導語：如何才能寫好一篇年薪制薪酬方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：年薪制 經營者 薪酬激勵 延期支付

現代企業中所有權與經營權相分離的特征不可避免地導致了問題的產生，即企業經營者憑借其在信息掌握方面的優勢及其對企業的實際控制力，可能為了實現個人利益而做出損害企業所有者利益的決策或行為。為減少問題可能給企業帶來的損失，企業所有者試圖通過制定有效的激勵與約束機制來影響經營者，薪酬激勵就是普遍被采用的激勵方式之一。目前，企業經營者薪酬激勵機制主要有三種：年薪制、期股制和股票期權制。

年薪制將經營者收入分為基本薪金和風險收入兩部分，通過將風險收入與企業經營業績掛鉤來激勵經營者努力工作。但是，以年度經營成果作為考評經營者的主要依據容易導致經營者為追求年度業績而采取某些短期行為，甚至出現虛報利潤、帳目造假等嚴重問題，因而其實施效果受到限制。期股制則將經營者獲得業績獎勵（以企業股份的形式）的時間跨度延長，在一定程度上起到了約束經營者短期行為的作用；然而，期股制需要以企業股份為基礎，這增加了其在中國實施的難度。股票期權制當前雖為西方發達國家廣泛采用，但由于經營者從股票期權獲得的收益主要來自于行權時企業股價高漲所產生的差價，容易導致經營者為提高期權收益而利用職務之便，采取影響股價的行為。同時，股票期權激勵機制以股票價格真實反映企業經營狀況為前提條件，因而股票市場的有效性成為其激勵效果得以發揮的重要依賴因素。

建立適合的企業經營者薪酬激勵機制

事實上，每種激勵機制都有其適合的現實經濟和社會發展條件，脫離這一點，任何好的激勵機制都難以充分發揮作用。我國作為一個發展中經濟體，其經濟運行中的諸多方面都與成熟的市場經濟存在著明顯的差距。當前，國有企業在經濟總量中仍然占據著主要的份額，而國有企業又存在著諸如“所有者缺位”等諸多問題，這更增加了建立一套適合我國國情的企業經營者薪酬激勵制度的迫切性和艱巨性。熊一堅（2003）、樓大政（2003）等結合我國實際提出的將年薪制和期股制、股票期權制相結合的激勵方案體現出一種以延期支付方式約束經營者短期行為的思路；楊艷(2004)、楊銳、黃國安（2005）等提出的“虛擬股票”或“虛擬股權”方案則巧妙地避開了目前我國實施股權激勵計劃在政策法規和資金籌措等環節面臨的困境；然而，在這樣的激勵機制下，經營者的眼光仍然也只能擴展到任期結束之時（相對于年薪制而言），長期激勵效果有限；并且由于激勵區間與經營者的權力區間（從時間方面看）完全重合，依然無法避免經營者人為影響績效考核結果的可能。

從我國的現實狀況看，股權激勵方案所需的條件（主要是成熟完善的股票市場）尚未具備。年薪制雖然受到企業經營者的普遍歡迎（湯明，2004），但卻由于難以約束短期行為而無法有效地實施。因此，只有建立一套適合我國國情的企業經營者薪酬激勵制度才是必然的選擇。那么，這種制度應該具備怎樣的特點呢？首先，它要不依賴于成熟完善的股票市場；其次，它應該是一種能夠約束經營者短期行為的長期激勵機制；第三，它要盡可能地減小經營者利用職權影響績效考評的可能性；第四，它還應該是企業經營者樂于接受的薪酬方案。綜合以上四方面考慮，結合前文述及的薪酬激勵方案的特點，一種我們稱之為“延期支付式年薪制”的薪酬激勵機制或許能成為備選方案之一。

延期支付式年薪制延續了年薪制中將薪酬結構分為基本薪金收入和風險收入兩部分并逐年發放的思路，但在風險收入分配的時間跨度和計算方式上加以調整，使其能夠適應長期有效激勵的要求。在時間跨度上，將年薪制中的任期內逐年發放調整為“跨任期逐年發放”，使風險性報酬的發放區間跨越經營者的任期，一直延續至后任經營者的任期內。任期內的風險性報酬取決于該經營者的經營績效，任期以外的風險性報酬補償則主要取決于后任經營者任期內的經營業績；在計算方式上，逐漸提高激勵強度，將風險報酬率較高的時期置于經營者本人的任期之外。通過以上兩方面的調整，經營者的收入與企業的長期發展狀況掛鉤，從而起到約束經營者短期行為的作用；同時，也使其無法在整個報酬期間內為增加獲益而利用其職務影響左右業績評定。而報酬率遞增的特點也使得后任經營者在上任初期不會過分追求“暫時的”企業經營業績，這也有利于抑制前任經營者風險性報酬補償的過分膨脹，在一定程度上減輕企業的負擔。

延期支付式年薪制模型構建

企業經營者的風險性收入，或稱之為激勵性報酬，由前后兩個報酬期決定并逐年支付：第一個報酬期為工作期，對應于企業經營者在任的時期；第二個報酬期為延遲支付期，對應于經營者離開企業后的一段時期。這兩個報酬期合并稱為企業經營者激勵性報酬期。

在企業經營者激勵性報酬期內，經營者除獲得年薪制規定的基本薪金外，還將連續獲得各年度的激勵性報酬，以此作為經營業績提升的獎勵。年度激勵性報酬隨經營者為企業工作的時間增加，直至延遲支付期結束為止。如圖1所示，時期（1－T1）為工作期，時期（T1－T2）為延遲支付期，時期（T1－T3）為下一任經營者的激勵性報酬期，三角形的斜邊表示在激勵性報酬期內，激勵性報酬率逐年提高。

模型變量設定如下：

x—年度經營績效，由函數χ(e，s)=βx(e+s)+ε......(1)確定。其中，e為企業經營者工作努力程度，s為經營者采取短期行為的度量（短期行為有利于短期經營績效的提高，它在某種程度上可以代替經營者的努力，故用加號表示），β為年度經營績效的努力彈性，ε為影響企業經營業績的隨機因素。

r — 激勵性報酬率，由函數r(x，t)=αxx0xt......(2)確定。其中，x0為企業績效標準，代表經營者被期望實現的業績目標，t為時期（1－T2）中的某一年，α為調整系數。

y — 年度激勵性報酬，由函數y(x，t)=Axr(x，t)......(3)確定。其中，A為激勵性報酬基數。

隨著s增大而減小。

上述模型說明：可以通過選擇合適的T2來使得當企業經營者采取短期行為時，其獲得的激勵性報酬總額反而減少。在這種情況下，理性的經營者必然會減少甚至避免采取短期行為，模型從而揭示出了延期支付式年薪制對企業經營者的長期激勵機理和作用。延期支付式年薪制能否起到約束經營者短期行為作用的關鍵在于選擇合適的延遲支付期。延遲支付期過短（相對于工作期），將無法起到約束作用； 延遲支付期過長，會增加企業的負擔。

結論

通過以上討論，我們可以看出，通過延期支付激勵性報酬并且使激勵性報酬率遞增可以在實施對企業經營者激勵的同時，在一定程度上約束其短期行為。依據這一模型設計出的企業經營者薪酬激勵機制將會是一種長期有效的激勵方案。需要指出的是，模型中的參數T2、x0以及A、α均為影響此薪酬激勵方案實施效果的重要因素，有待于做進一步的研究。

參考文獻：

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年薪制設計

西安某民辦高校年薪制的設計，是針對一部分年輕的專職教師而言的，設計年薪制是在學校長遠發展的戰略角度來考慮，而科學合理、待遇優厚的年薪制更能吸引、穩定教師。西安某民辦高校教師年薪制設計主要由兩部分組成，一部分按月發放，屬于底薪部分。另外一部分按年發放，屬于加薪部分。而年薪就是底薪與加薪的總和。年薪制中，底薪屬于正常工作報酬，而加薪是超工作量、創新工作業績的報酬。年薪制工資的發放中，月薪發正常工資的三分之二，剩余的三分之一將在未來一個年度里來發。也就是每學年新學期開始，到次年的9月份發放，而這種發放年薪制的設計方案，并不能很好激發教師的工作積極性，原因在于教師會認為三分之一的工資本來就屬于自己勞動付出，這種勞動所得被學校扣發，扣發的部分可以用來協調年度工作量，并不是對超勞動的獎勵。因此，西安某民辦高校中，實施年薪制的年輕教師對年薪制的評價通常很低，并沒有發揮激勵教師工作積極性的效果。年薪制的落實必須要根據預先設計的各項指標的完成情況，來確定年度收入，這樣既起到激勵作用又發揮了約束機制，而對取得重大、特殊貢獻的年輕教師要給予更多的特別的獎勵。年薪制實施的范圍主要是如下人員：達到學?；疽蟮哪贻p教師、科研工作者和外來引進高端人才。實施年薪制，一方面為了增加教師的收入，有效減少教師的離職率。另一方面也是和社會接軌，激發教師工作的積極性和創造性，并且這樣做使教師的收入分次取得，對教師的激勵由短期變成長期。

協議工資設計

在當代市場經濟的用人原則下，協議工資是學校和教師為了雙方的利益，達成雙方意愿的一種工資模式。由學校和教師，經過協商確定工資金額，科研教學工作量、科研教學基本條件的一種工資模式。協議工資有很多的優點突出表現為：適合民辦高校自身發展的現狀和特點，尤其在資金有限的情況下，可以設立部分專用資金，?？顚Ｓ脕硪M優秀高端人才，使這部分人在兄弟單位院校中取得相對的較高的待遇，激勵他們發揮潛力，更好地服務于學校。所以協議工資的適用范圍是從外引M的高端人才和聘任的兼職教師。西安某民辦高校針對退休返聘具有教授、副高以上職稱的年長教師通常實行協議工資。外聘的老教師對這樣的工資序列非常滿意，因為他們基本工資高于其他教師，同時他們還享受較少的周課時量，而多余的工作課時則按照職稱來計算，發放工資。

綜上，為了使年薪制和協議工資能夠真正發揮作用，在教師聘任方面嚴格把關，學校應該依據自身實際情況，確立聘任條件，留住和吸引優秀人才。優秀人才一般指那些在某一學科領域有特殊貢獻、某學科學術帶頭人等等，同時學校還會適時引進有貢獻的優秀人才，作為人才儲備。這些優秀人才被聘任后的工資待遇豐厚，工作任務艱巨，同時進行嚴格考核，促使其努力工作。把學校長遠發展和教師利益掛鉤，而對不符合學?？己艘蟮慕處煟瑢⒔o予一定的處罰，措施是取消獎勵工資待遇或者降低享受該工資級別的資格，這樣便起到對教師的長期激勵作用。并且，學校在設計方面，嚴格控制享受以上分配方式的教師比例，一般控制在教師總數的十分之二左右。這種比例的分配，具有一定的科學性，表現在如果比重少，則對學校長期發展不利，而比重過大，則具有了普遍性，激勵作用又不明顯。對于其他教師應該建立以崗位工資為主，教學、科研獎勵為輔的工資制度。把崗位職責的大小和教師的學術貢獻作為教師崗位工資確定的依據，把教師的課時和教學研究的工作量大小來核準教師的業績津貼的依據。

一般情況下，教師的工作業績從課時和科研兩個方面來衡量。專業課教師，主要以課時津貼為主，學校確定單位課時津貼的數額，而津貼發放考慮的主要是教師承擔的教學課時和教學質量。而對于部分的基礎課程和個別較難、不斷更新的專業課程在確定津貼時要有別于其他課程，在設計課時津貼時一般應高于其他的課程。對于擔任重點學科建設的教師也應不同于其他教師，應比其他教師要略高。正常情況下教學課時按照學科要求和課時數量由教務管理部門統一管理和統計，教學質量則由教學督導通過聽課來確定，學生對教師上課也有綜合評價系數，通過以上這些因素來全面衡量。學生評價是教師授課考評的重點。

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【關鍵詞】 商業銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權

國內外的實踐經驗證明：企業經營的好壞，關鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在管理；管理的好壞，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關鍵之關鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。商業銀行在設計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經驗設計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據國內外銀行經營的實踐，筆者認為，商業銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權激勵”的方式。

一、年薪制及其理論基礎

隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當地的文化和法律差異有著不同的表現。本文中“年薪制”的基本含義是指企業以年度為單位，根據個人貢獻情況和企業經營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

現代企業理論認為，企業是人力資本和物質資本的合作契約，企業形成的根本原因是人力資本和物質資本合作的生產性能夠創造新的財富。隨著社會的發展、環境的變化，人力資本和物質資本在博弈過程中談判力也發生了變化，這就決定了他們在企業中的地位發生了改變。人力資本和物質資本關系協調的過程也就構成了企業發展和制度變革的主線。在古典企業中，人力資本在與物質資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發展，古典企業向現代企業轉變，物質資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質資本和人力資本的合作關系。因此，確立經營者的合理權益、對經營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業風險的承擔者之一，人力資本所有者應該擁有企業的部分剩余收益分配權。對企業經營者實行年薪制，就是承認企業經營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經營責任、經營成果和經營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。

在我國年薪制受到了企業家的普遍歡迎。中國企業家調查系統《中國企業經營者成長與發展專題調查報告（2003）》統計表明：“年薪制”在企業家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權股份”。但是，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，容易導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激勵的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權激勵”的激勵方式是有理論與現實依據的。

二、商業銀行管理層年薪激勵模型

商業銀行高層管理人員的年薪收入（用S表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即

Y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）

上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數），β是分享系數，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來衡量。πb表示獎勵的利潤基數，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無關，應從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過該指標的部分才能進行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數，因此Y是一條向右上方傾斜的直線（如圖1所示）。

（一）基本工資α的確定

基本工資α主要包括崗位工資、學歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應的合法隱性收入，如發放的各種物品，按規定享受的車、房等?；竟べY是一個人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績效無關。因此，為了激勵商業銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過高，只要能滿足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀點，即認為這部分收入應包含所謂的“養廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢來養的，而是要靠道德修養和制度約束。一般來說，隨著人們擁有的財富增多，人的欲望也會越來越大，所以，人越養只會越貪！

（二）利潤分享系數β的確定

β（π－πb）部分可以看作是績效工資或銀行利潤分享（剩余索取權）部分，即根據經營者的業績或銀行的盈利狀況對他們進行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經營者對銀行貢獻的大小密切相關，貢獻越大收入越多，使經營者的利益與銀行利益密切結合起來，能起到更好的激勵效果。這里關鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經營者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發展的資金就會越少，不僅對銀行的發展不利，從長期來看，對增加管理層的收入也不利。

如果我們用效用函數U表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，U是β和π的增函數，記為：

U=F（β，π） （2）

dU/dβ＞0，dU/dπ＞0，但d2U/dβ2＜0，效用曲線凹向原點（如圖1所示）。

由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了經營者的工作績效，在工資關系上突出了經營者人力資本的重要性，同時，使得經營者收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。通過對美國38個大型公司建立以業績為基礎的薪酬機制的分析表明，在建立以業績為基礎的薪酬機制后，公司的業績大幅提升，表現為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產回報率三年平均增長率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。

但是，年薪制僅考慮了企業的短期收益，在信息不對稱的情況下，容易導致經營者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設計商業銀行的激勵機制時可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使經營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結合在一起。鑒于銀行業的特殊性，商業銀行在設計考核指標時，不僅要注意銀行的盈利能力，更應該關注銀行經營風險的防范，考核時要把不良資產率作為重要的考核指標之一。 轉貼于

三、股票期權與激勵機制設計

股票期權制度是期權的一種金融衍生工具，它是借助股票期權這種手段讓企業管理者擁有一定的剩余索取權并承擔相應的風險的一種激勵方式。股票期權（Employee Stock Options），又稱為優先認股（沽）權，是由企業產權的所有者向其高級管理人員或技術骨干提供的一種在一定期限內按照預先約定的價格購買或出售一定數量的本公司股票的權利。由于股票期權的設計一般只針對以總裁為首的少數高層管理人員或技術骨干，因此通常也被稱為“高級管理者股票期權”，是企業所有者即委托人對管理者即人實行的一種長期激勵的薪酬制度，實際上是一種看漲期權。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業所有者、經營者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系，為企業解決經營者“道德風險”等問題提供了一種有效途徑。股票期權作為一種激勵制度，曾經對西方發達國家公司的發展起到了非常明顯的推動作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經濟特別是IT業的日益蓬勃，股票期權制度越來越明顯地呈現其激勵效應，也得到了越來越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權激勵制度而得以迅速發展。可以說，股票期權激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來的經濟效益，簡直是一個奇跡。據著名的《Fortune》報道，目前全球最大500家企業中已有89%的企業，實施高層經理人員股票期權計劃。根據著名的布萊克·斯科爾斯（Black Scholes）期權定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業高層經理人員的薪酬收入中，高達53.3%來自股票期權。據著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調查結果顯示，在企業家的薪酬結構中，股票期權行權收益的中位數從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期的規定工資和獎金的中位數僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。股票期權激勵把“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合起來，對經營者來說，使其長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使其成為企業的所有者之一，擁有部分所有權。對企業而言，企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；經營者的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金的情況下實現對經營者的激勵，還可以減少非對稱信息，降低成本；可以矯正經營者的短視行為，使經營者不但關心企業的現在，更加關注企業的未來。

關于股票期權的有效期限和行使期限的確定。期權的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權執行日期的確定也有兩種方法：一是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，且獲得期權必須立即執行，否則過期，這種期權在高級管理層的薪酬和為股東創造價值之間建立直接聯系，適用于經理可以基本控制價值創造過程的情況；二是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，在持有日到某個確定的執行日（比如說，2021年）間都可以執行期權，超過這個時間則過期，這種期權的特點在于，執行期更長，因此期權價值更高，但執行期長，也可能出現環境變化頻繁，從而經理創造價值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個問題，可以設計分階段實施股票期權的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權利等等。

應注意的是股票期權激勵制度本身是一柄“雙刃劍”，在西方國家的實踐中既有過很大成效，也有過明顯的負效應。因此，在實施股權激勵的同時，必須注意避免其負效應，充分發揮其正效應。

【主要參考文獻】

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［3］ 劉兵.基于年薪制的股票期權激勵機制研究［EB/OL］.yeshare.com/LW/18/qq-sun10523/.

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[關鍵詞]上市公司;高級管理人員;年薪制

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)44-0018-02

1 上市公司高管薪酬體系

上市公司高管薪酬體系的構成:上市公司高級管理人員包括上市公司董事、監事、獨立董事、總經理、副總經理等高層管理人員。高管薪酬是指上市公司為獲得高級管理人員提供的勞動和服務,對公司經營業績所作出的貢獻等而對其給予的經濟性和非經濟性的各種報酬。

2 構建適用于我國上市公司的高管年薪制

2.1 年薪制的定義及模式

高管年薪制,是以年為單位,根據高管的經營成果和所承擔的責任、風險確定其報酬收入的分配制度。我國上市公司高管年薪制的模式為持股多元化型,報酬結構為:“基礎年薪+津貼+含股權、股票期權等形式長期激勵的風險收入+養老金計劃”,其中風險收入部分屬于長期激勵,采取業績股票、延期支付、股票增值權、虛擬股票和股票期權等股權激勵的形式,激勵高級管理人員考慮上市公司的長期利益,為公司的長遠可持續發展而努力。

2.2 年薪制模式的具體構成

2.2.1 基礎年薪

基礎年薪的標準應以所聘高管本人的市場價格為基礎,考慮經營公司的總資產規模、銷售收入規模、高管人數、高管業績、公司業績情況、經理人市場上相似人才的報酬情況等要素來確定。

2.2.2 含股權、股票期權等形式的風險收入

應將財務指標和非財務指標以及經濟增加值等指標共同作為高管業績評價的考核標準,將高管薪酬與公司經營績效聯系在一起。

基于有關專家設計的風險收入模型,考慮上市公司含股權激勵的風險收入確定模式,提出如下公式:I=I°+I°×R×(K-100%)+S。

式中:I――風險收入;

I°――基本風險收入;

R――收入系數;

S――當期兌現的股權激勵收益;

K――綜合評價系數。

(1)基本風險收入I°――高管通過生產經營,總體經營效果剛好達到所有者要求時,得到的風險報酬,一般要根據企業規模大小及所有者要求達到的目標的難易程度而定。

(2)收入系數R――為加大年薪的激勵力度,平衡年薪制給高管帶來的適當壓力和動力,可以由薪酬委員會視激勵程度和激勵成本之間的關系而定。當綜合評價系數每升降1%時,高管年薪收入就相應增加、減少R%個基本風險收入。

(3)當期兌現的股權激勵收益S――根據高管享有的業績股票、股票期權、延期支付、虛擬股票、股票增值權等在當期所得股份兌現的收益額。

(4)綜合評價系數K――對企業整體經營業績狀況,通過財務指標、非財務指標以及EVA指標的一套完整測評體系,綜合評價而得出的量化指標。在計量綜合評價系數時根據各指標與高管績效的相關程度分配權重(Ki)。

綜合評價系數(K)=Ki×(ri/Ri)×100%

以下表中數值為例,假設某上市公司某位高管薪酬構成中的基礎年薪為5萬元,年度保障收益總額為5萬元,當期所獲得兌現的股權激勵收益額為25萬元,I°為20萬元,R為2,通過該評價指標體系的全面考核,綜合評價系數K為172.5%,則應用風險收入的確定公式可以得出:

I=I°+I°×R×(K-100%)+S=20+20×2×(172.5%-100%)+25=74(萬元);

年薪收入總額=基礎年薪+風險收入+保障收益=5+74+5=84(萬元);

2.2.3 福利津貼及養老金計劃

福利津貼及養老金屬于保障收益,包括社會保障、醫療保險、養老保險、撫恤金、離職補償金以及各種津貼。我國上市公司可以借鑒國外的金色降落傘計劃,建立健全正常的退休金制度,充分考慮退職高管在位時的業績貢獻,按不同職務的高管制定不同系數,給予高管一次性津貼補助,相當于其任職期間的年薪收入的某個倍數。

2.3 年薪制的實行程序

2.3.1 每年年初公司董事會向高管層下達年度稅后凈利潤計劃

(1)以企業2007―2009年三個年度的凈資產收益率加權平均數為基數,根據產業結構、資產質量和特殊資源等因素適當調整,確定計劃的凈資產收益率。

(2)根據計劃凈資產收益率和企業的凈資產值確定該企業當年的年度利潤計劃,利潤指標原則上按每年5%的比例上浮。

(3)公司董事會與高管人員簽訂年度經營責任書。

2.3.2 每年年初公司董事會向高管層下達年度資本保值增值計劃

(1)資本保值增值是指企業在考核期內、期末所有者權益大于等于期初所有者權益。資本保值增值以考核期公司財務報告中的所有者權益價值為依據,暫不考慮貨幣時間價值以及物價變動因素的影響。

(2)該指標的確認計量公式為:

資本保值增值率=(期末所有者權益/期初所有者權益)×100%。

資本保值增值率等于100%為資產保值;大于100%為資產增值。

3 完善年薪制的實行條件

3.1 外部環境條件

3.1.1 完善市場環境

(1)積極加快創建有效的經理人市場

改革政府行政任命企業高管人員的做法,積極推行從外部公開招聘高管人員或內部競聘的做法,逐步培育我國的職業經理人市場。充分發揮聲譽機制對職業化經理的激勵約束作用,建立經理人市場選擇與評價機制并配以合理有效的業績評價體系,讓市場來決定經理人的價值。

(2)積極營造運作規范的資本市場

政府應采取有力措施,減少資本市場上的炒作行為,提高資本市場的有效性,完善金融工具,使股價能夠較為真實地反映公司的業績水平,讓股票期權等長期激勵機制能夠切實發揮激勵作用,通過股權市場的軟性壓力,防止高管人員獨占剩余控制權,將高管人員擅自做主的隱蔽機制轉換為受監督的顯性機制。

3.1.2 完善法律環境

證監會和工商管理總局應當出臺相應的條款,對由于股權激勵引起的公司注冊變更問題作出規定,完善《稅法》中對由于股權激勵引起的公司稅務和個人所得稅的相關條款。對由股權激勵引起的上市公司會計問題加以嚴格規范。國家和地方政府應盡快完善高管股權激勵的相關法律法規,解決上市公司高管薪酬長期激勵方面“無據可依”的問題。

3.2 內部治理條件

3.2.1 完善公司結構

優化國有上市公司的股權結構,適度降低國有上市公司的股權集中程度,提高國有上市公司的業績,從根本上改變國有上市公司中“股東大會過場化、董事會形式化、監事會擺設化”的治理結構,嚴格區分董事會成員與公司經理人員之間的關系,突出監事會對公司董事成員和經理人員的財務監督和薪酬審定作用,防止高管人員操縱財務數據獲得不應有的股權激勵。

3.2.2 建立專門的薪酬委員會

建立一個獨立專門的薪酬委員會考評系統制定高管薪酬,該委員會的主席必須為獨立或非執行董事,對高管薪酬實施科學有效的管理,保證薪酬激勵機制的有效發揮。同時,設立薪酬與考核委員會,對董事與經理人員進行考核,研究和審查薪酬政策與方案。薪酬的設計要充分考慮到其對內公平性、對外競爭性、對個人的激勵性以及易于管理性。

參考文獻:

[1]中國企業家協會.經營者收入分配制度之年薪制、期股期權制設計[M].北京:企業管理出版社,2000.

[2]張浩.高層領導職位績效考核與薪酬設計模板[M].北京:中國海關出版社,2006.

[3]王偉明.民營上市公司高管薪酬與公司業績的關系[D].北京:首都經濟貿易大學,2005.

篇5

論文摘要:從制度成本的角度出發，關注中國國企高管人員薪酬制度的效率問題，并認為好的薪酬制度有助于實現國有企業剩余索取權的順利復歸。在這個基礎上，著重探討高管人員薪酬決定因素、過度投資與在職消費、年薪制及股權激勵等重要題域，并對新的激勵制度保持審慎樂觀的態度。

在國企所有者與經營者之間的博弈中，由于信息不對稱以及所有者的分散狀態，致使所有者處于局部劣勢，難以實施有效約束。在約束邊界的狀態下，所有者欲在委托關系中獲得利益最大化，只能設法將經營者吸引到合作關系之中。為此，所有者必須設計一種激勵機制，使雙方目標最大程度地趨于一致。然而，以激勵作為合作的條件，這本身蘊含一個悖論，即這種以減少交易費用為目的之制度安排，又會增加多少交易費用(張五常，1999 )?在關于國企高管人員的薪酬與激勵的課題中，這種擔心不僅僅表現為薪酬的公平與效率問題①，更彌散至收人差距拉大、過度投資、在職消費、績效薪酬、長期激勵以及壟斷福利等方面。

在國企財產權已漸次明晰、預算約束已漸次硬化②、國有資產授權經營制度已漸次完善的情形下，國企經營者自行或與職工共謀分光“剩余”的傾向似乎已有所淡化③。當下，政府與公眾關注的焦點已轉移至“如何激勵”—既縮窄國企經營者與非國企經營者之間收人差距，而又不至于在國企內部出現過分不合理的薪酬差距④，同時設計出具有長效激勵效用的新的薪酬制度。

有人認為只要產權界定了就可以解決國有資產的“公地悲劇”，這過片面。任何權利界定都會留下“公共領域”( public domain )，在此領域內的公共資源只要尚有經濟價值，都會引起追租行為(rent一capturing)或福利攫取(welfare capture )，直至“租耗”( rent一dissipation)或“攫取損失”( apture loss );同時，所有者為權利界定所付出的監督成本等費用，亦構成了均衡的產權界定的條件(汪丁丁，1995;張五常，1999;周其仁，2000 )。故此，在評價國企高管薪酬的制度安排是否有效的時候，首先要明確的是，這并非單純局限于薪酬制度的激勵效用，而是要兼顧薪酬制度對國有資產保值增值所帶來的效用。就博弈均衡的角度而言，如果說“相機治理”機制(contingent governance)能有助于確?？刂茩嗟捻樌尪?楊瑞龍等，1998)，那么好的薪酬與激勵制度可望有助于實現索取權的順利復歸⑤。

一、高管人員薪酬決定因素的一般原理

一般認為，薪酬制度從簡單到復雜主要可作以下類型化(姚先國等，2005 ):以工作為基礎的薪酬體系;以能力為基礎的薪酬體系;寬帶工資;績效工資;可變的薪酬體系(包括利潤分享、經理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬)⑥?？梢姡匠暝u價圍繞的主要是工作、能力或業績，其最終依據歸結于組織業績的提升。然而，從零散的文獻中可以歸納，除了企業績效之外，企業規模、相對績效(通過企業與企業之間橫向比較來判定)、職位晉升、職位解雇以及政治力量等諸因素均可左右高管人員報酬水平(周業安，2000 )。

在委托—理論框架下，最優契約模式(optimal contracting pproach )為我們提供了一個解釋首席執行官薪酬決定問題的路徑，其核心是契約的“有效性”問題，即報酬—業績敏感度，但事實上高管薪酬與公司業績并不存在顯著的正相關關系(魏剛，2000)。這樣，管理權力模式(managerial power approach )逐漸被視為新的解釋工具，該觀點認為，首席執行官薪酬水平實際反映了其通過管理權力影響自身薪酬的能力。換言之，高管人員薪酬不是取決于經理人市場，而是“權力尋租”的結果(張炳申等，2005 )。眾所周知，當下，國企經理人市場極不發達，為國企外聘首席執行官又會遇有政策障礙⑦，通過薪酬激勵契約來緩和所有者與經營者之間利益沖突的，在實際操作上難度甚大。

二、過度投資及在職消費

對于國企而言，高管人員的與企業業績無關且較低的薪酬，使得謀求控制權收益成為較強激勵作用的因素(曹鳳歧，2005)。其中，獲取控制權收益的主要手段分別是過度投資與在職消費，此二者同屬于一種扭曲的激勵，并造成了盲目投資與利潤轉移等不正?，F象。

一般而言，國企高管人員因擔心決策失誤而被追究行政責任，他們勢必優先采取保守策略，形成職位固守( entrenchment )，即受到進行過度的專用性投資(specific investment)的激勵(王艷等，2005 )。這種專用性投資往往不利于價值創造與風險分散，而與過度投資相伴的卻往往是投資不足問題。深人而言，私有企業高管人員過度投資的傾向被視為源于外部替換的壓力，但國企高管人員過度投資的傾向則源于政府監管的壓力。在這個意義上說，相對于約束機制而言，激勵機制的作用顯得更為突出。

如果說過度投資構成了一項隱性的成本，那么在職消費則完全是一項顯性的成本。從效用及機會成本的角度來看，國企經營者的總收益包括薪酬、便利與事業成就，當事業成就難以成為主導需求時，其主要收益轉化為薪酬與在職消費，而當薪酬小于其權力投人成本(包括教育成本、成長成本、公關成本)時，用在職消費補償這種落差實在是在所難免的(趙文紅等，1998 )。更富洞見的觀點指出，在職消費問題與國企薪酬管制有莫大關聯。內生于經營者業績不可觀察與所有者不可退出，制定整齊劃一的薪酬體系幾乎是作為出資人的政府的唯一選擇。薪酬管制實際上剝奪了國企高管人員進行薪酬談判的權利，隨著情事之變遷，滯后而剛性的薪酬安排愈來愈脫離實際，從而引發一系列機會主義行為，并誘致一系列非貨幣的替代性報酬安排。這樣，薪酬管制不僅降低了激勵契約的效率，而且增加了高激勵成本的在職消費，對國企價值創造產生了雙重負面影響(陳冬華等，2005 )。

三、年薪制:績效薪酬制度的適用問題

在公有及私有廠商相互競爭的“混合寡占”( mixed oligopoly)模型中，國企經理人有可能存在若干與政府目標不一致的動機，即他不但關心社會福利(可能影響其政治前途)，也關心經營所得的貨幣補償。薪酬結構與經營績效嚴密掛鉤，將導致國企經理人向利潤傾斜(黃金樹，2005 )。由于社會福利函數難以度量，為綜合評價企業經營狀況，財政部于1995年啟用“資本保值增值率指標”，但該指標作用的發揮往往受制于國有資產評估市場的不完善。另一典型的考核指標“利潤增長率指標”則會導致夸大利潤的行為。盡管年薪制的各項業績指標存在著一定的局限性⑧，年薪制還是在試點順利推行開來了。順著年薪制的思路，風險收入與風險抵押金等問題相繼被提出:一是經營不善者風險收入應為負，即追加扣除一部分基本薪金;二是給國家造成嚴重損失者的收人只應相當于社會救濟金水平;三是“風險抵押金”壓抑人才，不宜提倡(李維寧，1995 )。此外，與年薪制匹配的經營者競爭機制也頗為重要，特別是到底由誰來選擇優秀的經營者(郭元瞬，1995 )，這又會牽扯到所有者缺位的難題⑨。

除了題中應有之意，試行的年薪制還具有兩個為學者所垢病的特色:一是經理報酬與職工平均工資掛鉤;二是收入封頂(孫經緯，1997;林木西，1999)。 年薪制適用的最關鍵一環是如何就國企中的分配正義達成共識。作為績效薪酬制度的典型，年薪制與工資制度以及干部制度總是不甚契合。這實際上牽涉到以公平為特征的團隊中薪酬差距問題，這促使我們思考，當前，在國有企業系統中，薪酬差距到底是不足，還是過大?據說，錦標賽理論對現實生活中的薪酬差距作出了深入的診釋(林浚清等，2003)。確實，某日某人從副經理晉升為總經理，其薪酬翻了一番，但很難說此人的能力在一日之內突飛猛進。承襲了相對績效思想的錦標賽理論則認為，如果將人看作晉升競爭中的參賽者，根據排名確定贏家獎金歸屬，這恐怕是再自然不過的事情了。當然，錦標賽激勵有效需要滿足一個前提，即激勵對象面臨共同風險，此時“排名”才是排除了共同風險后努力水平的確切信號(甄朝堂等，2005 )。比之基于具體邊際產出的薪酬制度，錦標賽激勵最大的好處是，大的薪酬差距可以降低監控成本，以至于高級管理層之間的薪酬差距亦應當拉大(林浚清等，2003)。與此針鋒相對的是行為理論，小的薪酬差距維持團隊合作與企業凝聚力，減少政治陰謀的發生率(林浚清等，2003)。對錦標制的異議，對年薪制的責難，這將重新引起人們對剩余價值學說的回憶。廣東省某大型國企集團公司工資體系分為十八級，總經理與辦事員之間的名義薪酬差距達33倍，與傳統國企的分配思維相比，這早已是離經叛道了⑩。然而，我們深知，觀察國企高管人員的產出，發現偷懶、濫用職權、過度投資與在職消費等機會主義行為，其成本極高⑧，一旦激勵弱化，外部性必將產生。對此，我們要問的是@，年薪制也好，其他績效薪酬也好，這些制度安排所需之費用與所激勵之效果，孰輕孰重?這些制度安排所需之費用與監督所需之費用，孰輕孰重?高能激勵之代價與稀釋激勵之代價，孰輕孰重?

四、股權激勵:長效激勵制度的適用問題

多元化報酬激勵強度最大，這是得到經濟數據支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化報酬往往可收長期激勵之效(周建波，2001)。其中，股權或期權等非貨幣報酬形式，一度被盛贊為解決國企激勵問題的靈丹妙藥，而近年來亦在美國上市公司得以廣泛應用(曹鳳歧，2005)。股權激勵遂當之無愧成為了一種潮流，一場革命。

據學者為我國上市公司設計的股權激勵方案(曹鳳歧，2005 )，其形式如下:一是持股計劃:包括強制購股、業績股權、股票增值權(SARs )、虛擬股票(phantom stocks )、延期報酬( deferred compensation )⑩等;二是期權計劃，包括激勵性期權(ISOs )、指數化期權(indexed options).、杠桿期權(leveraged options)、非限制性股票期權(nonqualified stock options )、業績期權(performed options )、換新期權(reload options )⑩等;

三是管理層收購。

總體來看，股權激勵的最大激勵因素在于，讓經營者與所有者同坐一舟，“共患難，亦共富貴”。股權激勵減輕成本，這是能夠得到實證的，但要注意的是，第一大股東為國家股的公司，公司業績的提高與經營者股權激勵的增加不存在顯著正相關關系，這與國企內部治理結構失衡有關，即股權激勵淪為經營者為己謀利的工具(周建波等，2003)。況且，在證券市場尚未成熟的情況下，在牛市的時候，股權激勵方案可能刺激了高管人員操縱股價的野心;而在熊市的時候，即使公司業績良好，但股票表現卻令人失望，這不膏磨滅了高管人員努力經營的雄心。

關于股權激勵對國企高管人員適用的局限性，有必要從間接定價理論的角度進行剖析(豆建民，2003 ) 管理者人力資本難以直接度量，從而難以進行一次性的市場直接定價，因而通過人力資本在使用后物化為實際價值，管理者據此分享企業剩余。換言之，管理者憑借人力資本參與分享剩余索取權體現了管理服務的間接定價。管理者人力資本的實際價值的不確定性、波動性以及易受機會主義行為影響，意味著同意管理者分享利潤是最佳策略。

作為高管人員人力資本間接定價的主要形式的股權激勵方案，其激勵邏輯是:股權激勵、能力發揮、業績上升、股價上漲、獲取差價(豆建民，003)。這種制度安排實際上是將高管人員人力資本間接納人企業股本之中，并隨著企業成長與股票升值，相當于不斷地為人力資本的價值增值。故此，從間接定價的視野中，我們看到，國企高管人員接受股權激勵是確有實利的，一是化解了多層關系所造成的利益沖突，二是減少了短期行為。這主要得益于，通過持股或期權獎勵，高管人員與國家之間的利害關系保持了高度一致，而且他們收益的最終實現是附條件并有所延遲的。

篇6

關鍵詞:企業職工 薪酬激勵 效果評價

一、 我國職工薪酬現狀分析

薪酬機制已經發展成為是一個復雜的系統的工程，它由固定的貨幣工資和獎金為主的短期激勵模式逐步向長期和短期相結合的激勵機制的混合模式，并不斷的發展，目前，我國職工薪酬具有以下幾個特點：

(一)固定薪酬比例較高，長期激勵較少

我國國有企業薪酬激勵中的長期激勵所占比重嚴重不足，實行股票期權激勵的金融機構所占比率不高。據《2010國有企業總人工成本薪酬分析》顯示，我國國有企業薪酬結構還是以固定薪酬加獎金為主，部分上市的國有企業和極少數國有控管企業薪酬制度中實施了長期激勵，但所占比率很低。而這種類似的長期激勵機制在美國等國家卻得到了充分的發展，據統計，美國管理人員的薪酬中長期激勵計劃占薪酬的三分之二，管理人員中薪酬構成是，基本工資占37%，獎金占21%，福利占7%，長期激勵計劃占了35%。而我國國有企業主要還是采用了短期的固定薪酬辦法，短期的薪酬激勵制度導致企業短期行為明顯。

(二)薪酬數額較大且增長快

近幾年來，我國國有企業發展良好，特別是一些國有企業紛紛從事獲利比較高的投資、房地產等行業，其業務利潤已經部分超過了企業主營業務利潤，僅就國有控股部分的據統計來看，我國近幾年來，國有企業通過獎金或福利等方法提高了廣大職工的薪酬待遇，且增長較快，明顯高于GDP增長速度。

(三)薪酬行業收入比差大

最近幾年行業調查顯示，我國國有投資、金融、房地產等行業職工收入增長較快，已經超過了傳統壟斷經營的供電、煙草、能源等優勢國有企業，據有關統計，2004年制造業的平均薪酬和房地產企業職工薪酬水平相當，而到了2010年，金融、高科技和房地產行業平均薪酬位居前三，且金融行業與其他行業的薪酬差異較為明顯，金融行業職工薪酬與與采掘業職工薪酬差距已經達到了3.09倍。

二、我國國有企業薪酬的不合理性分析

(一)薪酬與業績的“脫鉤”

在我國，由于國有企業行業的特殊性，其準入制度相當的嚴格，我國的國有企業很多行業是一個未充分競爭的行業，它享受著“牌照”帶來的壟斷地位。這種牌照制度下，國有企業的利潤有相當一部分來自壟斷利潤。國有企業的凈利潤無法客觀評價高管經營業績。壟斷條件下政策資源獲得的坐享業績的情況下，很難將職工薪酬和業績劃等號。

(二)薪酬結構的不合理

前面提到我國國有企業職工薪酬在結構上與其他國家不同就是長期激勵成分很少。從各國的實踐來看，長期激勵機制主要是通過授予股份權益來使職工更加重視公司的長期發展而不是短期利潤。長期激勵機制是將職工報酬與企業業績緊密聯系起來的一種很有效的激勵方式，而在我國國有企業職工持股的情況不多，很難從自身利益出發，缺乏為企業謀利的積極性。再加之有效的長期激勵措施的缺乏，過多的穩定收入給其足夠的安全感，其結果只會是越發促使他們只求穩不求進，企業的長遠利益遭到了嚴重的忽視。

三、國有企業職工薪酬激勵的模式設計

(一)短期激勵性報酬—年薪制的設計

年薪制是根據一個工作年度內，按照工作崗位承擔的風險的貢獻實現程度，以企業年度經營業績為參考標準，對職工進行的薪酬激勵考核機制，年薪制做為一種薪酬激制度，并沒有固定的模式，而是不同企業可能有不同的設計要求，需要企業具體情況具體分析和具體設計，進而提高年薪制和企業管理形式和人力資源管理的切合度。首先，確定基本年薪設計，根據行業發展情況、所在區域的內部薪酬基本情況和個人的工作情況作為參考來進行薪酬設計，一般來說，這種設計變化不是很大，比較穩定。在基本年薪設計中，要減少基本年薪的比重，防止過高的固化收入導致薪酬獎勵相差不是很明顯，固定收入過高只能是懶人機制的復制，而無法達到通過薪酬獎勵來有效提高員工的激勵效果，顯然不利于對薪酬激勵計劃的實現。其次，是績效年薪的設計，可以采用會計指標是經濟附加值法(EVA)來做為績效薪酬的業績指標的加權計算，改變了傳統的單一制的業績評價考核指標體系的確立，其指標的全面性防止了考核指標設計過窄而導致考核結果不全面的問題。

(二)長期激勵機制—股票激勵權計劃

股權激勵計劃通常是指在一定期間內按照事前約定的價格購買公司一定數額的股票行為，股票激勵權計劃是一種長期激勵計劃，他強調的是的遠期收益情況，首先，要確定股票期權方案使用范圍，建議在初步實施的階段，可以先進行試點，在試點成功后可以按照一級對一級負責的考核思路，進行分步實施。其次，要確定用于激勵的股票的數量。確定激勵的股票的數量成為薪酬激勵計劃實施過程中的重點和難點，如果激勵的股票數量少，很難達到有效的激勵作用，職工可能會更為偏重福利或職務消費，而對激勵股票并不進行過多考慮。如果激勵的股票數量過多，可能導致國有股權利內部分散，而產生所有者和經營者合一的現象，導致管理的次優化現象發生。

參考文獻：

篇7

這份由人力資源和社會保障部牽頭，國資委、財政部、國家稅務總局、銀監會、證監會、保監會等多部委聯合擬定的《國企高管薪酬指導意見》，將終結自1996年以來因沒有國家層面統一政策，各方面和各企業自定高管薪酬的歷史。

《鳳凰周刊》記者從人保部相關人士處獲悉，該文件已基本完成征求意見稿和修改稿，正待上報國務院批復，最快可望于今年9月份正式頒布實施。

“股權激勵”從嚴兌現

據了解，本次新規將對國企負責人的薪酬結構、水平、考核發放、列支與管理、補充保險與職務消費等內容進行統一規范。

中國勞動學會薪酬專業委員會會長蘇海南參與了此次新規的研究，他介紹說，新的薪酬規范方案試圖將國資委原來已有的、比較正確可行的規定充實完善后擴展到覆蓋所有國有企業，包含國有獨資、國有控股企業以及不屬于國資委管轄的其他國有企業?！胺駝t國企有的有人管，有的沒人管，有的管得寬，有的管得嚴，不規范也不公平?！毙乱幏吨?，國企高管仍將實行通行的“年薪制”，“根據年度的經營業績情況來確定年度薪酬”。薪酬體系將基本沿襲“基本年薪+績效年薪+中長期激勵”的模式。其中，基本年薪為一定范圍國有企業職工年平均工資乘以一定倍數，再乘以企業規模系數（或稱調節系數）；績效年薪為基本年薪的0到3倍?！斑@次的年薪制主要管基薪和績效年薪，而中長期激勵則是另一套路子，它也會受到應有控制?！?/p>

如果說基本年薪體現了此次規范的公平原則，規模系數則使央企高管的收入有了“合理的差別”。

新規中，規模系數與國資委原有的辦法大同小異，是根據企業的規模大小、資產總量、利潤總額，加上相關幾個因素來確定。蘇海南就“規模系數”解說，例如中石化集團公司及其下屬公司的總經理，一個是管理整個系統100多萬人、成千上萬億的資產、幾千億的利潤，下屬公司可能只有幾千人，兩個總經理的薪酬肯定有區別。在此指導原則下，子公司高管薪酬高于母公司高管的情況當不復存在。

蘇海南指出，本次新規范中，規模系數將按照企業規模而非行業差異來區分基本薪酬水平，“原則上規模一樣的企業，系數應該是一樣的”。但為了保證困難地區和困難企業有人去（當負責人），在企業規模一樣情況下，“應有的差別還是要有”，以達到“經營難度大，得到的回報就多”的效果。同時，蘇也不否認行業競爭對調節系數的影響，“有一定的壟斷，或者行政權限在支撐的企業，系數就要往下調一些。不費力肯定是不能多得薪酬的?！?/p>

就媒體熱議的央企中長期激勵實施手段主要是“股權激勵”，蘇海南強調，股權激勵的兌現不能只看市價，一定要跟經營者所在企業的實際經營業績好差掛鉤?！安荒軉慰垂蓛r高，你就多拿，一定要跟你所在企業的實際經濟運行情況和業績好差掛鉤，你的市值可能翻了3倍，但如果實際經營成果不好，那可能就不會讓你兌現股權激勵收益，或者只能兌現其中很小的一部分。”

“長期激勵主要是從嚴，不具備條件的暫時不要搞?！绷硪恢槿耸客嘎?，新方案中，中長期激勵雖不設上限，但也會受到應有控制。兌現股權激勵，主要根據股權激勵計劃和企業業績目標完成情況來定。

此外，蘇海南還指出，金融企業高管薪酬的管理也應納入新規范之中。規范中應明確：首先，金融企業高管薪酬要納入管理范圍；其次，金融企業的薪酬結構應該跟別的國有企業基本一樣；第三，它的薪酬結構比重，可以適當根據行業特點作一些另外的安排。“具體細則，據了解這次并沒有制定?！?/p>

“職務消費”要求透明

另一個備受爭議的職務消費問題也在此次規范方法中明確涉及。另據相關人士透露，新規范中明確指出：職務消費要根據有關的法律和有關的規定，理應秉守從嚴、從簡的原則，做到一定程度的透明、公開，不能“想怎么弄就怎么弄”，但其遺憾地表示，并不會就職務消費出臺具體規定。

盡管在8月4日的新聞會上，人保部副部長胡曉義提及，在制定規范文件的過程當中，必須“完善薪酬制度與規范補充保險、職務消費等相配套，不能單打一”，但參與方案制訂的知情人士告知，規范職務消費“就是一個精神，一個原則要求。哪些東西能搞，哪些不能搞，財政部原來有規定，但是大家都沒照辦。這次只是重申―下”。

盡量體現“合理、科學”

由于牽涉部委眾多，此次薪酬規范方案從制訂伊始，就存在一些分歧。

據一位全程參與方案制訂的內部人士透露，在方案制訂過程中，各部門之間在“思路上確有不同意見”。一些部委擔心會回到平均主義的老路上去，從而挫傷企業經營者的積極性，于是認為“倍數不宜搞低了，基礎性薪酬不宜定低了，系數不宜定小了”。

但更多的主導意見則是，國企經營者的薪酬分配問題，國有資產監管部門和有關政府主管部門，有權也有必要進行監管。監管的目的不是簡單地限制經營者得到較高收入，而是對國企負責人整個薪酬制度、薪酬確定、薪酬支付等過程進行規范，以更好地體現科學、合理，兼顧效率與公平原則，把激勵和約束有機地聯系起來。

在思路分歧的基礎上，整個薪酬規范方案的制訂過程中，就細節問題也有過多次爭議。以什么作基數？要不要設調節系數、怎么調節以及薪酬三部分結構各自所占的比重等等，都是經過反復爭論，才得以最終敲定。

蘇海南指出，最終方案中的各項基數和系數都將盡量體現“科學”和“合理”的原則?！疤靸r薪酬”不再出現

對國企負責人薪酬要加強監管，各方都已達成共識，“但是怎么監管？監管到什么程度？由誰來監管？如何落實？”蘇海南表示：“在這些方面還有不同意見、不同認識?！?/p>

此前，有專家聲稱，除對國企負責人薪酬進行統一規范外，不少專家還建議一并對混合所有制企業負責人薪酬進行規范。蘇海南表示：“（此次方案）只管國有企業，包含國有獨資、國有控股（絕對控股和相對控股都在內）。國有參股或其他混合所有制公司，這塊還是管不住。”

據了解，方案實施后，將縮小屬性不同的企業間收入差距，解決部分行業內企業高管收入“畸高”的問題。

盡管調節系數是為了讓薪酬水平存在一定合理差異，但蘇海南表示，從制度安排講，某一特定企業的高管薪酬再度遠超其他企業的情況不會再度發生，因為它的指導思想是要公平合理?！肮?，應該一樣的就得一樣；合理，應有的差別還是要有，但是不會太大?！?/p>

方案制訂者放言，此次方案出臺后，“原來沒出力的拿很多的，以后別想拿那么多”。而壟斷行業或者有一定行政權力背景的企業高管，如薪酬過高，“肯定也要縮小一定的額度”。此外，原來責任很重、貢獻很大，但薪酬定得相對較低的，也可能通過調節系數使年薪在原有基礎上得以提高。

蘇海南明確指出，新方案不會設置具體金額的上限，但也絕對不會再讓天價薪酬的情況再發生，“它有一套制度辦法，實際業績水平達不到一個程度，你就不能拿那個錢。有確定好的原則和方法，實施中自然就會得出一個上限”。

“―刀切不合理，但讓所有人說公平也比較難，新規按照企業規模而非行業差異來區分基本薪酬水平，我認為是有道理的?！币晃荒茉雌髽I高管表示，現在所有央企老總的薪水，國資委都非常清楚，銀行、證券等金融行業高管年薪要高于能源行業、制造業，而能源行業、制造業對技術、管理的要求難度卻絲毫不亞于金融業。

實施細則出臺“無時間表”

此次方案的不足是，該方案只是國家層面上的指導性文件，“不可能講太細”。方案出臺后，必須由有關主管部門及相關方面配套制定相應的實施細則或辦法，這樣才能有效地貫徹落實該方案。

蘇海南將此規范方案比喻為高管薪酬監管領域的基本法：國家層面出的東西肯定不能太細。方案出臺后，各主管部門則需要將原有的規定“該修改的要修改，該完善的要完善，沒有的要去新建”。

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【論文摘要】事業單位是我國各類人才的重要集中地，也是增強綜合國力、實施科教興國戰略的重要陣地。隨著公務員制度的完善和現代企業制度的初步建立，建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分將成為今后幾年中國人事制度改革的重點。

作為人事制度改革乃至整個管理體制運行中不可或缺的部分—薪酬，一種對人力資源的投資，如何投放在最有效的領域，發揮出最有效的作用，已成為當今人力資源戰略管理的一項重要課題。

一、事業單位薪酬現狀及存在的問題

我國事業單位現行的工資管理體制是隨著社會主義經濟制度的確立而建立起來的。在不同的歷史時期發揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經濟的發展，我國原來的分配理念、分配形式均受到強烈的沖擊。

(一)深受傳統觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重，在體現個人價值方面失去平衡

自過去很長一段時間以來，事業單位職工計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業單位現行的工資體系仍是以學歷、技術職稱、行政職務等指標作為確定薪酬的標準。這套體系的結構比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準確地反映出各類人員的勞動特點，無法體現勞動者在本單位的實際價值，“充分發揮薪酬的激勵職能、調動職工積極性”因此也就變成了紙上談兵。

(二)市場化程度低，造成事業單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面

與企業相比，事業單位由于其本身職能特點所限，尚處于一個相對封閉的環境，員工的薪酬標準與市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位卻低于市場價格，從而給人員的優勝劣汰及市場選聘機制的建立帶來了困難。

(三)分配模式單一，缺乏激勵性

隨著知識經濟時代的到來，薪酬已經不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。目前我國事業單位的薪酬體系的現狀是外部激勵措施尚不健全、內在激勵因素更無從談起，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長期利益著想;資本要素、勞動力要素、技術要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。

(四)薪酬與考核聯系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”

事業單位的薪酬結構分為基本工資、津補貼項目和活的部分。其中基本工資及津補貼項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實際操作中，大多數單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當成固定項目隨工資發放，使活的部分活而不動，仍體現不出“績效優先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。

(五)薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面

目前事業單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。事業單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務提升，而另一種是取得高一級專業技術職稱，這就使得事業單位員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化員工結構，打造復合型人才。

二、改革的思路與對策

(一)建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分

1、薪酬體系設計的原則

在設計事業單位薪酬體系、薪酬結構時應重點突出績效原則，同時綜合考慮社會就業狀況、同行業薪資水平、地域薪資水平、單位經營狀況、員工責任、風險、技能系數等因素。

2.重視薪酬市場調查，為合理設計薪酬結構、推進薪酬改革打下良好的基礎

薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對單位的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。

3.做好崗位評價與分析，實現科學的人力資源管理，充分發揮人力資源的功能

要實現分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實現科學以崗定薪的基礎。崗位評價就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、需要的教育程度、技術高低和創造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，從而使薪酬管理乃至人力資源管理工作均能做到有根有據，否則薪酬設計將成為無本之木、空中樓閣。

4.建立合理多元化的薪酬體系及結構

(1)崗位工資制“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。其主要特點是對崗不對人，無論何人，到什么崗取什么酬，人走薪留。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資，因此在某種程度上可以驅除事業單位多年“論資定薪”的頑疾。在實行崗位工資制的基礎上，還可以根據崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。

(2)績效工資制度“績效工資”制度是員工的工資調整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收人直接掛鉤，它強調以目標達成作為主要的評價依據，注重結果?？冃ЧべY通過調節績優與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。

(3)“混合工資制”“結構薪酬”的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而可以較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進效益的提高，可以起到積極的推動作用。

(4)經營者年薪制年薪制是一種“完全責任制”薪資，突破了薪資結構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才建設，也可以提高年薪者的積極性。目前，在我國現代企業中年薪制已逐步為高層經營者所接受，并散發著朝氣和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，經營者年薪標準的確立缺乏可比性和參照性;其次，大多數事業單位并不以或不完全以盈利為目的，因此年薪制的推行需要視具備情況而行。

(5)協議工資制通過建立特殊薪酬制度來向特殊人才予以傾斜，從而吸引人才、留住人才并發揮他們的作用。事業單位可以在與本人平等協商一致的原則下，明確崗位職責，兌現相關待遇。

(二)建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制

應當建立一種只要員工的技術、能力有所提高，就可以獲得相應的獎勵的薪酬增長機制。在整體設計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業務，不斷提高自身業務水平?？梢砸月毠び行钨Y產人股、無形資產人股、向技術骨干配股，或以股權、期權等多種分配模式使職工切實地參與到單位的管理中來，使職工關注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業發展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發展壯大。

(三)量化績效考核體系

要以工作業績作為發放薪酬的依據，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統要完整、程序必須規范，從而能夠充分體現公平、公正的原則。通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀地評價，并堅持以評價的結果作為對兌現獎金等薪酬中“活的部分”的依據，不搞平均主義，積極調動職工工作積極性。

(四)注重精神獎勵因素

按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內涵及員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、在職培訓等。這些內部激勵因素的因子往往可以發揮更突出更強效的作用，但大多數事業單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發展、聲譽等精神層面的獎勵。古人云:“賞不當功，則不如無賞，罰不當罪，則不如無罰?！币虼?，設計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。

(五)注重公平理論在事業單位薪酬管理中的體現

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關鍵詞：事業單位 薪酬管理 改革實踐

作為人力資源管理重要組成部分的薪酬管理，需要管理理論和實踐的有機結合。但縱觀目前研究文獻，大多都是薪酬管理的定性理論研究，能夠結合實際工作情況進行研究的文獻不多，定量研究的文獻更是少之又少。因此，本文嘗試將薪酬管理的有關理論與單位實際情況相結合，從定量研究的角度嘗試對薪酬管理做一些探討，希望能夠為從事人力資源管理特別是薪酬管理工作的同仁提供一些參考。

一、單位及薪酬制度改革背景介紹

薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，在吸引、激勵和保留優秀人才，提高企業核心競爭力方面具有重要意義。該研究所主要承擔航天工業所需的新材料、新工藝的科研及生產，現有職工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，職工薪酬由職務工資+津貼+獎金組成。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立與完善，特別是2006年事業單位收入分配制度改革后，新的“崗位工資+薪級工資+津貼補貼+績效工資”崗位績效工資結構取代了傳統的“職務工資+津貼”的工資結構，原有的薪酬管理機制的弊端越來越明顯，“對外競爭性、對內公平性”的薪酬優勢正在逐步喪失，薪酬分配的激勵和導向作用難以得到充分體現。主要表現為：職工工資缺乏正常增長的依據，同時職工職務、職稱發生變化時，也無法進行相應的調整；在獎金分配方面，傳統的課題結算式的獎金分配政策多年未變，其不合理性已經日趨凸顯。因此，如何快速建立起與國家關于事業單位收入分配制度改革要求相銜接的薪酬分配制度已經刻不容緩。

為充分發揮薪酬分配的激勵與導向作用，提高研究所核心競爭力，同時積極響應國家事業單位收入分配制度改革的要求，我單位人力資源部門在單位改革領導小組的指導下，對單位原有的薪酬系統構架和薪酬分配形式進行了全面剖析，完成了數據收集整理、核心問題分析、上級和國家現行政策研究等基礎工作，歷時一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面實施。

二、新的薪酬分配制度介紹

新的薪酬分配制度充分考慮了基層職工和中層管理人員工作性質、考核重點、職務內涵等方面的差別性，針對其工作的不同特點，結合各自的考核重點，設定了兩套既有聯系又有差別的考核方案，確保新的薪酬分配制度既能體現對外競爭性，又能體現對內公平性。

1.基層職工的薪酬分配制度

圖1基層職工的薪酬結構圖

新的收入分配制度實施崗位績效工資體系，其由基礎工資、職位工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，基礎工資與國家2006年事業單位工資收入分配改革方案進行接軌，由該方案中的崗位工資和薪級工資構成，不同崗位、不同職稱、職務對應不同的崗位工資標準，不同的工作年限、任職年限和所聘崗位對應不同的薪級工資，實現了現行工資與檔案工資的有機結合。

職位工資，是根據國家的相關政策法規，結合研究所的實際情況增設的。在設計中，充分借鑒了原有工資改革時職位評價辦法中的可操作部分，同時考慮到新舊工資體系的平穩銜接過渡，職位工資仍按照原有的工資分配辦法。另外，根據崗位工作內容及崗位工作勝任情況，每年年底進行梳理和微調，每兩年進行重新評價一次，體現了崗變薪變的動態管理理念。

績效工資方面，充分考慮與績效考核的關聯，依據工作崗位和任務性質的不同而實施不同的績效工資核定辦法，突出績效考核因崗而異、以人為本的科學管理理念。其具體細則為：對機關部門職工績效工資的確定辦法是：依據整體經濟狀況、部門年度績效目標及結論等因素，確定各部門的年度績效工資總額，結合個人績效考核表現來確定績效工資，充分發揮績效工資分配的杠桿作用；對本級基層單位職工績效工資的確定：依據單位相關獎勵政策規定，結合單位績效考核結論確定該單位年度績效工資總額，重點強調以業績貢獻為尺度的績效工資核定政策。

在津貼補貼上，明確規定了發放項目和發放要求，同時，細化薪酬的發放流程和特殊情況下的薪酬實施要求，確保全面覆蓋各類人員，體現了與國家和上級政策的一致性。

2.中層管理人員的薪酬分配制度

為落實中層管理人員的崗位目標責任，確保單位戰略目標及各項科研生產任務的分解和落實，確保國有資產的保值增值，擴大單位規模，提高經營業績及職工收入水平，激勵管理人員提高管理水平，最終不斷強化企業核心競爭力，本著堅持責任、風險、報酬相統一的原則，對中層管理人員實行年薪制，包括基本年薪和績效年薪兩部分。

（1）基本年薪

主要依據所整體經濟狀況、年度工資總額預算、單位經營規模、管理難度、管理幅度等因素綜合確定，基本年薪每年核定一次。基本年薪是管理人員年度的基本收入，主要關注管理規模，與績效考核結論略有關聯。

管理責任人（中層正職）基本年薪的計算公式：

W1＝W0×L×H0

其他管理人員（中層副職）基本年薪的計算公式：

W2＝W0×L×M×H0

式中：

W0＝ ×工資調節系數

其中，工資調節系數依據所上一年度經營狀況及本年度工資總額預算等因素，在每年年初綜合考慮各因素后確定。

L為綜合評價系數：

L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％

其中Q1為固定資產系數，根據單位上年度固定資產總值確定，固定資產總值在1億元及以下的取值為1，每增加5000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q2為總產值系數，根據單位上年度年總產值確定，年總產值在1000萬元及以下的取值為1，每增加1000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q3為科研工作量系數，根據單位上年度科研工作量占全所總科研工作量比例確定，比值為10%及以下的取值為1，每增加10%取值增加0.1，最高值為1.4；Q4為人員規模系數，根據單位上年度年均從業人員人數確定。100人以下取值為1，100人以上的人員數量每增加50人取值增加0.1，最高值為1.4。M為其他管理人員基本年薪占管理責任人基本年薪的比例系數，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據其績效表現，確定比例系數。H0為中層管理人員年度績效考核系數，考核稱職及以上等次的取值為1，基本稱職的取值為0.9，不稱職的取值為0.5。

（2）績效年薪

參考以往文獻，引入經濟增加值（EVA）理念，嘗試從定量角度直接與其經營業績掛鉤，綜合考慮經營成果、本單位在編在崗職工績效工資水平、本人績效考核結論等因素后確定其績效年薪，績效年薪是管理人員年度的效益工資。

管理責任人（中層正職）績效年薪的計算公式：

其他管理人員（中層副職）績效年薪的計算公式：

式中W1為所在單位本年度在編在崗職工人均績效工資；K1為調節系數，依據所整體績效工資水平，取值一般為1.2～2.0之間，綜合考慮各因素后確定；H為管理人員年度績效考核系數= ；F1為縱向科研任務計劃按時完成率；D為本年度橫向課題來款額；D0為上一年度橫向課題來款額； 為橫向課題來款額增長率，上年度來款額在2000萬元及以下的， 值高于1的按1計算，上年度來款額高于2000萬元的， 按實際計算結果計算；P為本年度利潤；P0為年度基期利潤；C為年末占用資本的成本=凈資本×4.1%；C0為年初占用資本的成本=凈資本×4.1%；M為其他管理人員績效年薪占管理責任人績效年薪的比例系數，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據其績效表現，確定比例系數。

三、新的薪酬分配制度主要創新點

1.薪酬分配既實現了與事業單位收入分配制度改革的有機銜接，又能夠及時動態調整

新的薪酬分配制度規定，實行職工現行工資與檔案工資有機結合，實現了職工相對固定工資與職工檔案記載工資的一致性，解決了職工職務、職稱變化只能調整檔案工資而無法與現行工資聯動調整的問題；形成了職工薪酬的正常增長機制；新體系中沿用原有職位評價辦法的同時又明確了動態調整的要求，確保了新舊工資體系的合理銜接和平穩過渡。

2.革新了傳統的獎金分配模式，建立了基于績效考核的工資分配制度

按照分層分類的原則，針對不同層次、不同崗位類型的職工分別設計了不同績效工資分配辦法，改變了過去基層按課題提獎分配、機關按獎金系數分配的過于簡單、粗獷的獎金分配制度，充分體現直接考核者在績效工資分配過程中的主導作用，有利于調動其發揮工作積極性。同時績效工資的發放由傳統的現金分配改為上報分配標準由院人力資源部門發放，既充分放權又不失監督，解決了過去以現金形式分配獎金缺乏有效監控的問題。

3.分別設計了針對一般職工和中層管理人員的薪酬分配制度，引入經濟增加值理念并嘗試進行量化

新的薪酬分配方案確定了中層管理人員實行年薪制管理并大膽嘗試，在基薪和績效薪金計算公式的設計過程中，先后采用了文獻閱讀、專家咨詢、德爾菲法、數理模型法等多種方法選取指標，同時結合基層單位的經營特點和目標考核要求，將部門的成長與發展作為考核重點，并且與個人績效考核結論、橫向課題來款情況有機結合起來，引入經濟增加值EVA考核指標，以不同權重比例落實相關考核要求，初步建立了適應改革發展要求的中層管理人員的激勵和約束機制。

四、實施應用效果

經過一年多的實施，新的薪酬分配制度達到了預期的效果，進一步發揮了薪酬分配的激勵和導向作用，有效調動了職工的積極性、主動性和創造性。主要表現有：一是滿足了國家關于事業單位實施崗位績效工資制的要求，形成了職工薪酬的正常增長機制；二是薪酬分配制度與全員績效考核工作同步實施，建立了有效的激勵考核機制，執行兼顧效率與公平的薪酬分配理念，對調動全所職工、特別是中層管理人員的積極性、激發工作和創新活力起到了積極作用；三是職工對新的薪酬分配方案的滿意度不斷提升，初步建立起了與研究所市場化轉型相適應的薪酬體系，為未來組織戰略目標的達成提供了有力的支撐和保障。

五、后續完善工作的思考

1.將職工能力納入薪酬分配要素，逐漸樹立“能本管理”理念

能本管理是人本管理理論的進一步延伸和發展，是以人的能力為本的管理，強調能力至上的觀念，提倡企業采取各種有效手段，為有能力的人創造便利條件，使有能力的職工最大限度激發其能力。因此，在下階段薪酬分配政策完善過程中，應進一步強調有能力的人在單位中的重要作用，建立以能力為導向的員工職業發展通道，將職工能力納入薪酬分配要素并附以重要權重，進一步完善基于崗位、績效要素的收入分配制度。

2.進一步完善管理人員薪酬制定方法與動態調整機制

密切關注不同發展階段各項考核指標關注重點的變化情況，同時結合現行中層管理人員薪酬管理辦法實施過程中積累的大量原始數據，采用經濟學、統計學等數理模型，通過數學建模等方法，進行合理性趨勢分析與績效考核指標的篩選工作，同時結合單位實際情況，及時相應調整年薪計算公式中的指標和相應的權重分配，使其更加完善和科學。

3.薪酬內涵廣義化，多角度滿足職工薪酬需求

本研究所職工大部分為知識性職工，員工的需要處于馬斯洛需要層次理論中的較高層次，不僅僅關注生存和安全的需要，更為重視社交、歸屬感、自我實現的需要。因此，要采用內在薪酬和外在薪酬相結合的薪酬管理策略，實現報酬形式多樣化，不只強調物質報酬，更重視對職工的非經濟報酬。通過采取在職培訓、職業生涯輔導、榮譽表彰等形式，實施具有針對性的個性化薪酬管理策略，從多角度滿足職工的薪酬需求。

4.嘗試引入寬帶薪酬管理體制，完善薪酬分配機制

由于本研究所職工大部分為研發型職工，在企業的核心競爭力競爭中起著舉重輕重的作用，但是由于稀缺性、知識性等特點，其流動性也比較高，一旦流失率過高，會對研究所造成不可估量的損失。寬帶薪酬管理體制的引入，可以針對處于不同層次的職工，結合職工需求特點及薪酬梯隊的層次，采用不同的薪酬管理模式，較為有效地解決員工流失率過高的問題。因此，要在新的薪酬分配制度的基礎上，結合職工不同層次的劃分，針對性地采用不同的薪酬管理機制，最終激發全體職工的積極性與主動性。

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篇10

能在企業中較好地發揮激勵作用的形式有四種：短期物質激勵，如年終獎、年薪制；短期非物質激勵，如公眾對職業的評價；長期物質激勵，如股票期權或職工股票；長期非物質激勵，如經營者對企業的剩余控制權，企業員工在企業的長遠發展。

但我國目前除了年終獎、年薪制等短期物質激勵在很多省市應用和逐步試點、推廣外，其余激勵形式使用的較少。在短期物質激勵的使用上，也存在很多問題和不足。以年薪制使用為例，如效益不好的企業，經營者的年薪高于職工2～3倍，會擔心職工不配合其經營管理，導致職工勞動行為的不規范；效益不穩定的企業，年薪制的風險部分會由于企業效益的動蕩而變得不可測，從而失去對經營者的短期物質激勵；企業家真正積累起來的個人資產又缺乏明確的法律保護規定，使成功企業家在年薪制背后存在怕富的畏難心理預期。

因此，必須要進行激勵機制的制度創新，設計一種新的制度環境，即使經營者退休了，也使他關心企業的經營效益，這才是長期激勵動力。如1998年底借鑒國外先進經驗在我國紡織行業國有企業中首先試行的股票期權，就是一次很好的制度創新。對于經營者股票期權的長期激勵，即規定企業經營者擁有企業一定的購股權，經營者自己籌措一部分資金，銀行貸款一部分，經營者購得公司的股票后，就擁有了股票的收益權。然后，每年以股票的收益來償還銀行的貸款，等全部貸款償還完畢，經營者永遠擁有股票的處置權、轉讓權和繼承權。因此，企業經營者在經營管理中必須充分考慮如何才能使公司的股票價格上升，如何才能使企業的經濟效益搞得更好，企業的經濟效益好了，股票才會升值，股票的升值才能帶來經營者個人收益的提高；企業經濟效益不好，經營者所持股票形同廢紙，徒勞無獲。從而根本上避免了短期行為，也使經營者的短期利益和長期利益、個人利益和企業利益有效地結合了起來。

世界首富、持有微軟21%股票、個人資產超億元的蓋茨，在微軟公司為了吸引和留住全球的優秀人才，較早地確定了公司的股票分配方案，即以股票期權方式讓員工共享公司產權，員工獲得公司期權股票的數量以其工作業績而定。微軟公司在股票分配方案中規定，微軟員工在工作18個月后，就可獲得認股權中25%的股票，以后每6個月就可以獲得其中12.5%的股票，10年內兌現全部認股權。這樣，就促使員工自身的業務目標與公司的長期發展目標有機結合在了一起，也使公司員工有了努力的方向，從而大大激發了員工的工作積極性，提高了員工的工作努力程度。

短期物質激勵（年薪制）由于當年支付紅利，因此起著短期刺激的作用；而長期物質激勵（股票期權）其實是員工對企業的投資，一般期限較長，這樣的投資促使員工關注企業的生產經營，關注企業的成本控制，關注企業的經濟效益的提高。相比之下，讓經營者和員工持股，是一個更好的激勵形式。這樣可以把產權改革和激勵機制的創新結合以來，通過內部員工持股，使員工同企業建立一種新型的財產關系和責任關系，使員工和企業成為一個利益共同體，提高職工對企業資產的關心度，增強企業的凝聚力，極大地調動職工的生產經營積極性。

調整短期激勵和長期激勵的比例

我國目前激勵雖以短期物質激勵為主，但長期以來，國有企業的員工和經營者收入偏低，很難真正起到刺激他們工作積極性的作用。因此，在強化長期物質激勵的前提下，應適當調整短期物質激勵和長期物質激勵的比例，建立合理的報酬機制，鼓勵員工努力為企業作貢獻。

一般職工的勞動即其人力資本產出體現為其生產的產品和所提供的勞務，相對來說，無論是有形的產品，還是無形的勞務，都比較容易用一定的標準來進行度量，即我們可根據職工不同的崗位來實行不同的短期物質激勵形式，如月薪制、周薪制、日薪制、小時工資制、計件工資制等。目前要進行改善的是要把職工的勞動與其工作的績效掛鉤，并適當提高短期物質激勵的實際支付，但這以不損害企業正常的再生產為前提。

如目前我國各大城市中推行的年薪制就明確規定了經營者年新收入為職工平均工資的若干倍，執行中大多以3～5倍居多。一些地方也搞了一些別的方法，比如年終獎勵基金、獎住房、獎汽車等等，但是整體來說，我國國有企業員工特別是經營管理者的收入是偏低的，而且至今仍然未有一個妥善的處理辦法。

細加分析不難發現，企業家一般具備專業技術知識和經營管理知識，有較高的素質和能力，而且成長周期較長，耗費的社會勞動較多。企業經營者才能又是一種稀缺性、專用性和特殊性的資產，獲得這種稀缺性資產的成本頗高。根據成本收益比較法，要刺激有效勞動行為的供給，經營者就要有較高收益的心理預期。而我國國有企業經營者收入普遍偏低，1998年中國企業家調查系統的抽樣調查結果顯示，很多企業經營者年薪收入還不如承包制收入，有的企業經營者收入還不如部分職工高，這種薪酬結構顯然是不合理的。因此，應逐步放開對經營者年薪制的限額，與企業經濟效益和資產增值幅度掛鉤，使人力資本產權得到合理的報酬。

總的來說，短期物質激勵與長期物質激勵的合理比例應該是：短期物質激勵以現金支付為主，長期物質激勵以遠期可行權的非現金支付（股票期權或職工股票）為主。

物質激勵要與非物質激勵結合

非物質激勵主要是指企業經營者具有的經營控制權（或稱剩余控制權），或經營者與員工由所從事的職業帶來的社會榮譽和地位及個人對自身發展的期望值等非物質支付激勵手段。非物質激勵與物質激勵之間具有替代性，從我國目前的國情來看，由于我國實際經濟發展水平仍比較落后，還不能完全靠物質激勵來刺激員工的工作積極性。況且，影響勞動者行為和企業績效的并不完全是他們的經濟利益，有時甚至主要不是經濟利益。因此，僅僅從物質利益激勵的角度來考慮企業的治理結構或激勵機制的設計，會有相當的片面性。也就是說，合理調整物質激勵與非物質激勵，使兩者有效結合已成為完善國有企業員工薪酬結構的關鍵。

現代企業的重要特征是企業所有權與經營權的分離，企業所有者與經營者的關系是委托人與人之間的一種契約關系。但由于兩者之間的效用函數不一致，作為人的經營者在最大限度內必然增進自身效用，其行為也就有可能有損于委托人的利益。其根源在于委托人和人之間關于人行為的信息不對稱，解決信息不對稱的途徑，就是建立合理有效的激勵機制。應該說，對于經營者而言，以收入為目標的短期物質激勵（剩余索取權）是淺層次的激勵，讓經營者享有剩余控制為目標的非物質激勵才是深層次的激勵。因為，剩余控制權比剩余索取權更重要，對經營者來說，看得到的工資和獎金是小頭，預期的股票期權才是大頭，而獲得股票期權收益的關鍵在于企業經營的效益，這個效益需要靠經營者的剩余控制權對企業的正確決策和卓有遠見的規劃。由此，以剩余控制權為目標的非物質激勵是企業經營者目前較為有效的激勵方式之一。把激勵機制與決策機制連在一起，即非物質激勵與物質激勵機制相容能產生較強的刺激功效。