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關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施

引言

建筑工程施工變得越來越專業化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務分包概述

經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務分包是指建設工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業發包給具有資質的勞務分包企業的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業的勞務分包企業實行勞務作業集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設工程分包企業處于“總承包――專業承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求

大型建筑企業一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發生分化， 其中優秀的管理和技術人員將逐漸穩定下來， 成為固定的職業人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業承包企業， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

3. 工程勞務分包管理的主要風險

3.1 勞務供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統的培訓， 專業技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務分包單價及數量內容不明確

對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。

4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

（1） 成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。

（4） 招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監部門和項目部安監部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規定執行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執行企業各項管理規定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度發展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結束語

總之，勞務分包作為建筑業常見的一種用工模式，既具有顯著的優勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業經濟效益的增長。

參考文獻：

[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業管理，2010，（03）.

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【關鍵詞】 專業分包；勞務分包；電力工程；分包合同；管理

中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言 現在各地的建筑業普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統的建筑業延伸至其他行業，包括我們電力建設工程在內，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應用，亦可能成為企業經濟體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設多年的從業者，將通過本文來淺談自身的一些經驗。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法分包給具有相應資質的承包單位，該承包人不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任而訂立的合同。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。

分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術或非其資源所能承擔者，例如升降機安裝承建商、涉及機電設施或搭棚工人。其次，勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

分包工程的要件 專業分包商和勞務分包商需持有營業執照， 具有法人資格及相應資質， 經濟上實行獨立核算， 具有相應的施工企業資質，并與施工承包商通過合同構成承發包關系。

國網系統關于分包的的強制規定 公司投資項目建設單位應在工程招標文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業分包商、勞務分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項目及范圍、分包金額限制、 分包商準入條件等， 并強調主體工程不得專業分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務分包以外的其它形式對主體工程進行施工分包。專業分包工程總價不得超過施工合同總價的 30%，否則視為違規分包。

三.違法分包活動的表現形式

我國現行的法律法規將違法實施分包活動的具體形態概括為違法分包、轉包、掛靠、指定分包等。結合目前我國現狀，大致包括：

1不具備從建設單位承包工程資格的分發包人實施分包活動。例如，專業資質承包人承包總承包業務后實施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產生合法的分包合同；分承包人無資質或超越資質承接分包工程的。

2具有總承包資質的建筑施工企業將勞務作業分發包給總承包企業；具有總承包資質的建筑施工企業將專業施工分發包給不具備相應專業資質的總承包企業。

3轉包行為是指在工程建設中，承包單位不履行承包合同規定的職責，將所承包的工程一并轉包給其他單位，對工程不承擔任何經濟、技術、管理責任的行為。轉包合同一律認定無效。

4專業施工分包未取得建設單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設單位其他形式的同意（實行招標投標的，分發包人也沒有在投標文件中載明分包意圖）。

5主管部門（強行）指定分包；建設單位（強行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規定，政府及其所屬部門不得濫用行政權力，限定發包單位將招標發包的建筑工程發包給指定的承包單位。

6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程；工程項目管理機構的管理人員及技術人員不是本單位人員；建設單位的工程款直接進入工程項目管理機構財務等行為。一些有資質的建筑企業從純經濟利益的角度出發，將自己的建筑資質和營業執照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業）承接工程，并收取管理費用。被掛靠方往往聲稱其實施的是分包活動。掛靠在法律上認為是關于身份的欺詐，為法律所禁止。

四.分包合同風險規避和對策

按照分包工程發生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風險分析，風險規避和轉移，對無法規避和轉移的風險，要有相應的對策。

1實施分包策劃工程有可能中標前，對工程的資源進行預配置，使其對中標后的分包量、隊伍有預安排。中標后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標、分包糾紛風險預測等內容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準。

2 嚴格選擇分包隊伍

選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務之一。《招投標法》對分包有明確的規定，只要嚴格按招標程序選擇隊伍即可。

國網公司在電力工程建設方面，實行了《分包商準入制》。各網省公司應組織所屬施工企業制定分包商資質審查、 準入制度， 在對潛在分包商資質業績進行審查的基礎上，建立各網省公司統一的年度合格分包商名冊并動態調整。在施工承包商選用分包商、 監理及業主單位審批分包事項等環節， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質業績進行單獨審查。建設單位不得直接指定分包商， 不得以不合理條件限制或者排斥潛在的分包商。

3 結合工程實際，嚴格合同簽訂審批程序

施工承包商在工程分包項目開工前， 應及時與建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質（專業分包或勞務分包）， 主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。

目前，許多施工企業都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執行中發現合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協商補充協議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網執行的《分包安全協議范本》， 根據分包性質， 結合現場實際簽訂分包安全協議。

4 嚴格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現的核心任務。也是合同糾紛風險出現的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機構以項目經理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質量管理、進度管理。③抓工程款控制。④協調對內對外關系。

5實行專業、勞務分包動態管理制度

施工承包商應建立覆蓋所有專業分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業和現場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態管理，并建立動態管理機制。

施工承包商必須將勞務分包人員納入施工班組、 實行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務分包人員三級安全教育、 安全教育培訓、 意外傷害保險、 員工體檢等信息的勞務作業人員名冊。

6建立監督管理機制、考核評價與責任追究機制,實行閉環管理

企業要建立《分包管理信息統計分析制度》，每月對公司系統建設工程施工分包管理情況進行統計， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項檢查等檢查督查活動， 對公司建設工程分包管理工作進行監督檢查； 對檢查督查等管理活動中發現的分包管理問題的整改情況進行動態跟蹤管理， 督促相關單位進行限期整改閉環，對有關情況及時進行通報。

五.結語

為規范建設工程施工分包項目管理，需要結合自身情況建立分包安全管理長效機制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務分包及臨時用工管理規定》、《分包安全管理規定》等，建立一整套制度。

【參考文獻】

[1]建設監理協會編制.工程建設合同管理[M].知識產權出版社.2002

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【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協調管理

一、總承包管理模式下分包管理現狀

施工總承包單位對分包單位的協調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業分包單位的協調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。

目前部分總包施工企業把“土建主承包+收取專業分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發展。最根本的原因就是，部分施工企業將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。

（一）分包合同管理

一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。

（二）分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和節點要求完成，工程建設任務，整合、監督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態的管理過程。總包商對界面要劃清，對進度要推進。

（三）分包的協調與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協調、進度的關系應該是：計劃60%、協調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節點的制定。

（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業產業鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。

（二）總承包管理單位的服務意識

一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊伍建設

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統管理班子的基礎上增加新型管理人才。

（1）提高設計協調能力，增加設計、協調人才。

（2）形成技術創新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監督與管理，獲得分包信賴。

四、本項目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業二一五醫院整體遷建項目門診，醫技，病房樓。項目用地位于咸陽市區內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫院。

本工程門診，醫技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業主負責。

各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創優資料、編制專項施工方案、創優策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。

項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規定等。

項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協調、垂直運輸、工序協調、成品保護、施工條件創造等服務，協助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

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關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策

隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足，中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況，在此形勢下，國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要，更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力。總承包企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產率和應變能力。

為適應新形勢發展的需要，各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是，由于目前市場經濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。

一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象

(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統性，分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤，易發生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。

(二)分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。

二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現

(一)分包人主體資格不合法

在實際操作中，常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。

(二)分包合同內容、形式不合法

1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現行的法律和法規，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。

3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數施工企業風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。

4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍，造成施工企業重大損失的情況時有發生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。

三、對策

(一)加強法律法規的學習，強化工程分包的法律意識

施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此，施工企業應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。

(二)堅持通過招投標制選擇分包單位

嚴格審查分包單位的營業執照、資質

證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況：調查分包單位以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行，優選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業規制，依法加強分包合同的管理

各建筑企業應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業，自始至終樹立經營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統，并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。

(四)堅持統一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓，把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。

(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制

篇5

關鍵詞：工程建設；總承包商管理；工程總承包；有效控制

中圖分類號：E271 文獻標識碼： A

一.引言

隨著我國經濟的快速發展，工程建設規模逐漸增大。在項目工程建設過程中，通常由總承包商對項目建設進行總承包，而細分施工項目分別由多個不同施工分包商進行承包。總承包商負責對項目整體建設進行管控，同時也負責對施工分包商進行管理。為了確保項目建設質量，總承包商必須要對施工分包商進行有效控制。

二.工程項目總分包管理的意義

1.節約建筑工程建設成本

在建筑施工過程中，加強總分包管理工作，能夠對人力、物力、財力進行合理的安排和配置，為施工的順利進行和工程質量的提高做好準備，也有利于節約工程施工成本。

2.確保建筑工程施工順利進行

做好總分包管理工作，能夠及時發現施工中存在的不足，對這些問題立即采取相應的措施，防止施工中出現浪費現象，并根據施工的具體情況采取相應的措施，提高資金使用效率，對施工進行科學合理的安排，實現建筑施工的順利進行。

3.提高建筑施工企業的效益和市場競爭力

加強總分包管理，能夠對施工的各種要素進行科學合理的安排，優化施工的各項資源配置，促進各種要素發揮最大效能，調動施工人員工作的積極性和主動性，避免成本浪費現象的發生，提高建筑資金的使用效率和工程建設效益，也有利于施工企業更好的承攬工程，提高企業效益和市場競爭力。

三.工程總承包商對施工分包商有效控制策略

1.強化總承包管理

項目經理部全面執行和理解建設單位和設計單位意圖，認真履行施工總承包合同，同時運用經濟、行政等手段進行總包協調管理，以保證合同規定的工程質量、工期等目標的實現，主要包括：（1）統一編制施工組織設計和施工方案，協助建設單位（監理）對各專業分包工程的施工方案進行審核；（2）統一現場平面管理；（3）統一施工現場的多工種、多專業交叉作業的平衡調度；（4）每周由總承包單位主持召開工程生產協調、質量安全例會。

2.進度計劃管理

工程總承包方制定嚴密、可行的總體施工進度計劃。各分部分項工程勞動力安排、圖紙等資料的提供，材料、設備訂貨進場時間、勞動力部署等項目施工中的每一環節都納入總體施工計劃。工程施工項目的各項工作都必須按倒計時排計劃，只能提前不能拖后。各分包單位進場10天內報出根據總體進度計劃編制的分部分項進度計劃，每月月底報出下月計劃，每周一報出本周計劃并匯報上周計劃完成情況。

3.質量管理

確定創優質量目標，建立文件化的質量管理體系，根據本工程的工程特點，編制詳細的質量計劃，各分包單位必須保證質量計劃的100%完成。制定《工程質量管理規定與獎罰條例》，同分包單位簽訂責任狀，總承包單位有質量獎罰權。

4.設備采購管理

總承包單位通過在建工程的不斷積累，整理歸檔不同地區的材料市場信息庫，建立材料、設備供應長名單制度。在滿足技術部門要求的技術參數，工程部門的進度要求的前提下，同等價格下，優先選用長名單內的企業。同時對材料、設備廠家長名單定期維護，優勝劣汰，保證工程運行過程中有長期合作的材料、設備供應企業作為支撐。

5.工程款的支付

控制工程款及各種材料設備款的支付，源頭在招投標及各種商務合同的簽訂工作上，對合同中的價款支付比例，以工程進度為依據簽訂。預算部門在做預算時，對相關工程量，分別分類計量。支付時，工程部對照完成的工程量、財務部對照合同，嚴格按合同審批、支付。

6.預決算管理工作

把預決算作為工程成本控制工作的主線，招標工作、工程量計量、工程造價的計算依據和預決算工作都有直接而密切的關系。準確的預算為控制工程成本提出目標依據。

7.安全管理

隨著工程的進展，各專業施工隊伍陸續進場，由單一工種向多工種立體化發展，人員成份復雜，施工項目互相交叉，責任難以分明；中小型機具增加，安全用電管理難度大。針對這些特點，制定《工程安全管理規定及獎罰條例》，同各施工隊簽訂《安全施工協議書》。總承包單位有權沒收分包單位違章的小型機械、電箱等。各施工隊伍重點抓好現場材料堆放、工完場清、安全用電工作。

8.重視施工階段對施工分包商的管理

（1）熟悉解讀各分包合同

分包合同簽訂后，總承包項目部應立即組織對內部全體員工進行合同交底，讓項目部參與人員了解、熟悉并掌握相關合同條款，尤其是標段間的接口界線劃分、承包范圍、采購范圍等，明確各自的管理內容、職責和權限，為全面順利地履行合同奠定良好的基礎。物資采購人員應掌握工程設備材料管理等合同條款，將總承包單位采購范圍鑒別清楚，對于不確定是否由總承包方購買的材料要及時與項目造價人員和設總溝通，減少代購材料現象。

（2）抓住圖紙會審工作核心

對于總承包項目來說，圖紙會審工作是核心要素之一。圖紙與外部會審前應先進行內部會審，相關部門必須參與。工地代表和專業設計人員應仔細審查圖紙，將問題在施工前處理，避免和減少不必要的損失。圖紙會審時如發現超總承包合同規范標準或增加項目的情況，應該在施工前及時通知設總，查明緣由。如業主要求提高標準或增加項目，應盡快與業主溝通，要求業主提供書面資料說明后再安排分包單位進行施工，從而為日后索賠提供依據。應避免工程完工后再要求業主補簽資料現象。

（3）深入細致做好分包工程各標段結算工作

工程總承包商在招標文件里必須將工程結算原則詳細準確地寫明，避免過程付款和結算時的扯皮。對于采用工程量清單的招標項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結算方式；要明確采用的定額及取費系數、計價原則、調整文件的使用范圍；明確合同執行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風險承擔方；明確清單工程量發生變化是否調整單價。

工程總承包方內部做的工程量結算書務必要仔細校核，與施工單位核對前要盡量保證自己的結算書是正確的。結算資料要有計算、有書面依據資料。每個標段的結算參與人員要固定，中途盡量不要換人。最好是一個標段的所有結算均由一人核對。每個卷冊務必由一個人計算，盡量不要出現多人做一個卷冊的現象。避免工程量交叉重復現象。和本卷冊有關的變更簽證盡量由原計算人員計算。

項目結算負責人應有計劃地進行每個標段的工程量計算，各標段要安排專人負責。各負責人不能僅計算工程量清單，還有與合同有關的費用調整，如甲供材料、簽證、設計變更等都要統計。避免一個卷冊多人統計現象。

在與施工單位核對前總承包單位必須整理好所有的簽證和變更資料，列出清單，編號要連起來。尤其是設計變更單。工程聯系單必須在辦理簽證后才能進入結算。要及時落實施工單位是否已將設計變更單內容全部施工完畢，已經按設計變更單施工的，要及時整理出反饋單給項目造價人員計算費用，沒有施工的也要以書面形式告知項目造價人員。結算前辦理完畢所有簽證單子，避免發生補單子的現象。

項目結算負責人要編制詳細的結算計劃。與施工單位核對前要排好施工單位上報結算計劃和結算核對計劃。為加強結算核對的進度和質量，要讓施工單位按總承包方的要求上報結算資料。核對前每位核對人員要詳細消化施工單位的結算書。找出差異，核對時僅核對雙方不一致的地方，這樣既掌握主動又節省核對時間。每個卷冊核對完畢后雙方要及時簽字認可。

（4）及時處理爭議問題

每個現場造價人員均應積極主動地處理費用爭議問題。對于爭議問題，結算負責人要及時整理出爭議問題匯總表，注明雙方爭議的原因和涉及費用，并對每個爭議問題提出自己的合理化處理建議及預計結算金額，供主管領導決策。

（5）及時處理施工單位上報的聯系單和簽證單

各部門應及時處理施工單位上報的聯系單和簽證單，要在規定的時間內將聯系單和簽證單的回復意見反饋給施工單位，不要隨意擱置一旁不處理。對于有爭議問題的單子，應及時和設總及主管領導溝通，確保工程完工后不再補辦簽證。施工過程中涉及簽署簽證的相關部門要經常溝通，相互提醒各部門及時處理施工單位已上報的簽證單子。簽證單簽署要規范，對于有附件的簽證，附件的每一頁雙方都要小簽。

四.結束語

工程建設過程中，總承包商必須要從管理模式和管理思路上進行改變和創新，考慮不同分包內容實際情況，結合不同勞務與財務組合、分部分項工程組合及機械組合，對施工分包商工程建設質量、施工成本、工程進度、施工安全等方面加強管控，保障工程建設質量。

參考文獻：

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[5]李鴻歆，柳雄理.探討分包制度下總承包商如何控制建筑安全事故[J].江西煤炭科技，2011，（2）：24-25

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關鍵詞：市政工程項目；勞務分包管理；方法

中圖分類號：TU99 文獻標識碼：A

目前，工程分包市場化程度和分包方管理水平相對較高，易于管理；而勞務分包因市場化程度和分包方水平偏低，專業化程度不高，加之市政工程施工現場情況復雜，不可預見情況時有發生，受到這些客觀因素的影響，導致勞務分包管理難度較大。但如果管理方法和措施得當，就可以降低施工成本，以最少的消耗獲得最大的收益。基于以上原因，不論是開源還是節流，其核心問題都要加強對勞務分包方的有效管理，勞務分包管理是一項復雜性、系統性、全員性的綜合型管理工作。

如何做好工程項目的勞務分包管理，要在分包招標、合同簽訂、中間計量、完工結算4個階段分別做好以下幾方面的事情：

一、分包招標階段：從源頭做起，招標清單要根據施工難易程度合理編制，符合工程實際和市場規則

1.招標清單的項目劃分要合理，便于安排施工任務，避免分包方之間責任不清、互相扯皮的現象發生。例如：人行道板鋪裝項目，C15砼墊層和花崗巖板鋪裝兩個分項工程，盡量安排同一個分包方施工，這樣更方便管理；否則，因墊層質量影響鋪裝質量或產生降效，分不清到底是誰的責任，無疑會增加管理難度和施工成本。

2.分包清單項目列項要全面，盡量結合施工特點和現場實際涵蓋施工工藝所包含的全部工序，避免丟項落項現象發生，減少變更簽證項目的發生，以便更好地控制合同價款。

3.分包項目工作內容描述要清晰、詳細，便于過程控制

避免分包方的偷工和項目部重復安排用工。例如：

①路緣石安裝項目包含工作內容

清槽、掛線、砂漿臥底、后背灰、安砌、勾縫、后料臺、砂漿倒運、成品保護、因冬雨季降效費等相關費用。項目中已含砂漿倒運，所以實際施工分包方就不能另簽此部分的計時工。

②人工配合攤鋪水穩基層項目包含的工作內容

人工攤鋪、人工清理、路緣石部位開槽、收邊、找平、清底運輸、井處挖水穩、清井、水穩接茬處理、養護、井邊夯實，機械碾壓等項目。分包項目中已包井邊清水穩及接茬處理，實際施工中項目部就不能再另安排機械清理或重復簽訂用工。屬于分包范圍內的工作內容，就應該責無旁貸的由分包方自己來完成。

4.勞務分包單價要與分包內容相匹配，做到準確合理

在保證工程質量的前提下，干什么活給什么錢。這項工作需要項目管理者在綜合考慮工程實際情況、借鑒以往工程經數據、市場調查、同期類似工程數據等相關資料后，綜合分包單價需根據分包內容的變化進行增減，通過核算、對比分析后做出相應調整和完善，為勞務分包報價提供詳實可行的依據。

二、合同簽訂階段：加強合同管理，確保合同履行

1.招標完成后起草勞務分包合同時，要注意對質量標準、工期要求、文明施工、成品保護、安全防護、勞務派遣、勞保用品、分包單價組成說明、變更增項調整、計量結算、付款方式、甲乙方責任義務、違約責任等特別是由勞務分包方完成的各項管理責任要在合同條款中加以明確。

2.合同交底工作要真正落到實處，其目的是讓項目部所有管理人員都清晰分包項目的范圍、劃分、內容描述、質量、工期要求、相關違約責任，管理者按照合同約定的分包方的職責與自己的崗位職責對號入座，清晰管理過程中應該履行哪些職責，同時也讓分包方明確他們的管理責任。

三、中間計量階段：做好分包管理的過程控制

1.項目部管理人員按照各自的崗位職責做好過程中的各項管理工作，嚴格按照合同約定分別對分包方進行驗收，完成月分包驗收工作，為分包方月計量提供有效依據，如有違規則要對其進行處罰。

2.針對目前市政行業分包方市場現狀

①市場化程度較低，分包方選擇范圍受限。

②分包方管理水平參差不齊，普遍屬于較低的水平。

③勞務人員綜合素質不高，老齡化程度較高。

項目部管理人員應本著雙贏的原則與勞務隊伍跟蹤溝通、對勞務分包隊伍實行更為人性化的管理，形成和諧的勞動關系，幫助、培育分包方，使其盡快提升管理水平，符合項目管理要求。將“合作、服務”理念代替傳統的“雇傭”觀念。協商安排各施工工序，合理安排進度，避免無序管理，使各專業工種連續均衡施工，搞好施工協調。成本管理不能僅限于降低生產成本，而忽略隱性成本所帶來的巨大收益。

3.把好工程技術、質量關

質量管理是施工單位和勞務分包方共同的職責，分包隊伍進場后項目部人員應結合本工程的特點、施工方案和作業指導書提前做好技術指導和培訓，強化相關施工方法和控制點的指導工作，必要時可以采用樣板工程和樣板工藝工序進行指導，在具體操作過程中進行跟蹤檢查控制，把不合格工序控制在成品完成之前。

4.抓好安全管理

作為施工單位，安全問題一直是重中之重，直接涉及企業的社會效益和經濟效益。施工單位應從入場教育、過程檢查、物資供應等方面提高項目管理水平，確保安全生產。同時根據備案和考核結果，對上年度合作中出現不良行為或安全、質量滑坡的勞務分包隊伍進行降級或者除名處理。在工程實施過程中，對表現出色，嚴格執行企業管理規定的隊伍予以肯定和獎勵。只有這樣，我們的工作才能見成效，經濟效益才能有保證，企業信譽才能有提高，施工人員的權利和生命安全才會得到切實保障。

5.抓好成本管理

成本管理的好壞直接關系到企業的生存和發展。在施工過程中項目部要認真做好成本記錄，根據工序核定出所對應的人、材、機的相應含量及價格，同時按工序收集整理形成管理制度，施工結束后根據不同工程特點統一匯編成冊，并逐年修訂。為成本的測算、企業（公司）定額的編制提供切實可行的依據。

6.計時工和合同外變更增項的確認工作，要做到日清月結。避免合同范圍內和交叉班組間的重復簽認。

四、完工結算階段：做好考核評價工作，不斷激勵分包方

對分包方進行總體考核評價，記錄業績、年審評定，優勝劣汰。目的是增加分包方的管理意識和責任意識，培育他們逐步跟上項目的管理步伐。優選分包隊伍可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。首先，項目在招標時，應優先選擇公司長期合作的、信譽好、積極主動配合項目部工作的專業勞務施工隊；其次，若部分專業分包隊伍與公司無長期合作關系，項目在選擇時應優先擬定在其他項目部中合作過的專業勞務施工隊伍，這樣對其施工的項目質量、價格等方面參考價值較高；再次，項目在每個分部分項工程招標時，均選擇不少于3個專業勞務施工隊進行投標競爭。這樣在其報價、質量、施工能力和經驗、自身管理能力等方面的選擇性更廣泛，對項目部日后的管理也更有利，降低了素質較差的勞務隊伍低價中標給項目帶來的不良影響。

結語

在微利競爭時期，企業要生存與發展，唯一的出路是加強管理，加快項目管理模式由生產型向管理型的轉變，把管理責任有效地轉嫁給分包方，發揮勞務資源的潛能，控制成本支出，借助于外部社會資源來提高企業的競爭力，規模和效益，將會成為施工企業提高核心競爭力的趨勢。

參考文獻

篇7

在蒙華鐵路15標段中，中鐵五局貴州公司承擔了長12.711千米的二工區施工任務。自2015年8月進場伊始，項目部從抓標準化施工常態化入手，以打造樣板施工工地為目標，強力推行開工標準化、施工標準化和安全文明施工標準化，并貫穿整個施工過程，實現了高起點規劃、快節奏進場、規范化施工。今年4月份，貴州公司組織全公司到蒙華項目成功召開了項目管理提升現場推進會，蒙華公司晉豫指揮部組織了管段內14個標段負責人到工區觀摩，感受頗深。項目部是如何打造樣板施工工地的呢？

抓開工標準化

確保項目建設高起點啟動

項目部根據業主的管理要求，結合項目實際，通過從抓開工標準化入手，確保項目建設高起點啟動。

首先，堅持策劃先行。為實現項目既定目標，項目部根據局主要領導的要求，結合實際，精準定位，抓好前期策劃工作。

一是優選組織好管理模式。項目部設有七部一室一隊，下設3支作業隊。現場共有17個作業班組、2個攪拌站、2個鋼結構加工中心、1個小型構件集中預制場。隧道采用多工序的勞務分包模式，橋梁按基礎、墩臺身等實行勞務作業隊承包施工模式，路基按區段進行分包，部分采用工序分包的模式。

二是合理劃分好管理區段。項目注重整體規劃，制訂了標準區段策劃方案，將二工區劃分為兩個區段，把作業三隊作為標準化建設示范區段首建點進行重點培育，在施工中無論是臨時工程還是正式工程，都堅持規劃設計、技術交底、施組管理均按照標準化要求進行，使該標段成為了二工區的一個亮點。

三是科學規劃好臨建工程。結合管段及重難點工程分布實際，按照標準化建設“五統一、五同步”的要求，統一對三個綜合作業隊駐地、四個勞務班組駐地、兩座混凝土拌和站、一個鋼結構加工中心、一個鋼筋加工廠等進行系統規劃，并同步實施。

其次，堅持樣板引路。項目部嚴格堅持樣板引路原則，確保以點帶面、以面帶全。截至目前，已完成前嶺隧道出口的開挖和初支等兩項首件工程評估，通過“首件工程制”的嚴格執行和評估，發揮了典型示范作用，確保了項目工程每道工序、每個環節實現全面受控，滿足了打造樣板工程的需求。

再次，堅持規范開工。為了避免倉促開工，確保工程開工后能夠持續有序推進，實現開工必優、一次成優，項目部嚴格審批開工條件，嚴格履行開工程序；重點抓好施工調查和圖紙審核，做到人員設備配備到位，確保條件成熟后才開工。

抓施工標準化

確保項目建設高質量推進

項目部通過抓好施工標準化管控，確保項目建設更好更快推進。

加強“四化支撐”，夯實標準化管理

基礎――

高要求落實組織化。根據施工特點及要求，由試驗檢測、機電、測量等專業化分公司調集人員設備，組建加工服務型和施工生產型架子隊。其管理人員和技術人員，都具有相應的專業管理知識，主要管理人員具有豐富的施工管理經驗和現場工作經驗，滿足了整個標段現場的施工組織和專業化管理的需要。

高標準落實工廠化。項目部堅持能工廠化則工廠化、能集中化則集中化的原則，通過工廠化構建施工標準化管理的基本平臺，對兩座混凝土拌和站、一個鋼結構加工中心、一個鋼筋加工廠做到統一規劃、同步實施，確保布局合理、整齊劃一、防護到位、標識規范。鋼筋加工場和混凝土拌和站均推行工廠“車間式”生產管理模式，對管段內所有鋼結構、混凝土、小型構件等實行集中管理、集中加工、集中配送，保證了工程質量和工作效率。

高投入推行機械化。項目部抓好機械配備和引進先進設備，先后配備了140臺套設備。在鋼結構加工廠配備了鋼筋籠自動滾焊機、數控彎曲機、車床等。在隧道施工中，配備了混凝土機械噴射手、自行式仰拱作業橋、仰拱二襯端頭模板、隧道水溝電纜槽工裝等。機械設備的成龍配套和先進設備的有效運用，較好地滿足了施工生產需要，提高了工藝水平。

高質量運行信息化。為了抓好過程控制，項目實行信息化管理，安裝了拌和站信息化系統、隧道圍巖監控量測信息系統、隧道安全管理系統等，配備負責信息化管理和維護的工作人員，按時收集、實時上傳、及時反饋，對存在的問題實行閉合管理，并定期進行統計分析，確保了信息化系統的正常運轉。

加強過程控制，落實標準化作業――

構建完善各項標準化制度體系。項目部根據蒙華公司《項目管理規定》的要求，結合實際情況，制定操作性較強的《項目管理規定》，進一步將責任追究及紅黃牌制度進行細化和完善，并分專業類別編制了28項《作業指導書》、36項《作業要點卡片》、61項《安全操作規程》等，確保了工程質量安全管理有章可循。

抓好施工技術、安全質量學習培訓。項目部先后組織學習了蒙華公司的《項目管理規定》及質量要求、項目制定的《項目管理規定》、精細化管理以及持續推進標準化等方面的知識；重點對現場的管理人員、技術人員、操作人員等進行分級、分專業、分工種、分項，對管理、技術、作業人員進行系統培訓；組織相關人員到其他兄弟單位參觀學習，通過對標、找短板，拓展了項目管理人員的視野，對優化施工工藝有了進一步借鑒和參考。

篇8

就其研究采取具體措施，旨在規范建筑勞務市場秩序，使其健康發展。

【關鍵詞】建筑勞務市場；治理；措施

The construction labor market governance

Wang Jian,Sun Wen-jian

(Nanjing University of Civil Engineering Nanjing Jiangsu 211816)

【Abstract】according to the labor market problems, from a financial, legal, market, rural migrant workers in four aspects analyzes reasons, and then the research to take specific measures, is to regulate the market order of building services, make its healthy development.

【Key words】Construction labor market;Governance;Measure

1. 序言

隨著我國建筑業的不斷的改革和開放，建筑業產業結構也發生了深刻的變化，建筑施工企業管理層和勞務層的“兩層分離”，開始出現建筑二級市場建筑勞務市場。同時國家政策和法律法規的不斷健全，建筑勞務市場已有的長足的進步和健康穩定的發展。但同時也存在一些問題，特別是我國建筑企業推進施工作業勞務分包的進度相對滯后，“包工頭”帶隊仍是建筑勞務的主要形式，施工作業使用不具備相應資質的單位或個人的情況較為普遍，二級及二級以下資質企業的施工作業仍使用零散勞務班組。由此引發的問題諸如市場公平競爭、施工質量、安全生產、勞務權益保護等關系到社會和諧與穩定等方面的問題仍普遍存在。政府雖然強制規定勞務分包必須以勞務企業形式交易，但仍然存在通過 “掛靠”等方式維持實質上的“包工頭”交易模式。

2. 建筑勞務市場問題的原因分析：

2.1 財務經濟因素影響。

非正規組織的勞務分包隊伍的農民工機會成本比較低，而且沒有注冊成本和稅收的壓力，施工成本低廉且具有機制靈活如利潤分配機制便于調動積極性、財務機制靈活便于尋租。其管理結構簡單、管理層次少，包工頭負責組織施工、農民工負責施工建設，不會給今后施工企業帶來不必要的經濟負擔。而成建制勞務企業的支出成本要高很多，成立勞務企業的成本往往較大，具體包括：（1）注冊成本，繳納注冊費和手續費。按照現行規定，木工、砌工、石制、鋼筋、混凝土、油漆、抹灰等作業分包企業資質的標準都規定注冊資金在30萬元以上。（2）運作成本，一旦成立就必須付出固定成本和可變成本，如購買必要的勞保、安全設備，支付勞務工資、日常開支。（3）稅收成本:按照規定總承包企業已經按照工程總額交納了營業稅了，但成立勞務企業責任要繳納營業稅，勞務企業承受著雙重稅賦負擔。（4）其他成本：按照建設部有關規定，勞務企業要支付勞務人員的醫療保險、養老保險、失業保險；成立工會組織要支付會費、活動經費等。總之成立成建制勞務企業的凈收益要遠遠小于包工頭勞務制度的凈收益。效率高于保障的價值取向，使得工程建設業主在發包工程時，必然在事實上將低標價列為評標的首選條件，項目業主的這一需求，通過利益鏈傳遞給在同樣價值取向支配下己經具有最大限度降低成本意愿的中標人。其結果是，工程承包人在其技術、管理能力所及的范圍內降低成本的效果已經不能滿足需要，迫使企業超越法律和制度的限制，尋求低成本競爭途徑，從而為“包工頭”交易模式打開了廣闊的空間。

2.2 法律法規的不健全。

《建筑法》中規定“工程主體結構必須由總承包企業自己完成”，但從1984年開始的基于“項目法施工”的建筑施工企業管理層和勞務層的“兩層分離”，企業往往只保留少數技術型、管理型的工人，企業本身沒有能進行主體施工的勞務人員，絕大多數實際的現場操作都是由企業外部的勞務來承擔，這就造成一些外來勞務分包隊伍與施工總承包企業緊密協作形成較為牢固的內部分包的依附關系。而這些為大型施工總承包企業提供建筑勞務作業人員的建筑勞務企業，為了追求最大利潤，偷稅漏稅，他們又不愿意申請營業執照和領取勞務資質。這就造成建筑勞務市場存在許多沒有資質，沒有執照的勞務分包隊伍。同時由于他們和施工總承包企業關系密切，且有多年的工作關系，其自身的施工質量有保證，深受施工總承包企業的青睞。

2.3 市場監管機制缺乏。

由于推行建筑勞務分包制度的時間較短，業內各方認識不到位，仍不同程度地存在“重總包，輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包管理的政策宣傳、引導和研究。各地有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發包，對勞務包監管服務比較缺失。加之，國家對勞務作業分包僅停留在勞務分包企業資質管理層面，如2007年6月26日建設部的《建筑業企業資質管理規定》（第159號令）規定“施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業”。勞務分包缺乏明確強制性的法規政策依據，各項管理監督機制不健全，勞務分包市場的培育發展滯后。我國的《招標投標法》以及建設部的《房屋建筑和市政基礎設施工程施工招標投標管理辦法》中并沒有規定勞務分包必須采用招標的形式。這就造成許多勞務分包合同都是進行私下協商和簽訂的。施工總承包企業為了自身利益和其他方面原因不會考察對方的企業資質有否，而由于是私下交易，作為市場監管機構的相關部門也無法進行干預，這就造成許多非正規的勞務分包隊伍在市場存在。

2.4 農民工自身。

我國的農民工是一個特殊的群體，他們是農民戶口，但他們又從事著非農產業的工作；他們生活在城市，但又不能完全融入城市的生活。從傳統意義上講，他們既不是真正的農民，也不是真正的工人。特別是很多農民工都是從事農業作業的農民，只是在農閑時節進城進行工作，來增加一些額外收入，由于其工作時間短，經濟性明確所以這些農民工不愿進一些既要浪費時間又要浪費金錢進行培訓的正規的勞務分包企業，而是靠血緣、地緣、人緣“三緣”關系進城務工，自然而然的進入包工頭散兵游勇式的用工中。促進了包工頭式用工的泛濫，轉包、掛靠、違法分包等違法違規行為的大量出現。

3. 規范建筑勞務市場健康發展的措施：

3.1 扶持勞務分包企業發展。

成建制勞務企業制度的建立需要政策的傾斜與支撐。由前面分析得出，其他雇用模式向成建制勞務企業轉化的關鍵在于缺乏經濟原動力。為此，行政主管部門應制訂相應優惠政策，積極鼓勵其他非制度化形態向制度化形態的轉變。降低成建制勞務企業的準入門檻，降低其成本費用，具體說如降低企業注冊資金、消除總承包企業與勞務分包企業雙重上繳營業稅的問題、財務制度應允許勞務企業留有一定比例的“活動空間”，在稅收扶植、減免行政管理費、工程發包等諸多方面給予優惠政策，當然這需要建設部門會同財政部門、稅務部門的積極配合，盡量降低成建制勞務企業的成本，增加其凈收益，讓勞務企業有利可圖。為勞務企業制度建立創造良好的政策環境。

3.2 健全配套法規，建立良好的制度環境。

應制定結構合理、層次分明、符合實際、競爭有序的分包格局的一系列法規和規章，使市場準入界定、分包交易、勞務合同管理、勞動用工合同規范以及勞務培訓制度、待證上崗制度等有法可依。對有關現行法律法規進行適時適當的修改，如《建筑法》規定：“總承包企業必須自身完成工程主體結構”等條款作出修改，促進大中型總承包和專業承包企業盡快向管理密集和技術密集型企業轉型，盡快剝離企業所屬的和依附掛靠的勞務分包隊伍，引導其向成建制勞務企業轉化，以獨立法人和市場主體參與勞務分包市場的競爭。

3.3 加強對建筑勞務市場的監管。

建立勞務分包有形交易市場， 從規范總包企業工程分包管理入手， 制定建設工程分包市場準入管理辦法， 明確分包工程交易規則， 為建設工程總分包提供交易場所和信息平臺， 使工程分包交易進入有形建筑市場。有形交易市場的主要功能應包括: 分包企業市場準入管理、提供勞務分包信息、分包合同備案管理、工程分包咨詢服務、分包業務的監督等。一方面要規定勞務分包企業必須在交易市場進行資質登記備案， 淘汰那些無資質的包工頭式零散用工、超資質承包工程等行為， 嚴格市場準入管理。另一方面要求總承包企業必須使用在交易市場進行資質登記備案的勞務分包企業， 防止勞務分包企業的墊資、施工企業的任意壓價、拖欠勞務費等擾亂建設市場秩序的行為。通過勞務交易市場的建立來規范總分包交易行為， 遏制交易雙方不簽訂合同、簽訂陰陽合同等行為， 杜絕違法分包、暗箱操作等情況的發生。

3.4 加強農民工權益維護。

建立建立勞務基地，促進勞務輸出，改變農民工現在邊務農邊工作的狀態，讓其從農村土地中脫離開來，形成專業化，規模化的產業工人。同時充分發揮現有培訓基地和技能鑒定機構的作用， 多渠道、多層次、多形式開展培訓與鑒定工作。要創新培訓與鑒定工作模式， 加強培訓鑒定工作的針對性、實用性， 廣泛開展訂單培訓和定向培訓， 促使農村剩余勞動力轉移為合格的建筑勞務人員。要發展一批具有地方特色和專業技術優勢的建筑勞務基地， 促進建筑勞務的專業技能和組織化程度的提高。積極發展市州級建筑勞務基地， 制訂相關扶持政策。同時要保證農民工的合法權益，工資保障方面，可探索創新農民工工資支付方式，通過銀行、郵政等按月工資的試點，逐步對農民工工資支付進行全程監控，推進農民工工資支付實現“日清月結”，進一步預防農民工工資拖欠問題發生。社會保障方面，目前，國家正在抓緊制訂農民工基本養老、醫療保險辦法。一旦頒布實施，建設、勞動部門應當加強協調配合，推動農民工養老保險制度建立。

4. 總結

我國的建筑勞務市場處于高速發展階段，快速的發展同時也伴隨著諸多的問題產生，這就需要我們客觀地對待利弊，具體分析問題根源所在，促進我國建筑勞務市場和諧健康發展。

參考文獻

［1］ 魏歡，孫文建.建筑勞務市場治理結構探討［J］建筑經濟，2010 年第12期.

［2］ 嚴和平.建筑施工勞務分包機制研究［J］.建筑管理現代化，2004年第4期.

［3］ 戴國琴.關于發展建筑勞務經濟的思考［J］.建筑經濟，2004年第6期.

［4］ 黃志勇.建立長效管理機制，促進建筑勞務市場健康發展［J］.建筑施工，第26卷第2期.

［5］ 廖林書.完善建筑勞務市場的思考［J］.建筑經濟與管理，2008年第11期.

篇9

第一條為加強水利工程建設管理，根據國家關于工程建設管理的有關規定，制定本規定。

第二條本規定適用于按水利部《水利工程建設項目施工招標投標管理規定》進行招標投標的水利工程建設項目。

第三條工程分包是指承包單位將中標的全部或部分工程交由另外的施工單位施工，但仍承擔與項目法人所簽合同確定的責任和義務。

第四條承包單位不得將中標的全部工程分包。

工程建設項目的主要建筑物不得分包；地下基礎處理、金屬結構制造安裝等專業性較強

的專項工程以及附屬工程和臨時工程等工程需經項目法人批準方可分包，但不準任何單位以

任何名義進行再次分包。分包工程量除項目法人在標書中指定部分外，一般不得超過承包合同總額的30％。主要建筑物和允許分包項目的內容，由項目法人在招標文件中明確。

第五條分包單位應持有營業執照和具備與分包工程專業等級相應的資質等級證書，并具備完成分包工程所必需的技術人員、管理人員和必要的機械設備。

第六條經由項目法人批準的分包工程，由承包單位與分包單位簽訂分包合同，并報項目法人(或委托監理工程師)批準。

分包合同應符合國家有關工程建設的規定和平等、互利、協商一致的原則。同時，分包合同還必須遵循承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經濟條款。

第七條各級水行政主管部門及招標管理機構要加強對工程發包、承包工作的管理，加強執法監察，堅決查處違法、違規行為，規范水利建設市場。

第二章項目法人職責

第八條項目法人應對承包單位提出的分包內容和分包單位的資質進行審核，對分包內容不符合已簽訂的承包合同要求或分包單位不具備相應資質條件的，不予批準。

第九條項目法人對承包單位和分包單位簽訂的分包合同實施情況進行監督檢查，防止分包單位再次分包。

第十條項目法人對承包單位雇用勞務情況進行監督檢查，防止不合格勞務進入建設工地及變相分包。

第十一條項目法人可根據工程分包管理的需要，委托監理單位履行本規定第八條、第九條和第十條中相應的職責，但須將委托內容通知承包單位和分包單位。

第三章承包單位職責

第十二條承包單位在選擇分包單位時要嚴格審查分包單位的條件，必須符合國家規定的資質、業績要求及其它條件。

第十三條承包單位應按照招標投標管理的有關規定，采用公開或邀請招標方式選擇分包單位，尚不具備公開或邀請招標條件的，應選擇三家以上符合條件的施工單位參加議標。

第十四條承包單位應嚴格履行分包合同中的職責。承包單位對其分包工程項目的實施以及分包單位的行為負全部責任。尤其要對分包單位再次分包負責。

第十五條承包單位應對分包項目的工程進度、質量、計量和驗收等實施監督和管理。

第十六條承包單位要負責分包工程的單元工程劃分工作，并與分包單位共同對分包工程質量進行最終檢查。

第四章分包單位職責

第十七條分包單位應嚴格履行分包合同中的職責。分包單位應接受承包單位的管理，并對承包單位負責。

第十八條分包單位與承包單位一樣，須接受項目法人(監理單位)、質量監督機構的監督和管理。

第五章指定推薦分包

第十九條在招標過程中，項目法人根據專項工程的情況，可推薦專項工程的分包單位，但應在招標文件中表明工作內容和推薦分包單位的資質等級要求等情況。承包單位可自行決定同意或拒絕項目法人推薦的分包單位。如承包單位同意，則應與該推薦分包單位簽訂分包合同，并對該推薦分包單位的行為負全部責任；如承包單位拒絕，則可自行承擔或選擇其它單位，但需報項目法人審查批準。項目法人不得因推薦分包單位被拒絕而進行刁難。

第二十條在特殊情況下，合同實施過程中，經上級主管部門同意，項目法人根據工程技術、進度等要求，可對某專項工程分包并指定分包單位，但不得增加承包單位的額外費用。

項目法人負責協調承包單位與該指定分包單位簽訂分包合同，由承包單位負責該分包工程合同的管理。

由指定分包單位造成的與其分包工作有關的一切索賠、訴訟和損失賠償由指定分包單位直接對項目法人負責，承包單位不對此承擔責任。職責劃分可由承包單位與項目法人簽訂協議明確。

第六章分包基本程序

第二十一條項目法人推薦分包的程序：

一、當項目法人有意向將某專項工程分包并推薦分包單位時，應在招標文件中寫明擬分包工程的工作內容和工程量以及推薦分包單位的資質和其它情況。

二、承包單位如接受項目法人提出的推薦分包單位，則負責審查分包單位的資質；如拒絕，并自行選擇新的分包單位，則由承包單位報項目法人審核同意。不管是項目法人推薦還是承包單位自行選擇，都必須采用招標方式。

三、承包單位與分包單位簽訂分包合同。

第二十二條項目法人指定分包的程序：

一、當項目法人需將某專項工程分包并通過優選指定分包單位時，應將擬分包工程的工作內容和工程量以及指定分包單位的資質和其他情況通知承包單位。

二、承包單位與項目法人按第二十條第三款內容簽訂協議。

三、由項目法人協調、承包單位與分包單位簽訂分包合同。

第二十三條承包單位提出分包的程序：

一、當承包單位需將中標工程中某專項工程或附屬工程、臨時工程分包時，應在投標文件中按項目法人的有關規定和格式說明分包工程和分包單位情況。

二、項目法人對承包單位擬分包的工程及其分包單位條件進行審查。如批準承包單位可進行下一程序工作。如不批準，承包單位要重新選擇分包單位，直至項目法人最終批準。

三、承包單位與分包單位簽訂分包合同。

第七章罰則

第二十四條項目法人因沒有發現承包單位或分包單位的違規分包行為而給工程項目造成質量事故或經濟損失的，由上級主管部門根據責任大小給予項目法人負責人行政處分。

第二十五條承包單位將中標全部工程分包或不經項目法人批準將部分工程分包的，由項目法人責成承包單位解除分包合同，按承包單位違約處理。

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關鍵詞：建筑施工企業；勞務班組；精細化管理

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

前言

隨著機械化水平及居民的生活指數的不斷提高，成熟的建筑業技術工種勞動力短缺成為困擾建筑施工企業的一個突出難題，正所謂“成也勞務、敗也勞務”。作為建筑施工企業，工程履約是一切的根本，履約的關鍵就是勞務，勞務隊伍的優劣決定著企業能否按期履約。隨著優質勞務的短缺，勞務工人素質和穩定性不斷下降，鬧事、討薪等事件常有發生，勞務班組工人流動性和不穩定性加劇，對工程項目的工期、質量、安全和社會信譽造成了極大的困擾和影響。因此，如何通過科學有效的管理手段，提高對勞務班組的控制能力，協助勞務分包單位管好班組、激發班組的勞動熱情，將成為建筑施工企業近一段時間要面臨重要的課題。

一、完善勞務管理體系

完善勞務分包單位對班組的管理體系，制定勞務班組管理規定，推行勞務管理門禁系統，加強農民工工資監督管理，將勞務隊伍的質量、安全人員納入總包管理體系，規范勞務班組管理的標準，將成為建筑施工企業勞務管理的重要舉措。

1．明確勞務分包單位為管理責任主體，完善勞務分包單位的管理職責。

2．通過“門禁系統”的應用和勞務工人實名制管理對勞務工人工資監督發放進行統一管控。

3．建筑施工企業設置勞務管理員，明確勞務管理員的職責，將勞務管理鏈條向勞務班組延伸。

4.將勞務的質量、安全人員納入總包管理體系，統一標準、規范管理。

二、明確責任，規避勞務源頭風險

施工企業在引進、使用、管理勞務隊伍方面，應明確各級責任，齊抓共管，嚴防死守，盡量將勞務及班組風險提前化解。

1.引進“考察關”。嚴格執行勞務引薦人制度和履約保證金制度，對新的隊伍，組織考察，形成報告，經企業批示后，進入合格分包商名錄，對引薦優秀勞務的人員實行獎勵。

2.嚴把招標資格“審核關”。企業應根據工程體量、結構難點、勞務隊伍在建工程體量等情況，嚴控隊伍參與招標資格審核，防止隊伍資質過期，防止黑名單隊伍再次流入，防止勞務隊伍施工任務過于飽和等現象發生。

3.把好招標“組織機構”關，審查勞務分包隊伍項目班子組建是否符合要求，項目經理、“五大員”、“三大工種”負責人有無崗位資質證書，核查其近期施工項目業績是否名符其實。

4.做到勞務分包進場“四不準”，分包不簽合同不準進場，分包管理人員不全不準進場，分包班組工人名單不上報不準進場，分包工人不教育不準進場，任何一個環節不符合都不能夠進場施工。

三、細化措施，延伸勞務管理鏈條

為了增強對勞務隊伍的控制能力，在日常勞務隊伍管理的基礎上，進一步細化措施，將勞務班組納入到項目日常管理范圍內。

（一）企業層面

1.建立《勞務班組數據庫》，隊伍進場前上報班組使用信息，企業備案，建立臺賬，對管理過程中出現過討薪、鬧事等現象的班組進行注明，防止再次混入其他勞務隊伍中，降低管理風險。

2.嚴把班組入門關，在勞務投標階段上報管理組織結構和班組名單，企業對照班組數據庫，對發生過惡意討薪的班組嚴禁進入施工現場。

3.培育一定數量的自有勞務，通過自有勞務公司吸收和了解社會上的優秀班組，在勞務班組出現問題時，及時給予提供更換，有效解決了搶工階段勞動力不足的問題，確保工程施工進度。

（二）項目層面

1.工期管理到班組

（1） 每天組織召開施工進度跟進會，項目生產經理、責任工程師、分包項目經理和班組長參加，施工進度跟進會主要確認當日施工進度完成情況，不進行勞務分包內部生產協調工作，生產協調工作由勞務分包自行組織，項目部派人參與勞務每日班組例會，監督勞務施工計劃安排落實情況。

（2）項目部根據業主節點工期計劃要求，結合班組實際作業工效情況編寫日施工進度計劃。勞務分包單位和班組長在日進度計劃上簽字確認，并根據此計劃配備管理人員和作業工人組織施工，確保計劃完成。

（3）項目根據現場實際情況，規定好鋼筋綁扎、模板安拆、混凝土澆筑等工作的標準施工時限，對規定時間內未完成相關工序的班組進行經濟處罰，如下道工序將上道工序損失工期搶回，上道工序的罰款將作為獎勵發給下道工序班組。

（4）參與勞務隊班組的管理，教給勞務單位管理班組的方法，以第三方的標準考核班組的日常工作表現，對不合格的班組及時進行清除。

2.安全檢查到班組

將分包專職安全人員納入到項目集中管理，通過集中管理，統一布置落實工作，定期組織教育培訓，每周召開一次安全生產會議，深入分析工程安全生產現狀，總結工程項目安全生產管理體系運行過程中的經驗和不足；每周由項目經理帶隊，各分包班組長參與，進行現場安全檢查，對于檢查中發現的班組作業問題當場講評，限定整改，并由相應區域的安全員負責監督落實整改成效，徹底杜絕現場安全死角。每逢重大節假日之前，項目部分批次組織現場所有勞務人員進行安全教育，并由安全員統計人數與進退場花名冊比對，保證現場每個工人都接受了安全教育，確保節假日安全生產。

3.質量管控到班組

（1）加強作業班組的質量管控。施工過程以班組自檢互檢與項目質量部門抽檢的相結合的方式，對每道工序的每一施工段進行全過程監控和質量檢測，每道工序、每一施工段完成后，由項目質量工程師為首的項目檢查組，按照規范標準嚴格進行質量檢查。

（2）堅持“五不施工”、“三不交接”制。“五不施工”即未進行技術交底不施工、圖紙及技術要求不清楚不施工、測量樁和資料未經換手復核不施工、材料無合格證或者試驗不合格不施工、上道工序不經檢查會簽不施工。 “三不交接”既無自檢記錄不交接、未經專業人員驗收合格不交接、施工記錄不全不交接。

（3）堅持實測實量質量管理。項目成立實測實量小組，以實測實量數據作為質量管理的準則，作為質量獎罰的依據，實測實量管理制度由勞務管理人員及班組簽字認可，每周組織勞務班組的競賽，以實測實量、一次驗收合格率作為評比依據，對于第一名的勞務班組進行獎勵。

4.競賽評比到班組

傳統的勞動競賽往往以分包勞務單位為主體，其弊端在于勞務是一個大的集體，集體的龐大決定了競賽的實際效果，項目要打破以勞務為單位的競賽模式，組織班組勞動競賽，提高勞動競賽的質量與成效。

（1）創新評比單元。以班組為切入點競賽，評比單元為同一施工段內共同施工的不同班組，在競賽前對所有班組進行技術交底，向其說明該如何施工以及要達到的質量標準，同時將施工做法樣板擺放在作業面，保證施工過程無技術盲點。

（2）創新管理形式。以施工段為單位對項目責任工程師進行承包責任制，每人 “承包”一個施工段，負責處理該施工段內的所有問題，做到施工全程旁站，管理延伸至作業工人，發現施工中存在的問題及時進行整改。

（3）嚴格驗收評比過程。施工完成后，本段責任工程師向競賽評比小組提出驗收申請，評比小組在項目技術負責人的帶領下進行評比驗收，評比小組按照“競賽評分表”中的各項要求與實際工程進行對比并打分。

（4）現場現金兌現，激發工人干勁。驗收完成后，對于達到競賽規則的班組及時獎勵，且以現金形式發放獎勵，一是彰顯項目誠實守信履行諾言，二是在眾多作業工人的注視下發放獎金，形成激勵效應。

5.員工福利到班組

（1）項目指派專人負責農民工的接待工作，歡迎農民工隨時隨地來維護自身權益，做到只要有工人來維權，就有人第一時間接待，在工人維權接待室對工人維權事宜進行受理和調查，理清糾紛產生的來龍去脈，同時走訪調查相關責任人，約談分包單位確認相關事實，協調解決糾紛主體雙方矛盾，并幫助糾紛主體明確法律責任，切實維護農民工合法權益。

（2）每月要求分包單位按班組上報工人花名冊和工資表及用工情況統計，為工人及班組維權提供法律憑證，對出現危害農民工權益行為的分包單位，項目進行登記備案，并予以嚴重警告。對于屢次發生農民工維權的分包單位，情節嚴重者予以更換撤場。

6.勞務退場管理

勞務施工合同范圍內工作完成，可以辦理退場手續，由項目組織第三方檢測機構對所有施工內容分班組進的質量實測實量驗收，對存在缺陷限期由相應班組整改完成，退場前分班組對鋼筋、混凝土、料具節超情況進行盤點，分包企業和班組進行簽字確認，加快勞務班組結算流程，同時規避結算風險。

四、總結

勞務分包的群體在發生變化，我們的管理方法也要相應的進行轉變，勞務精細化管理是一項很艱巨的任務，為了企業的發展需要，我們需將勞務班組管理繼續延伸，逐步推行勞務工人產業化、生活區管理物業化、工人工資賬戶銀行聯合監管、新技術工種的培養等等，不斷拓展管理思路，繼續創新勞務管理，為建筑施工企業的高速發展保駕護航，真正實現以“勞務成敗”論英雄。

參考文獻

[1] 何瑛,徐慧娟. 精細化管理十大工作待改進[J]. 通信企業管理. 2008(03).