本原因是企業沒有對現有規章制度進行分門別類的有針對性的宣貫，管理部門管理人員對自身業務范圍內的制度掌握的不全面不透徹。延伸到一線班組更是不清楚，不理解，制度執行力層層衰減。

（四）企業激勵機制不完善

基層供電企業都有自己的一套績效考核方案，制定了考核指標褲。但是評價指標缺乏量化依據，評價結果多靠人為主觀意見，缺乏說服力。常常導致考核評價果流于形式，評價結果不能客觀反應員工的貢獻率，最終體現在績效工資上干多干少沒有明顯差異。這種模式，讓慵懶的員工更加懶惰，團隊意識淡化，集體榮譽感降低。懶員工的不作為必然導致勤奮員工工作量的增加，工作量增加，差錯率相應升高，員工挫敗感相應增加。如果沒有相應激勵措施，勤奮員工的積極性被打消。最終的結果是企業凝聚力減弱，企業整體執行力下降，企業管理提升的難度加大。

三、提升員工執行力的措施

（一）合理調配人力資源

企業對員工定期開展崗位適應性評價工作，根據評價結果，對人員進行適應性調整。通過人員調整，把每位員工配置到能夠勝任的崗位上，讓每位員工找到適合自己的位置。這樣可以有效避免因人員配置不當而產生事實上的冗員，避免人力資源浪費。在選人用人時，打破“能上不能下”的陳舊思維，給真正有能力的人才提供發展平臺，激活員工整體向上的激情。企業在選拔管理人員及班組長時，要考慮人員的綜合素質，選擇有擔當意識、責任意識、團隊意識，有管理能力同時又懂業務的骨干力量，避免外行管理內行的情況出現。管理人員和班組長若選擇不當，直接影響部門和班組的整體執行力，直接影響企業管理提升。

（二）強化制度落實

供電企業現有規章制度體系已趨于完備，關鍵在于如何落實，如何讓制度有效落地。首先，企業管理層要重視規章制度建設，能夠率先遵守制度，有效發揮示范引領作用。其次，管理部們要熟練掌握自身業務范疇內的規章制度，按照制度所涉及的范圍和層級進行針對性的宣貫，并監督落實，形成閉環管理。讓每位員工掌握并嚴格遵守應知應會規章制度，并能與日常工作對接。第三，定期開展制度執行效果評價工作。企業對一定期間內制度執行情況進行總結評價，針對執行過程中存在得問題進行客觀分析并及時予以糾正，從而進一步提升制度的執行水平。讓規章制度成為規范工作行為、日常行為，提升執行力的良好工具。

（三）針對性開展員工培訓

教育培訓是企業提升員工素質的必要手段。如何讓培訓不流于形式，更有實效性呢？首先培訓計劃制定前要進行調研分析，要結合企業管理提升的需求和員工的訴求合理制定培訓計劃。需要落實什么就培訓什么，需要提升什么就培訓什么，要以問題為導向，有針對性、有計劃、有步驟地進行。其次，培訓方式要不拘一格，根據培訓對象，培訓內容，結合日常工作安排靈活選擇培訓方式。可以采取集中宣講，班組互動，現場觀摩演練，一對一教授等等方式。

（四）建立合理的激勵機制

企業應建立基于公平基礎上的激勵機制。員工績效評價指標制定應綜合考慮崗位性質、工作量，指標應該可量化，避免評價過程中人為干擾。績效評價結果應該嚴格落實到薪酬待遇上，同時要與年度評優評先掛鉤。讓業績優秀執行力強的員工獲得較高的薪酬待遇和較多的晉升機會。這樣會激勵大多數員工積極向上，公司整體執行力水平相應提升。

（五）營造濃厚的文化氛圍

優秀的企業文化氛圍，會增強員工的責任感和使命感。建設企業文化墻，展示企業發展成果和員工風采，讓員工從視覺上感知自己與企業相互依存、榮辱與共，自覺樹立主人翁意識。開展文體活動，豐富員工業余文化生活，在競技和娛樂中培養員工積極向上、團結協作的精神。加強領導與員工交流，領導深入一線班組進行調研，與員工面對面交流，讓員工切身感受企業的人文關懷，提升歸宿感，激發工作熱情。

篇4

所謂導購員，是指由商品供應商招聘、培訓和管理，安排到各個終端銷售賣場完成商品與貨幣交換過程的直接人員。導購員的優秀與否直接影響產品銷量、品牌和客戶關系。在這里我們主要探討和研究家電行業導購員隊伍的建設管理。那么如何建立并有效管理這樣一支導購員隊伍呢？筆者結合自己多年工作經驗總結以下五點：

1、 重視導購員個人權益，維護導購員個人利益

由于導購員薪資待遇是一般是由兩部分組成：固定部分（底薪、其他補貼）和銷售提成部分。諸多家電銷售企業，在對待導購員工資待遇上，尤其是銷售提成部分做不到公正合理。導購員每個月拿到手的工資總是跟自己每月銷售應得收入無法一致，久而久之導致導購員銷售積極性盡失。我在做銷售經理期間，每個月初我都會跟導購員核實上月實際銷量，并核算出銷售提成部分，以此跟公司薪酬專員核對，發現問題立刻糾正，決不拖延，讓導購員在薪資待遇上真正做到心里明晰，待遇與銷售量完全正比例。以此激發導購員銷售積極性，做到每臺必爭。

2、 以導購員為銷售中心，為導購員服務

我們經常聽公司經理在銷售工作上說“我們要以客戶為中心，以導購員為中心”，可實際做到以導購員為中心很少。產品活動方案、促銷政策都是自上而下的執行，而沒有結合各個區域不同商家不同競品的實際情況而制定有差異化的活動方案和促銷政策。從而導致部分資源無謂浪費，而部分資源又輸出不到位的情況發生。我在做銷售經理的時候，每每接到公司促銷政策，我都會先通過導購員了解相關競品銷售狀況，庫存狀況，征求導購員個人意見，再結合公司促銷政策進行方案的微調，一方面使公司資源最大化充分利用，另外讓導購員切實體會到公司是為之服務，以之為中心，從而調動其銷售積極性。

3、 建立完備培訓和例會機制

一支優秀的導購員銷售隊伍，除了讓導購員個人發揮足夠能動性之外，還必須要求導購員有過硬的產品知識。而過硬的產品知識是依賴于完備的培訓計劃。導購員的培訓分為兩部分：產品培訓和銷售技巧培訓。而一般企業往往只針對產品進行培訓而沒有銷售技巧培訓。完備的培訓需要銷售經理自身要有高素質和高能力，并有扎實基層工作經驗才不至于讓培訓流于形式。 我在做銷售經理期間，每年都利用兩個銷售淡季集中強化產品培訓和銷售技巧培訓，一般每次都是2－3天，培訓地點選擇酒店或者旅游景點，讓導購員在感受思想痛苦的同時，享受身體的愉悅。 但并不是說每年只有這么兩次培訓，其余時間不再統一培訓管理。想要導購員有凝聚力和團隊合作力，就必須要建立例會制度。我在做銷售經理期間，建立每2周一次小例會，每月度一次大例會制度。小例會內容涵蓋活動政策、培訓與考核、競品信息反饋及應對措施。大例會內容則是月度總結大會，涵蓋上月市場占有率分析、商場占有率分析、本月任務下達等。間或月度例會結束后帶領導購員一起吃飯或唱歌。

4、 人文關懷建立個人品牌機制，成為團隊核心

一個優秀的團隊必須要有一個核心，銷售經理就是導購員隊伍的核心。而銷售經理要想成為團隊核心，就必須要獲得導購員的信任，這就要求銷售經理要建立自己的個人品牌，在團隊中樹立一個良好的形象，在商家樹立一個良好口碑。

我在做銷售經理期間，所帶領導購員年齡均比我大，工齡都比我長，且知識層次普遍不高。講管理人不懂，講制度人不聽。我的做法是每天花半天時間在商場同導購員聊天。通過聊天建立彼此之間的信任，并在聊天過程中逐步讓導購員了解我的市場操作思路和管理方法，更快融合。同時利用公司下發到自己手里的“權力”轉化成個人能力幫助導購員實現銷售，建立品牌優勢，樹立商場威信。比如利用資源處理商家關系讓自己品牌成為商場主推，同競品競爭時有更大主動權等等。逐步在導購員心中樹立一個無所不能的形象，讓導購員感覺在你的領導下工作沒有解決不了的問題。同時由于同等工作做的比競品銷售經理要好，可以培養導購員個人優越感情緒，進而從內心深處萌發銷售激情。

5、 強硬的執行力和高情商的完美聯合 一支優秀的導購員隊伍一定要有強硬的執行力。執行力是保證團隊成功高效運轉的關鍵。沒有執行力，就是一支松垮的隊伍，是不可能在市場上創造出優秀的業績的。但是擺在現實中的問題是：如果你單純跟導購員強調執行力，她受不了高壓政策可能萌生辭職心理，反正在哪個品牌干都是干，為什么不選擇一個壓力輕松一點的品牌呢？這就需要銷售經理在執行力中融入較高的情商，讓導購員在心甘情愿中執行到位。

我在做銷售經理期間，將公司任務下達到每個導購員身上時，都是事先反復斟酌，既要讓導購員有動力目標去完成，又要不失公平，并適當將公司任務不合理部分減半下發。在任務下發下去后及時跟蹤，有效解決貨源、促銷政策和臨時問題的出現。讓導購員感覺到她“不是一個人在戰斗”。同時針對部分任務完成率高的導購員，實施激勵政策，讓其獲得額外收益。

篇5

關鍵詞：礦井；安全；執行力；文化

中圖分類號：TD79 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）5-0026-02

1 構建企業執行力文化

1.1 企業的發展離不開執行力文化的支撐

執行力就是把理想變成現實，把計劃變成成果，把圖紙文字變成實物的能力，即執行命令、完成任務、達到目標的能力，即在工作中“抓落實”。煤礦是一個復雜的系統，要維持高效運轉，其管理工作具有相當難度。大到企業戰略目標、工作規劃的實現，小到一個基層區隊及班組工作、一項具體任務的完成，都涉及到執行力的問題。應該說，煤礦企業并不缺好的管理制度，并不缺好的管理人才，也并不缺好的管理技術，在大多數情況下，企業目標任務沒能很好地兌現，部門（單位）計劃沒能像預期那樣完成，工作規劃本身往往并不是最主要的原因，其之所以失敗，更多的在于工作規劃、任務目標沒有得到很好的執行，或是組織沒有充分調動起足夠的能力來落實，真正制約企業發展、導致發展瓶頸的原因在于執行力不高。因此，加強礦井執行力建設，對于促進企業又快又好發展有著重大的現實意義。

1.2 企業文化是執行力的基礎保障

企業文化是一個企業在長期生產經營實踐過程中所凝結起來的文化氛圍、企業精神、經營理念，是每個企業自身特定的經營模式、運營機制、價值取向的延伸，建立在企業核心價值體系基礎上，通過各種社會活動及經營活動，綜合體現企業全體員工所共有的價值觀念、道德規范和行為方式，最終推動企業發展的一種社會文化。優秀的企業文化具有鑄魂、塑人、聚力、強企功能。一個企業如果沒有企業文化，企業的發展就沒有文化的引導，企業就會像失去靈魂一樣，如一盤散沙失去持續發展的動力，最后在競爭中被淘汰。由此可見企業文化具有強大的力量，是無形的生產力，潛在的生產力，無形的資產和財富。

1.3 文化理念是企業安全生產的根源

企業單位理應有自己的理念和文化，企業文化是執行力的基礎，是達到一流執行力的必然途徑，是決定企業未來發展的方向。就煤礦企業而言，在安全、服從、責任意識方面，形成正確的意識文化，形成良好的行動指南，才能更好的杜絕習慣性違章行為，提高執行力的效率；在日常生產中通過案例及時向職工分析違章作業、思想麻痹等帶來的危害，從思想形成正確的文化引導，形成“安全第一、生命至上”意識，在行動上打造一流執行力。

2 重視領導在實現安全高效執行力的核心作用

①企業負責人總是事事以結果為導向，結果第一，理論第二。高度的執行力，原則就是請給我結果。制定的制度，安排的事情，堅持到底。領導經常教育職工的一句話，就是“把目標已經刻在了鋼板上，職工遇到問題時，解決的方法就像寫在了沙灘上，結果明明白白，方法變化無常。”

②內向思維，出了問題首先從自身查找原因，并及時總結改正。某礦施工的52煤層掘進工作面受采空區動壓影響，歷史上曾出現過支護失效的冒頂事故，掘進隊不斷向干部職工灌輸、分析、查找原因，吸取教訓，超前防范，著力打造高效率的執行力隊伍。在施工的52-33030風巷工作面發生支護失效事故中，不到1 h的時間完成了臨時加固，為進一步加強支護贏取了充足時間，杜絕了事故的重大影響，確保了工作面的正常施工。

③始終堅持以執行力的態度比方法更重要。企業領導者對執行力的認知深度如何，將決定其對執行力的態度和關注程度。領導的決策固然重要，但問題的關鍵還要著眼于工作精神是否能得以貫徹，結果如何，效率是關鍵，執行力是過程，這一切就取決于執行力的態度，有了良好的態度，培養良好的執行力意識，也就有了執行力的基礎，將有力的促進企業文化建設。

3 打造高素質一流的執行力隊伍

特殊條件下采掘設備使用與管理，具有高技術、高風險的特點，要使特殊采掘工作面單產、單進創水平，創建高效率的采掘隊伍，首先從技術人員上入手，保證一流的執行力隊伍，依靠知識和技術的優勢，發揮人的潛能，通過隊伍管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑。

3.1 建立人力測評機制

運用測評的方法分析職工的潛質、能力和行為表現，并把測評結果與任用結合起來，不僅能為人才的培養、使用提供參考依據，也為人才自身的發展提供了明確的方向。①合理的測評辦法，采用理論和實踐雙測評方法。②嚴格的監督，確保測評結果的可信度，采取職工代表與干部相互監督的方法。③配套的政策措施，確保測評工作順利長期地進行下去。職工素質測評可每季度進行一次，測評活動存入個人檔案，并作為工資分配、工作調劑的必要前提。從而保證人員基礎素質，確保一流的執行力。

3.2 建立完善的激勵機制

在激勵和留住人才方面可以靈活運用激勵機制，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，用非正式規則的約束實現對職工的柔性管理，才能留住高素質人員，保證實現一流的執行力。對于專業技術人員就可以在技術階梯上得到升遷，要善用適合的人員，做到人盡其用，才能從技術人員上保證實現一流的執行力。

3.3 優化培訓制度

單位的競爭是人才、設備、技術的競爭，所有這些離不開培訓，通過培訓使我們對“加強團隊建設，提升執行力”這一概念深入到每位職工，樹立起“重在執行、贏在執行”的理念，對推進煤礦建設發展具有重要的意義。

結合新形勢新任務的要求，牢記“培訓是最大的福利”，開展“打造一流團隊，提升區隊執行力”培訓，樹立“往上走，即使一小步，也有新高度”的理念。從干部職工培訓入手，制定中、長期培訓計劃，采取內培和外培相結合的方法，健全完善培訓制度，實行全員輪崗培訓，每位職工做到 “一專多能”，才能提高整體執行力。平禹二礦自首個綜掘、綜采工作面開始安裝前，就選送優秀員工到設備制造廠家、兄弟單位進行現場培訓、其它人員全部到礦職工學校參加業余學習。工作面投產后，堅持不懈地連續進行分階段機電培訓和其它技術培訓，從而有效提高員工的素質，為正確使用和管理機電設備奠定了良好的人力資源基礎。

培訓復合型員工，對于有知識勤奮鉆研的職工，進行“一崗多能”技術培訓，在檢修班實踐一段時間后，充實到各生產班，同時從地面工廠（車間）選拔機電素質高的員工充實到生產一線區隊。這樣使一線區隊職工的機電素質得到了大幅度提高，生產班大部分人員不僅能正確操作使用設備，也能正確維護保養設備，同時也能處理一般的設備故障。從而實現了設備使用、檢修、保養“一條龍”，使檢修班的日常檢修得以簡化。

4 結 論

構建執行力文化需要融入到企業所有員工的血液之中，并最終用制度化的方式沉淀下來，才能從根本上建立執行力文化。在管理機制上，著眼于生產關鍵環節，實現執行力的效果。構建企業執行力文化，打造高素質一流的執行力隊伍，認識領導在實現安全高效執行力的核心作用，打造一流的執行力，實現安全高效礦井的建設目標。

篇6

一、人力資源特點分析

對于人力資源而言，主要就是可以促使經濟、社會良好發展的智力、體力勞動的人員，和物質資源相比可以發現人力資源有著較為鮮明的特征，就是人力資源的效能發揮和個體偏好之間存在直接的聯系，人的能力最為重要的就是潛在能力，要想將潛在能力轉變成為創造物質財富的能力，就要重點開發人的主觀能力，而對于主觀能動作用而言，在實際發揮的過程中與人的責任觀念、誠信態度還有協作意識、良好道德素養之間有著密不可分的關系，依附于人的意識形態，和知識要素、技能要素、體能要素等都是人力資源的構成要素。通常情況下工作并非職工的全部，每位職工都有著自身發展追求、實現自我價值的意愿，在此基礎上才能全面從事崗位工作，成為職業分工的職業人。職工在自身的工作中希望展現個性、自身價值，不喜歡所有工作都被安排、被監督，在此情況下，現代化管理工作中主要采用人本性的管理方式，給予人一定的尊重和信任，挖掘職工潛在的能力，打造良好的崗位工作環境氛圍，將職工的主觀能動性充分發揮出來，培養職工的團隊協作能力、責任觀念與創新能力。

二、人力資源執行力低的原因

目前在人力資源執行力方面，執行力低的原因有很多，主要涉及到人員問題和制度問題。

（一）人員問題

人力資源執行力較低的原因就是職工在執行力方面的態度不良，多數職工都是不能感受到執行力的偏差情況，沒有充分認識其重要性。從個性來講，不會講求完美，在職責范圍之內也不能盡職盡責完成任務、解決問題，在要求標準方面，不能堅持規范性的標準，難以及時了解工作中存在的問題，并且思考、分析和解決問題的效率很低，最終會誘發執行力低的問題。

（二）制度問題

實際工作中尚未創建完善的制度，制度內容不嚴謹，不能起到規范性與約束性的作用，導致管理者經常會出現松懈工作的現象。且相關制度缺乏針對性與可行性，在執行期間的制度內容過于繁瑣，條款的內容不容易變通，未能提出較為良好的方式方法，缺少考核評價機制、監督機制與體系，培訓工作很難落實，沒有營造良好的文化環境，不利于提升凝聚力。

三、人力資源執行力的提高措施

（一）提升人員工作水平

為了能夠提升人力資源執行力，應該重點提升人員的工作水平，確保各方面工作的高效化開展。1.應該引導職工形成正確的執行力使命感。對于使命感而言，主要就是職工對團隊、崗位工作的認可度，職工在工作中應該全面了解自身的需求、具備的專業能力、職業發展方向等等，和團隊工作之間相互貼合，將自身的長遠發展與團隊工作、崗位工作相互聯系，樹立正確的責任觀念，形成使命感，增強執行力。在此期間，職工還應該結合崗位工作與自身的發展需求，制定完善的學習計劃方案，具備崗位工作中所需要具備的能力與條件，形成正確的職業觀念與價值觀念，在思想高度統一的情況下，實現團隊工作共同進退、共同發展的目的。2.重點培養職工的執行力責任感。職工在崗位工作中需要養成良好的習慣，保證工作作風，承擔自身在工作中的責任義務，按照標準要求完成工作的指標。職工在工作中應該勇于承擔責任，主動完成工作目標，積極進行創造創新，按照崗位工作的標準與要求，形成良好的工作模式，不會受到傳統理念的影響，增強崗位責任感與認同感。3.增強職工執行力的領悟性。通常情況下，職工在執行工作期間很容易出現方法失誤現象，不能尋找到最佳的方式執行任務，不能確保整體工作的有效開展。在此情況下為了能夠提升人力資源的執行力，應該增強職工執行力的領悟感，在日常的崗位工作中可以準確采用執行方法，積極學習執行的知識和技能，在提升執行力的同時，改善具體的執行狀態，增強執行力。與此同時，應引導職工領悟到：職工在崗位工作中并非是為了工作執行工作，而是為了提升工作質量而執行工作，在正確的觀念作用下增強整體的執行力，有效預防出現執行工作方面的問題。

（二）創建專業化的系統

提升人力資源執行力的過程中，應該創建專業化的系統，通過專業系統增強人力資源執行力，改善具體的工作現狀，完善系統中的招聘與任用體系，創建規范化的工作模式，確保工作的有效執行。1.創建招聘與任用的體系。在實施戰略制度期間，人員屬于準確實施的保證，需要利用正確的人確保執行力，在此情況下，應該全面分析職工的執行力，開展相應的評估工作，結合具體的評估結果將職工安排到相應的崗位工作中，提升人員與崗位的匹配度。在此期間，應該注重招聘管理，在招聘的環節中明確應聘者是否可以達到崗位工作標準，評估崗位工作基本技能、知識經驗與專業素養、潛在能力等等，明確是否對團體價值觀有認同感，評價是否有責任感，采用針對性的手段增強人力資源執行力。人員的任用環節中，還需全面研究人力資源和崗位之間的匹配度，系統化調查研究的情況下，針對性開展分析工作，促使人力資源執行力的全面提升。2.創建績效管理的體系。要想從根本上提升人力資源執行力，就應該重點關注績效管理的工作，創建完善的績效管理體系，針對性檢驗執行過程與執行結果，充分意識到正確執行、提升執行力具有非常重要的作用。績效管理的環節中，要求制定較為完善的績效計劃方案，有效開展績效輔導、溝通的相關工作，系統化完成績效評價與反饋的任務，深入開展績效改進的相關工作，形成良好的績效管理工作體系。在績效管理的環節中應該注意，應該合理設定相關的績效目標，引導職工有著明確的未來發展預期，在市場、指標的支持下可以全面收集市場中的情報與數據信息，在各個部門分析和判斷的情況下集思廣益，使得所有職工形成共識。在此期間還應該制定完善的戰略方案與計劃，采用數字化的方式開展績效管理工作，針對性評價戰略的執行過程與執行結果，形成系統化的戰略落實的模式。績效管理的工作中還需注意開展績效溝通工作與輔導工作，在每個達成目標的階段，都需要各個部門之間的良好溝通交流，明確是否存在不合理的因素，研究鼓勵因素、獎勵因素與拓展因素的情況，部門相互溝通交流的過程中，創建優勢性的團隊，增強各部門職工的執行力。除此之外，還應該創建可測量的績效考評系統，將戰略目標分解給個人，開展職工的績效考核工作，和職工的薪酬水平相互聯系，盡可能對考核評價指標量化處理和細化處理，全面評價職工的執行力，將績效考核結果應用在人員任用環節、人員調配環節與人員晉升環節，從根本上增強各方面的職工執行力。在提升職工執行力期間，需要注意創建反饋系統，反饋職工的執行力，深入開展正向引導工作與激勵工作，為提升職工執行力提供動力支持。

（三）完善工作制度內容

提升人力資源執行力的工作中還需完善制度內容，起到一定的規范性作用。1.制定完善的SOP標準化程序制度，要求完善內部的運作流程與規范，設置有關的操作手冊，保證其具備條理清晰特點、明確性特點與操作性特點，預防因為人力資源執行力低出現失誤的現象。在此期間應該制定規范性的制度，規范職工的崗位工作行為，在增強執行力的情況下，有效預防出現問題，形成執行力的促進作用。2.制定完善的培訓制度。為了能夠提升人力資源的執行力，在實際工作中應該重點制定完善的培訓制度，大力開展培訓活動，增強執行力。具體培訓工作中應該充分認識到，提升人力資源執行力具有重要作用，應該借助培訓工作引導人力資源學習更多關于執行力方面的知識和先進技能，相互之間溝通交流總結經驗，積極宣傳執行力的理念內容。在教育培訓的工作中，應該重點引導職工形成正確的崗位工作態度，制定完善的職業規劃方案，在增強認知和執行力的情況下，相互之間配合，減少錯誤認知，預防出現操作失誤的現象，提升執行工作的效率，有效完成各項任務，增強執行工作的滿足感，從根本上提升專業素質與綜合素養，使得職工能夠全面發展，提高執行力的情況下，規避相關的執行力問題。3.編制完善的文化塑造制度。文化塑造制度的實施要求在工作中營造部門和崗位工作的文化氛圍，在良好文化的潛移默化影響下，使得職工思想與行為受到影響，在端正工作態度、形成準確觀念的基礎上，增強執行力的文化建設效果，引導職工樹立責任觀念，有著敢于負責的良好觀念，在執行工作中可以查找和反思問題，歸納相關的經驗，養成良好行為習慣，增強職工的執行力與工作水平。

篇7

【導語】以下是為大家整理的關于贏在執行干部版讀后感，歡迎大家閱讀，希望能夠幫助到大家！

贏在執行干部版讀后感（一）

《贏在執行》發行不是在近幾來，實事求是講我從未聽過也從未看過。回想這十年來的工作歷程，不論是辦事員、還是中層人員，我從來未能很好地把工作任務歸類于執行力的哪一流程，也不能把自己做一個很好的定位。總以為事事聽上一級，他對也好，錯也罷，領導要的是結果，過程往往不太人性化，以至于有些事遺憾終生，周旋于形形的人群之中，不太相信身邊的人，目標清晰，但不注重講究方式方法，能走捷徑絕不走所謂的彎路。去年下半年到部機關是我人生中的第二道風景線，剛開始是很興奮，后來慢慢變的不是那么自在，因為到部機關一段時間后，發現自己跟其他同事差距很大，尤其是文字撰寫工作，常常焦躁不安，覺得很對不起領導的栽培和提拔，覺得當初的抱負和承諾是那樣的渺小和可笑，更談不上不折不扣的按時按量完成工作任務了。很感謝在這個路口能接受思想的洗禮，重新燃起自信的火花。這段時間也在思考，部領導要我們看一個講企業執行力的講座到底是想要求我們怎么做，僅僅是人云亦云，個個都來講執行力是如何的好，每件事都要想想執行力里面是怎么說的、怎么做的？我們就照著做嗎？當然不是，我認為執行力是人的一種態度，一種責任，一種團隊精神，是貫徹落實始終。他是想我們從中得到啟示，看到教訓，總結自己，把握未來，希望我們提高個人素養，端正個人態度，塑造個人品格，從而使部機關整個團隊整體素質有一個提高，整體水平有一個飛躍，整體效率有一個提升，要把“模范部門”叫的更加響亮。

貫徹落實始終是我對執行力的理解，如何做到這一點。我認為：

1、目標明確。沒有目標，就會像一只黑夜中找不到燈塔的航船，沒有目標，只見忙碌，不見收獲，終其一生也就那樣碌碌無為，毫無建樹，悲涼之極。目標就是方向，有了目標與方向，才會促使自己不斷前進，不斷成長，才會加深必勝的把握，才能有無窮的力量和信心，哪怕有一時的失敗，仍然會信心滿懷的繼續朝著目標不斷前行。

2、忠誠的信念。要對黨忠誠，對人民忠誠，對社會忠誠，絕對的服從。每個人的分工角色不同，平凡崗位也好，不平凡也罷，都要有高度的事業心和責任感，成功需要堅持，堅持需要信念，信念在希望就在。

3、公正用人。疑人不用，用人不疑。用與被用者之間已經建立起一種信任關系，不能出爾反爾，讓被用者無所適從。要用發展的眼光看問題，要用經驗教訓來給被用者提醒，未雨綢繆，以公正之心透過現象看本質。

4、細節與態度。細節問題在每個人查找自身問題時總是頭頭是道。“馬虎”二個字總是對所有問題推諉的一干二凈的最好理由，細節決定成敗的道理誰都清楚，可是為什么仍然存在錯誤，有的還是致命的錯誤，難道在這個致命錯誤面前就沒有細節成敗的概念了嗎？遇到一些沒有預想到的困難，都有著“事不關已，高高掛起”的想法，看著錯誤的發生？因此，是態度，在任何問題面前態度決定一切。

5、善于總結。無論事大或事小，每做完一件都要琢磨琢磨，看自己對在哪，錯又在哪，吃一塹長一智，只知其然而不知其所以然，進步就會慢，要在腦子里想來想去，在原來基礎上能不能有所創新，要善于分析、比較、歸納、研究，不要怕領導懷疑你的工作水平，不要怕失去威信，丟了面子，經歷是一種財富，要善于總結。

如何提高自身執行力，作為一名組工干部，一名辦公室工作人員，我要做到：

1、關起門來當領導。要站在領導的角度思考問題，開展工作，要求自己有開闊的視野，超前意識，總攬大局的意識，想領導之所想。

2、放下架子當學生。要潛心靜氣，耐得住寂寞，要駕輕就熟的做事，要求學得廣，學得深，學得精，努力鉆研和學習，向優秀學習，向經驗學習，向一切可以學的東西學習。

3、壯起膽子當參謀。不要因為自己年紀輕，資歷淺，沒有資格評論、處理事情，但人無完人，領導也有考慮不周全的時候，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，人多計策獻的就越多，多總結，勤思考，大膽發揮自己的優勢，當好參謀。

企業的發展在于執行力，但往往在實際工作中執行將受到阻撓，在實際工作中，有時領導下達的工作任務，基層就是不理解，在完成過程中積極性不高，完成質量有限，這并不是完成這項工作任務難度有多大，也不是基層工作不認真，不努力，完全是對這項工作的重要性不理解。基層往往認為自己的工作思路對公司更有利，更能給公司帶來經濟效益。

現在我充分的理解到這種想法是片面的，沒有從整體利益上看待問題。基層的想法可以通過溝通方式講出來，但必須象軍人執行命令一樣，完成公司下達的各項工作，并通過努力在工作中作出成績，只有這樣，才能給公司帶來更多的經濟效益。

《贏在執行》中提出學會運用“猴子管理法”，猴子其實也就是我們傳統意義上的“任務”，每個部門都會有若干個大大小小的猴子，中層就是要管理好員工完成他們自己的任務，每天都要檢查員工任務的完成情況，找出由于工作不當而出現的問題及時來解決。要學會溝通，克服“自我主義”，充分地授權，相信自己的員工，建立良好的監督機制，讓自己的員工少犯錯誤，實現企業制度化、規范化、模式化、技術化的經營管理目標。

通過學習《贏在執行》這本書，體會很多，對實際工作有很好的借鑒意義，如何把企業的決策貫徹到每個員工的實際工作中，每個員工不折不扣地執行企業的決策，這就是企業的執行力，《贏在執行》顧名思義就是企業的成功與失敗取決于企業的執行力，充分理解了企業執行力的重要性，我們每個員工都要成為企業執行力的助力，而不是去當企業執行力的阻力，若真是這樣，我們永泰紅磡集團發展壯大指日可待。

贏在執行干部版讀后感（二）

當看完《贏在執行》這本書后，我一直在回味執行實際是一門學問，是一門教你學會如何完成任務的學問，之前也有看過一些他的培訓，他嶄新的理念，讓我們找到自己的差距。

所謂“執行”，也許對于學者型的教授專家來講，他們喜歡把一個簡單的問題復雜化，來表示他們的研究深，學問多。但對于我們這些初涉職場的新人來說，情況則相反，因為最簡單的東西才最容易懂，也最實用，對于我們而言，執行就是去做，而且要保質保量的做，在領導者提出工作任務和要求后，我們能保質保量的去完成他，這就是執行。

事實上，在我們現實中，尤其是現在日益激烈的市場經濟打環境，真正能夠高效執行的企業是很少的。一個企業如果僅憑領導者的聰明才智是很難成功的。于是企業開始重視研究團隊的問題，團隊作用的發揮需要一個看不見、模不著的東西來推動。這個東西是企業文化。面對國際企業的激烈競爭，企業開始研究自身與國際企業存在著怎樣的差距。于是企業方把注意力轉到執行力的層面上。“執行”，看似簡單的“去做，去完成”。其實，其中蘊含很大的含義。我們都想做大事，而忽略了把小事做完美。執行不僅要求把小事做細，而且要做精。

對于我們，執行貴在堅持、貫徹，不僅是行動上的付出，更是精神上執行意識的不斷加強，對自己的事業充滿jq。馬云說過：短暫的jq是不值錢的，只有持久的jq才是賺錢的。我們不僅要把今天的任務保質保量的去完成，而且要在每一階段、每一環節都切實去執行好我們的工作。執行并不是什么管制我們的工具，而是一種工作態度。

看了《贏在執行》才知道，自己離成功還有多遠。所謂的執行很多時候可能還停留在理論層面上，也許在實施的過程中真的會遇到接踵而至的困難和挫折，但我知道，行動的時候到了。不去找客戶，客戶是不會來找你的，一切困難和挫折都是短暫的，相信柳暗花明又一村，經歷了風雨，未必會見彩虹，但一定會讓自己的人生更加燦爛而不枉此生。

用余世維的理念與熱情：決戰商場，贏在執行！高效執行，我能做到，我一定能做到。

贏在執行干部版讀后感（三）

為了全面提高公司管理培訓班成員的領導水平，增強干部的執行力，公司發放了《贏在執行》這本書，通過學習，使我深受啟發，了解到執行力的重要性。對于一個企業而言，沒有執行力也就沒有競爭力。

篇8

關鍵詞：執行力　國有企業　建設與實踐

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)02-246-02

一、執行力內涵

執行力是一種現代管理理念，其核心是指集體或個人把上級的思路、觀念、決策、規劃付諸實施的能力。就企業而言。具體來說，執行力是一個企業中間層、執行層理解并組織實施決策層所部署的工作任務和接受、理解和完成任務的能力，也是由企業領導者發起并最先掌握，企業的各個管理層次、各個經營決策單位、各個崗位的職工貫徹執行經營者制定的戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現企業經營戰略目標的能力。簡單地講，就是企業各級執行主體按照規定的標準，以一定的速度完成各種任務的能力，并且這種能力應該具有持續性和穩定性。企業執行力的強弱程度將直接制約著企業的經營目標能否得以順利實現。其目的是提高企業的工作效率。

二、國有企業執行力存在的問題和產生的后果

1.國有企業高層領導者決策不符合實際。由于國有企業的特殊屬性，現階段許多國有企業經營管理者，仍是通過行政任命或行政選拔的，并不具備真正意義上的經營管理能力和權利，管理好壞與管理者本人經濟利益也不存在密切聯系，大大降低了高層領導者在管理方面的激勵效果。另外，有許多經營管理者認為自己的角色定位就是描繪企業遠景、定好策略，在戰略制定后很少有領導者重視戰略的執行問題，甚至是一些管理者在執行過程中制定了一系列不合理、缺乏人文關懷的制度，對職工沒有激勵作用，反而引起反感。

2.國有企業中層管理者對執行的戰略決策不理解或不深入。中層管理者擔負著執行和管理的雙重角色。企業決策層制定的戰略方案需要得到中層的嚴格執行和組織實施。在國有企業中，有些中層管理者僅僅滿足于簡單地執行上級的決定，而不是科學地分析實際情況，提出更加合理的執行方案。有的國有企業中層組織環節的脫節、缺失，或者是部門之間的壁壘重重，導致了組織結構與企業核心經營環節不配套，出現責任者“缺位”的現象。

3.國有企業員工的執行能力不足。在當前國有企業改革中，依靠外在的力量將市場競爭機制和現代企業制度引入了國企之中，但是國有企業職工的競爭意識和風險意識卻沒有完全與之相適應或同步。現代經濟社會和市場環境的快速變化，要求企業員工必須快速地適應和提高自身素質，然而在企業內部并沒有建立起有效的員工培訓機制，使得員工隊伍素質參差不齊，對執行力不夠重視，在對企業目標和任務的理解上難以統一，在具體執行時各行其是，難以形成有效的合力，進而影響企業整體的目標執行力。

4.企業缺乏執行力文化的塑造。企業文化是一個企業的靈魂，是促進企業執行力提升的一個很重要的手段，優秀的先進企業文化有助于企業形成強大的執行力，沒有執行力文化的企業就沒有內在的自覺執行力。目前大多數國有企業已經非常重視企業文化對員工的影響，但是很少有企業注重培養企業執行力文化。因此，國企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設，還要注意職工觀念、意識等文化層面的轉變。只有使企業職工的這些觀念意識差距消失，國有企業才有可能最終成為真正適應市場經濟要求的現代企業。

5.企業缺少科學的監督考核機制。執行力的生成和培養是以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有一個好的激勵約束機制，肯定沒有執行力。目前，我國企業尚缺乏科學的監督考核機制，這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做得好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如有些企業中的管理重疊、交叉，導致有事情的時候沒人負責。

三、目前企業執行力不到位的原因分析

1.觀念滯后。目前國內企業特別是國有企業，對待執行力建設問題，更多是停留在口頭上，真正高度重視，認真研究，自覺運用者少之又少。計劃經濟體制下某些陳舊觀念仍然存在，干部職工安于現狀、墨守成規現象根深蒂固，團隊意識差，缺少紀律約束，追求卓越績效理念不強，企業許多戰略決策和措施得不到有效執行。傳統文化的影響(思想觀念僵化)，思路決定出路，觀念決定結果。

2，制度不完善。(1)不注重制度建設，管理起來無制度可依。制度建設是各項管理工作基礎。推行執行力建設，達到內化于心、外化于形的目的，必須用有形的管理制度加以規范，使各項工作有章可依、有據可查。但現實工作中，由于不注重或無意識制度建設，導致問題發生了無據可查、無法處罰現象比比皆是，末了靠領導拍腦瓜或口頭警告就完事。(2)制度制定不嚴密。許多制度不是經過深思熟慮、集體研究后出臺，往往是迎合某種形勢或者個別領導意愿倉促出臺，未經過認真論證，導致制度朝令夕改，員工無所適從，或出臺的措施、制定的辦法不切實際，缺乏可操作性，不利于執行。(3)制度落實不到位。部分部門無視制度要求，對上級的規定和決議不落實、不執行；個別干部“我”字當頭，本位主義較強，紀律觀念淡薄，有令不行，有禁不止；還有個別單位以會議落實會議，照本宣科，形式主義嚴重。

3.缺乏責任追究機制。身邊常見的工作陋習：做事不認真，不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落后的頑癥。(1)馬馬虎虎，得過且過；(2)工作散漫，不守紀律；(3)不善始善終，不了了之；(4)說話隨意，不守信用，說了不算；(5)情緒用事，感情用事；等等。還有一些“三不”現象：(1)不肯做――有能力不肯做：有所顧慮，害怕做錯了自己承擔后果，于是放棄；(2)不敢做――有能力不敢做：多做，多錯，多挨罵，不敢為之；(3)不愿做一有能力不愿做：消極怠工，缺乏責任心，有能力不愿做之。

對日常工作中出現的執行不徹底、執行不到位的單位或個人，以及陽奉陰違、拒不執行者，未實行責任追究制。導致干多干少一個樣，干與不干一個樣，干得標準與干得不標準一個樣。

四、加強執行力建設的對策

1.根本在制度。首先，要克服制定制度時的盲目性，在執行一項工作前，認真分析工作對象及其關聯的性質、存在的機理和規律性，分析過去相關制度執行過程中存在的問題，增加針對性和可操作性，注重制度制定過程的程序化、規范化。其次，依據全方位、精細化管理要求，對各崗位、各工種工作標準進行細化、量化，努力形成嚴密工作標準體系。再次，

需要對原有各項管理制度進行優化整合，保留、增補可行、易操作的部分。剔出繁瑣、不合理的規定。

2.關鍵在考核，激勵與約束相結合。在考核過程中樹立嚴干部、嚴過程、嚴細節精神，實行精細化考核，把握四個重點：一是對中層管理層考核。中層管理層既是領導的參謀，同時又是各項制度具體落實者、執行者。在管理鏈中起至關重要的作用。從現實情況看，企業制度得不到有效執行，多數問題就出在中層管理層身上。因此，要將管理重點放在中層身上，使其恪盡職守，成為管理工作中的中堅力最。二是建設一支精英管理隊伍。企業管理涉及安全、生產、經營等方方面面，要使各項制度不折不扣、規范化執行，必須建立一支責任心強、執行力強的管理團隊。這個團隊要由熟悉各項業務、高素質管理精英組成，作為決策層的大腦和眼睛去監督和實施各項管理制度。三是對每個人、每個崗、每道工序、每個環節都制定考核標準，建立全面考核體系，真正形成“縱到底、橫到邊”目標責任體系。四是明確考核責任，進行動態性、全過程考核，將考核結果定期通報，出現的問題嚴格處罰。堅持以業績論英雄，建立競爭機制，公開選拔人才，推行績效管理，將個人收入與個人業績緊密結合，真正將“按勞分配”原則落到實處。實現風險抵押，將安全、生產、經營工作與個人業績掛起鉤來，調動全體職工工作積極性。

3.成敗在落實。制度健全固然重要，但只有與落實統一起來，才能最終收到預期效果。提高執行力建設絕非一日之功，是一個系統工程。要求企業在日常工作中，從小事做起，從點滴抓起，創新執行模式，提高執行能力，從而達到：(1)在執行態度上，實現由被動執行向主動執行轉變；(2)在執行動機上，實現由本位主義向整體利益轉變；(3)在執行方式上，實現由常規執行向創新執行轉變。

4.建立國有企業執行力的科學流程。明晰的業務流程是提升執行力的關鍵。在企業內部存在著許多不同的流程，如采購流程、銷售流程、新產品開發流程、售后服務流程等。建立執行力的科學流程，需要重視以下幾點：一是提煉關鍵業務流程，通過對關鍵業務的流程進行設計，來保障整體業務的流暢運作；二是確定流程核心內容，保證業務流程流動順暢；三是構建合理的組織結構，明確流程運作部門，給各部門在業務流程中的職能進行定位，使備部門各司其職、各負其責；四是流程的評估，保障業務流程運作的效率和質量。

5.建立完善的員工培訓體系，分層次培養國有企業員工的執行力。執行的關鍵在人，針對國有企業執行力現狀的分析，必須采取有效的措施，努力提升我國國有企業各層次員工的執行力。在知識經濟時代，工作中所需的技能和知識更新速度不斷加快，只有不斷地學習，才能提高對社會的應變能力，從而提高執行力。因此，企業必須建立系統而科學的培訓體系來維系員工的發展。只有卓有成效的培訓才能使員工有效地執行企業的經營策略。對高層管理者來說，要注重營造企業的執行文化；對中層管理者來說，要切實保證戰略的執行效果；對基層員工來說，要通過培訓提高戰略的執行能力。為了使員工個人的執行能力達到企業的要求，一方面要把好招聘關。另一方面要對企業員工進行持續的職業化訓練，促進員工和企業執行力的提高。如果每一位企業員工都能夠真正接受“執行”的企業文化，根據各自的崗位特點，提高自身的執行能力，共同培育企業的執行力，企業的戰略目標就一定能夠順利地實現。

五、執行力的實踐

1.樹立全新執行力意識。意識決定行為，強力推進執行力建設，首先要推進觀念的轉變，樹立執行意識。在強力推進執行力建設工作中，要求所有員工必須做到“四個須知”，即須知本崗位的作業規程、操作規程和質量標準，須知本崗位工作的職責和制度，須知本崗位工作的重點，須知本崗位存在的隱患和防范措施。筆者所在的北京有色金屬研究院加工事業部陽極生產線，以前就存在以上所說的執行不力的許多情況，經過成立新的領導班子，分部門，明確責任。強力推行執行力度，在各方面都有所提高，如產量的提高，質量的提高，工作環境的改善等等。

2.完善管理體系。首先，我們依據標準，如質量標準、安全標準等，結合具體情況、作業特點，明確了各部門職責，制定出《考核細則》，保證協調地完成各項任務。健全了安全生產管理體系，修訂安全生產責任制度、重大事故應急救援預案、安全隱患排查及責任追究制度等安全生產規章制度。健全了各級安全生產責任制，對不同管理崗的《安全操作規程》進行了補充修訂。結合實際，建立完善了以技術標準為主，工作標準和管理標準健全的企業標準體系。制定出《陽極標準》等技術和產品標準。其次，實行報表管理。各班組每天工作完成情況，填寫《交接班記錄》和逐漸全面推行《日報》，實行一天一報，除報完成情況外，對發現的各種問題及隱患及時上報，由主管在主管會上予以通報，協調安排有關部門予以解決。相關部門將問題解決后，將結果反饋給問題部門，由各部門登記備案，一事一結。每月除總結本月安全和生產問題，安排部署下月安金和生產任務外，對各項重點工作進展情況、工作中遇到的突出問題，及時研究解決，對執行不力的單位及個人進行責任追究并嚴厲查處。第三，建立了6s現場管理體系。關鍵在機制，成敗在考核。管理體系的建立為考評提供了依據，但是如何建立有效的考核評估機制，是成敗之所在。結合實際工作，建立起嚴密的6S現場管理體系。每月25日前，各部門或各組進行自檢，同時對當月動態檢查查出屬本部門的問題和隱患整改情況進行復核(復核結果列入當月自檢報告中)。次月5日前，由綜合部組織各部門按照各部門當月工作計劃及考評細則對各組進行考評。檢查采取“誰檢查、誰簽字、誰負責”的原則，保留原始檢查記錄備查。驗收必須全面，不能出現漏單位、漏項。查出問題，依據“五定”(定整改責任人、定復核人、定標準、定完成日期、定措施)原則落實整改。

3.建立完善激勵機制。對執行到位、完成任務的部門，予以獎勵。例如：(月度檢查獎懲方法)根據集中和日常檢查的平均得分進行評比，分別評比產生前2名和后進部門后2名。(A)對最佳部門和后進部門進行獎懲；㈣對最佳部門第一名、第二名給予人均若干元的獎金，填寫《檢查獎懲記錄單》報主管領導批準后執行。(c)對后進部門后2名給予最后一名人均扣除一日補助或工資的罰款，倒數第二名給予人均扣除一日一半補助或工資的罰款，填寫《檢查獎懲記錄單》報主管領導批準后執行。月度前2名平均得分低于85分不予獎勵，后2名高于80分不予處罰；并實施了安全獎、質量獎、全勤獎等獎勵機制和方法。

篇9

這一切讓王總深思了，執行力是理念還是一種體系？企業應該如何正確地導入執行力？企業停留在口頭上的“執行力”，如何落實到行動上？又如何真正地烙印到員工心里？企業的執行力又是如何升華成為執行文化的？在升華的過程中，企業應該如何把握節奏，應該做哪些動作……

一、執行力如何升華成為執行文化？

所謂執行力，指的是貫徹戰略宏圖，預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵，因為再好的戰略和策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。

在現實中可以看到，好的公司往往有很強的執行力，比如，可口可樂，百氏，麥當勞等等這樣的企業，都有很強的執行力，即使一些曾經在執行力很差的企業里就職的員工，加入到上述提到的公司里，不久他們也會被培養成訓練有素，執行能力很強的員工。

這些公司是怎樣塑造團隊執行力的呢？要回答這個問題，首先讓我們來看看這樣四個道理：

其一：企業文化可以同化員工的思維。所謂“文化”，即“文治教化”、或“以文化人”，其中“文”就是文明，而“化”是指“感化、變化、融化、同化”的意思，而企業文化，是為了企業正常運轉或存在、或發展所形成的一套特定的文化體系，其作用在于讓員工逐漸形成一致的價值觀，甚至一致的立場，最終形成上下同欲的協同效應。

其二，思維決定行動。人們的行動是由個人的世界觀、價值觀、認識觀等主觀思想決定或者是影響的，如果在企業戰略執行中，部門之間因為對某些觀點或情理的認知不統一（這也是文化沖突的根源），常常會以自己的標準去行事，如此一來，雙方越努力，則差異越大，矛盾也就越大。

其三、行動經過多次的重復也就養成了習慣。

最后、習慣的沉淀和積累也就成了一種文化。當習慣成為文化的顯著標志就是：人們從潛意識里認為習慣本身的存在就是一種公理，是必須遵守的，甚至認為不這么做是不符合道德倫理的。

把這四條道理如圖1所示串起來，我們可以很直觀地看出執行力升華成為執行文化的內在機理，也就是思維、行為、習慣、以及文化這四個要素循環往復的相互作用過程；對于個人來說，是思想與行為逐漸統一的過程；而對于企業來說，也是思想（執行的企業文化）與行為（執行能力）相互協調一致的過程。

那么什么又是推動這個“轱轆”運轉的源動力呢？

二、先改變思維，還是先改變行為？

要塑造企業的執行力，就要推動這個“轱轆”運轉，也就是說，要以最快的速度讓員工養成一種符合公司要求的一種行為習慣，這樣執行文化才會逐漸形成，并最終顯示出執行文化對執行力的推動。

通常說，“態度決定一切”，因此有的人認為應該從改變人們的思想入手，一旦改變了思維，態度端正了，要么像西點軍人那樣“沒有任何借口”，要么像羅文那樣堅韌持毅，不管是哪種，都是執行力的“標桿”。這種邏輯讓不少人陷入誤區，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短時間內改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環境下形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，如果從根本上不能協調，也會引發惡性沖突，正是因為定式思維和社會惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。

但是如果從行為上，來改變員工的行為，相對而言，更容易些。比如，對于一個因為態度散漫做事偷工減料；或者對于溝通能力差，不能正確領會上司下達的任務；或者是在任務執行過程中加入自己認為是更高明的另類判斷或決策，等等引起的執行偏差問題，我們可以通過貫徹一套標準化，結構化的流程，以及明確的規范和制度來控制和改變執行者的行為，執行者依照明確的規范養成習慣，雖然開始的時候，會覺得受到流程和規范的約束，有點不適應，但是很快可以克服，隨著時間的推移，習慣會讓員工覺得執行這些標準化動作是很自然的，很合乎常理的。

而此時，標準化的流程逐漸變成一種條件反射或者是潛意識行為的時候，流程、規范、和制度也就成為企業文化體系的一部分，如果企業能依著這種路徑和方式，逐步推出更多的規范和流程，相信員工也不會覺得時時刻刻都有條條框框在約束自己。

在這種“溫水煮青蛙”的境界中，員工的行為不知不覺的已經被大幅改變，當越來越多的制度和規范被員工接受，并遵守，那么也意味著，員工都有一致的行為模式，行為模式的統一與協調一致，形成大家共有的習慣，習慣的沉淀形成了一種大家認同的行為模式，也會成為員工日常交流探討的焦點，其本身也就是企業群體的主導文化，這種文化反過來也會潛移默化地推動思維模式的改變，直至大家形成一致的價值觀、認識觀。而這個過程也就是“轱轆模型”內部產生相互作用的一個循環周期的全過程，同時需要重申的是：從動作到理念的改變不是一蹴而就的，而是循序漸進，周而復始的相互作用過程。

再回過頭來看可口可樂，百氏，麥當勞等等這些企業，他們都有一個共同的特征，就是都有一套成熟而細致的操作流程與標準，而這一套規范也是經過很多次完善和創新之后才形成的。

先從約束和調整員工行為的工具入手，通過對行為的改變，并讓他們形成習慣，而習慣是文化的基礎或者也可以說是文化的實質，或者就是文化的表現形式，因為習慣就是意味著大家對這種思想已經形成認同和共識，文化的形成也就是企業管理理念的升級，此時，營銷人員的思維方式也就已經被潛移默化地改變，一切顯得順其自然，最終水到渠成，防止了從理念入手，由于思維方式上的巨大差異，引起對新理念抵觸的文化沖突，繼而導致對行為的排斥的現象。

也就是說，推動執行文化轱轆模型的源動力—規范、制度、流程。

三、執行力的三個遞進層次

但是如果要讓“轱轆”以更快的速度運轉，以領先對手形成更強的執行力，切入點又應該在哪里？

我們不妨先來看看執行力的三個層面：

執行力首先來自對行為的規范。這是執行力的第一個層面——表層，在執行力的行為層面，執行力關鍵在于執行人員行為的一致性。第一層的粗放效果，是可通過制度，法規和權術力量來約束與引導員工行為而實現。

在中間層，執行力基于對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于對策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執行動作越清晰細致，換言之，執行力在于對細節的把握程度，做得越細，效果越好，可見溝通很重要。中間層的效果需要形成合理的運營機理，以確保溝通的順暢與及時。

在核心層面上，其涵義在于執行人員能將每個孤立的策略方案與公司的長期戰略目標、企業文化等相聯系起來，縱向平衡短期與長期發展，橫向統籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節動作執行到位，還要使各個動作有機聯系起來，形成協同效應。執行力的核心層面，需要整個組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團隊精神，藉以形成執行的文化力，以引導、約束、和激勵員工的行為。

“規范與制度、流程”是推動這個“轱轆模型”運轉的源動力，它通常能完成第一個層面的使命，隨著執行力上升到中間層，和核心層等更高層面，因為很難將執行的過程標準化、結構化和流程化，“規范與制度、流程”對于進一步提升企業執行力的效益開始遞減，要形成這兩個層面的執行力，更加需要諸如對戰略的理解、對環境的洞察、對危機的應變等等方面的能力，此時團隊（企業內部的）溝通與學習尤為關鍵。尤其在執行力從行為層向核心層演進的過程中，團隊或組織的系統思考能力是關鍵。而系統思考的能力是通過不斷的學習而培養出來的。

系統思考有三個基本特征：全面思考、動態思考、本質思考。全面思考要求執行者要橫向考慮自己的行為對其他動作的協調性；動態思考即要求執行者以發展的眼光來看待執行的動作，在正在變化的環境中如何權宜相變，執行好動作；本質思考要求執行者對行為結果的思考不能僅停留在上司規定的目標上，而且還要思考這個短期目標與公司的終極目標（遠景、戰略）之間的因果關系，畢竟完成作業目標是一個短期行為，本質思考要求在完成短期目標的同時，也要使作業的遠期效應最大化。能做到這三點，企業的執行力已經上升到了執行文化的高度。

要達到這種境界，不言而喻，其實質就是要求每一個執行者都成為戰略的執行者，而不是規范與制度的貫徹者或維護者。每一個員工要能如此對戰略充分理解，開放式的學習平臺又是最為關鍵的。

四、系統思考是學習型組織的基本特征

提到學習，大家會想到培訓，但是要達到開放式的學習，培養員工的系統思考能力，培訓是不夠的，筆者用一個案例來闡明個中的道理。

對營銷人員定期進行培訓是A公司一直堅持的優良傳統，但是公司最近將述職交流取而代之，因為述職交流更能提高員工的系統思考能力。 述職學習相對傳統培訓而言，有三個顯著優點：

首先，述職是營銷人員交流與溝通的主要形式和方式，是集中培訓這種被動式教育方式的補充，述職的管理習慣要求每個員工從戰略的角度出發，對每個階段做工作總結，并全面思考，去換位思考，體諒、理解和支持別人的工作，以發現問題，提出問題，解決問題。

其次，相對集中培訓而言，述職是更有效的學習方式。互動性、開放性、針對性是述職學習的三大特征，述職會議為大家提供群策群力，參與決策的平臺，在這個平臺上，大家可以彼此學習先進思想和成功經驗；而且，每個人都有更多思考和發言的機會；在學習內容方面，其內容一定是營銷一線人員自己的心聲，是大家最為關心的，話題也是緊緊圍繞如何改善績效，如何改善公司運營流程，以及公司戰略的執行情況等方面的內容，學習不脫離實踐。

篇10

摘要一般來講，人力資源是一個企業不斷向前發展的基礎，也是企業中的一項無形資產與支持力，基于企業執行力的人力資源管理，能夠有效優化企業內部結構，提高企業市場價值與競爭力，對保持企業在不斷發展變化的社會市場中站穩腳跟、穩步前進等具有重要意義。在21世紀的今天，知識經濟是當前社會市場經濟發展的主流經濟體，在此背景下，電力企業人力資源管理就顯得尤為重要，優秀人才的培養與開發成為促進電力企業快速發展的關鍵，人力資源集約化管理應運而生。本文主要從企業執行力與集約化管理的概念，以及現階段電力企業人力資源管理中的主要問題出發進行深入分析，探討以執行力為基礎的企業人力資源集約化管理對策。

關鍵詞執行力人力資源集約化管理

近幾年來，隨著社會經濟的飛速發展與各種先進科學技術研究的不斷深入，各類型企業也在逐漸興起并快速發展，市場競爭日趨激烈，其中尤以電力企業較為明顯，作為市場知識型企業，電力企業在這種情況下需從根本出發樹立科學人才觀，以企業內部人力資源的培養為發展重心，加大對人力資源管理工作的重視力度，構建完善的電力企業管理體系，以增強企業市場競爭力，維持其可持續、穩定發展。

一、企業執行力

執行力是一個企業競爭力的核心，具體是指貫徹企業戰略發展意圖，依據預定目標所進行的操作行為，是將企業戰略與規則轉化為企業效益與成果的關鍵因素，對企業管理的成敗具有決定性作用。只要企業具備有效、良好、可行的管理模式、管理制度以及優秀的帶領者，并充分調動企業員工的工作積極性，其管理執行力就會得到最大程度的發揮，實現企業發展目標。目前，有研究資料顯示，一個企業的成功，企業執行力占60%，企業戰略部署與其他外界因素各占20%，由此數據可知，企業自身執行力對企業發展至關重要，而想要提高一個企業的執行力，不僅需要提高企業向上到下的縱向執行力，而且還要提高各單位、各部位的整體執行力，最終形成企業系統執行力，增強其強有力的市場競爭力。

二、集約化管理

集約化管理是現階段許多電力企業管理工作中較為常用的一種新型管理模式，其管理核心主要在于“統一配置”，是電力企業集團提高工作效率與市場經濟效益的基本取向。集約化管理中的“集”即為集中，包括集中電力企業人力、物力、資金以及管理等多項生產要素，對其進行統一配置，“約”主要是指在集中配置生產要素的過程中，遵循節儉、高效與約束的企業價值導向，以實現降低成本，企業高效管理的目的，進而集中企業核心力量，增強其市場可持續競爭優勢。

三、目前電力企業人力資源管理中所存在的主要問題

（一）人力資源管理與戰略部署結合性差

自上個世紀改革開放以來，我國電力企業內部運營與管理模式經歷了許多變革，就目前情況來看，大多數電力企業的人力資源管理仍采用單向人事管理，管理者不重視員工資源，僅將其弱化為檔案資料。同時許多電力企業中均存在內部員工管理工作不到位的情況，均未按照企業戰略發展目標對其進行管理，且企業內部也沒有符合國家人力資源聘用與激勵標準的規章制度，此種單項管理方法無法滿足現階段電力企業發展對人力資源的需求，分配機制更是無從談起，管理低效。

（二）企業人力資源執行力不足

目前，總結以往電力企業發展過程中人力資源執行力不足的原因主要在于以下幾個方面：

2.內部制度體系缺失，企業股東不信任企業運作，也無法授權，且電力企業內部各類制度相隔較遠，互相之間的配合性差，內部聯系較少，一些制度實用性低，但其管理范圍又過大，具體管理制度籠統，員工無法依據制度體系規范工作，執行力低。

2.人力資源管理工作中宣傳力度不足，在內部管理制度的執行過程中電力企業并未開展全方位的宣傳工作，也未對員工工作和執行結果進行科學評價，這就導致電力企業中低層干部對管理制度的推廣工作缺乏主動性與積極性，降低員工執行動力。

3.企業缺乏監督體系，目前許多電力企業尚未建立監督體系，造成監督部門缺失，且企業也并未將此職責交由其它部門負責，這就導致電力企業對人力資源管理工作的監督職責無法落實，高層領導也無法獲取管理制度的具體執行效果，無法對既定制度進行調整或修正，從而加重企業人力資源管理體系執行力低的問題。

四、基于執行力的電力企業人力資源集約化管理

（一）培育電力企業員工執行力

培育并強化電力企業員工執行力，是保證員工積極完成預定工作，實現工作目標的基礎，也是增強電力企業人力資源管理及其執行力的前提條件與保障。所以電力企業首先需對員工進行嚴格要求，指導其遵守企業規章制度，圍繞企業戰略發展目標，樹立“奉獻、責任與創新”的價值觀，增強其責任意識，提高其創造力，弘揚實干精神。其次，通過員工培訓，指導其樹立大局觀念，從企業角度與全局高度思考問題，處理好整體與部分、局部與全局的關系，加強員工隊伍優秀作風與學風的建設，提高員工的綜合素質（主要包括員工職業技能、業務素質、職業道德與執行能力等）。

（二）建立健全電力企業規章制度

建立一項完善、科學、可行、流暢的企業制度保障體系是提高電力企業整體執行力的關鍵性因素，從理論上講，企業規章制度是電力企業管理工作中的各項管理條例，是企業管理規范、章程、制度、標準、辦法以及守則的總稱，是電力企業用于管理員工的重要行為規范和準則，對嚴格規范員工操作、穩定企業秩序、保證企業政策有效執行等具有重要作用。首先，建立健全企業規章制度能夠保證電力企業工作流程通暢，順暢的工作流程是顯現企業執行力的重要標志，電力企業作為一個統一整體，內部需要分工明確，使各部門各司其職，互相之間協調配合，保證各工作環節有效銜接，以提高員工工作效率與企業執行效率。其次，建立健全企業規章制度有利于企業考核，既定的考核機制并輔以科學的考核內容與公平、公正的考核方法，能夠有效避免出現有章不循，有則不遵的現象或行為，確保電力企業工作有效執行。

（三）人力資源集約化管理

在提高電力企業執行力的基礎上，實現企業內部人力資源集約化管理主要可從以下幾個方面入手：

1.人力資源編制，結合電力企業實際發展情況，依據“從上至下”與“由下往上”的原則，分層級制定人力資源規劃與編制，盡量保持員工人數負增長，同時加強對不同類型人力資源的統一配置，完善適合電力企業運作和發展的人力資源管理體系。

2.企業用工管理，建立企業崗位管理制度與員工任職資格管理制度，采用崗位聘任或競爭上崗的招聘制度，形成一整套人力資源動態管理機制，實現電力企業與人力資源之間的雙向選擇，選拔優秀人才，為電力企業注入新的活力。

3.企業人才的培養，首先需適應“三集五大”體系，擴大企業培訓格局，統一培訓機構并調配人力資源，進而實施培訓計劃（包括教材培訓和基地培訓等）和管理，提高員工培訓質量，并重視高端技術人才、技能人員、領導干部以及應屆學生和復轉退伍軍人等的培訓，完善人才管理體系和考核機制，推進電力企業專家能手隊伍建設，落實接班人計劃。

參考文獻：

[1]謝碧云.談談電力企業人力資源的集約化管理[J].科技經濟市場，2016（01）.

[2]蔣尚孜.探討基于執行力的企業戰略人力資源管理研究[J].現代經濟信息，2016（03）.

[3]王宇.對大型國有企業實施人力資源集約化管理的探討[J].才智，2015（15）.