導語：如何才能寫好一篇電競賽事盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

最近，福建人吳彥達和他開辦的北京德道傳媒有限公司，正越來越多地曝光在北京各大投資論壇上。吳不厭其煩地穿梭在形形的商業活動中，向公眾特別是風險投資商，宣傳“腳斗士計劃”的遠大商業前景。

一些認識吳彥達的人，覺著這人已經瘋了。吳現在的做的事情，簡單地說，就是把一種名為“斗雞”或曰“撞拐”的民間游戲，包裝成一項類似NBA這樣的體育賽事，甚至還打算讓它進入奧運項目。

年屆中年的吳彥達在接受《經濟》雜志采訪時說，他現在手頭資金并不緊張，對于風投的需求并不是那么迫切。眼下，他最想讓盡可能多的人知道“腳斗士”這項賽事。

在此之前，吳彥達做過十幾年的律師，并擁有自己的律師事務所。而后，轉行房地產開發，當吳發覺“房地產暴利不可持續”時，便急流勇退，尋找下片“藍海”。這次，吳選中了“腳斗士”。

來源“撞拐”

“腳斗士”源于中國一項古老的民間游戲，北方人多稱之為“斗雞”，南方俗名“撞拐”。據稱，“撞拐”起源于5000多年前，來自于一種假面具舞蹈，也就是現代所稱的“蚩尤戲”，最早在河北涿鹿一帶流行。

名稱各異，但玩法卻大致相同――游戲者單腿直立，把另一條腿提起，彎成直角，用單手或雙手抱住，呈“金雞獨立”狀，而后雙方蹦著相互撞擊，誰先被撞倒或雙腳分離則算輸。

吳彥達不是憑借靈感選擇“撞拐”的。2005年吳開始琢磨如何從中國的體育產業中掘金。他邀請多所高校配合研究體育項目，當時“撞拐”只是他們選中并進行測試的眾多項目之一。

吳彥達首先將表演性、專業性較強、商業化難度大的項目排除出局。此前，有朋友勸吳不要往這個體育的無底洞里丟錢。吳也注意到國內足球、籃球投資失敗的先例不勝枚舉。但他相信，體育產業化市場前景廣闊。

在經過一批專家篩選、論證后，吳選擇了兼具草根性和民族性的“撞拐”，并給它起了個學名“腳斗士”。為什么會是撞拐呢？吳介紹，“撞拐”符合可商業化操作的體育項目的一些特點：真實性、對抗性、大眾參與性。

并非所有傳統民間游戲都適合現代賽事運作。吳彥達說，類似扭秧歌等就很難被列為比賽項目，因為表演性太強，而沖突性較弱。

反觀近年來中國推動武術進入奧運項目，而遲遲沒有得到國際奧委會批準的一個重要原因是，武術的評判標準私人化、不夠主觀，勝負難斷，表演性強于競技性。

目前，“腳斗士”已在日本、韓國、美國、英國、法國、德國等60多個國家和地區申請了商標注冊和知識產權保護。吳彥達稱，這是中國第一個擁有自主知識產權的體育賽事。

專家論證報告表明，“腳斗士”競技門檻低、大眾參與度高；高水平選手騰空而起飛躍進攻，可將對方擊出數米之外；對抗性強，比賽場面非常激烈，但傷害系數低于籃球。

在進行的1000多場比賽測試后，吳得出了“腳斗士不會誘發嚴重傷病”的結論。“腳斗士”以將對方擊出場外或失去平衡為取勝目的，安全系數較高，既能給人帶來搏擊類運動的刺激和興奮，又保證了身體的安全性，是身體傷害最小的搏擊類運動。

“腳斗士的安全性是對傳統搏擊項目的一種突破，比拳擊、散打等項目，它更容易為民眾所接受。”吳表示，傳統搏擊類運動的高對抗性雖然能帶來強烈的觀賞效果，但往往以身體的傷害為代價。

吳形容“腳斗士”是老少皆宜的賽事。在論證報告認為，“腳斗士”的主要參與者集中在8到35歲年齡段人群。

在吳的推動下，國家體育主管單位和高層人士也認識到了“腳斗士”的文化和商業價值，并在公開場合表示了這一項目的可行性。

中國奧委會副主席張發強曾表示，“腳斗士”在民間流傳有五千多年，而且它易學，易開展，對場地等條件要求都比較低，是一個容易推廣，而且源自于生活，深受青少年喜愛的一項運動。

商業化改造

幾經努力，2005年4月，吳彥達在香港注冊了國際“腳斗士”聯合會，這是世界“腳斗士”運動的最高組織機構。次年，由國家體育總局社體中心、CCTV-5和吳彥達開辦的北京德道傳媒有限公司組成的全國“腳斗士”大賽推廣委員會成立。

“取得官方的支持非常重要。”吳彥達表示，如果沒有國家體育總局的支持，在全國各地進行推廣幾乎難以想象。同時，這也從另一個側印證了“腳斗士”的商業前景。

國家體育總局局長、中國奧委會主席劉鵬就曾在公開場合表示，“腳斗士”是群眾喜愛，易于參加，便于推廣的一項好的群體活動。

“如果這個比賽項目普及了，被列入正式比賽項目也就順其自然了。到時候，不是我們要成為專業體育項目，而是國際組織來邀請我們加入了。”吳彥達在回應外界關于”腳斗士”能否成為正式的比賽項目被吸納進各級運動會時做了上述表示。

從2005年到2006年，吳用了一年多的時間，將“撞拐”包裝成現代體育賽事。

首先是訂立一系列章程。成立推廣委員會，吳又組織專家先后完成了《“腳斗士”競賽規則》、《“腳斗士”裁判法》、《“腳斗士”競賽管理辦法》等一系列課題的研究，并同時完成了《“腳斗士”比賽服裝》、《“腳斗士”比賽用鞋》、《“腳斗士”比賽臺》、《“腳斗士”紀念品》等課題的研究。

按照規則，“腳斗士”分為個人賽和團體賽。其中，個人賽又分為輕量級、中量級、重量級以及無差別級的“腳斗王”爭霸。個人賽采取一對一的PK方式，七局四勝制。每局一分鐘，采用交替攻擂的方式，攻擂方需在規定時間內，將對方擊敗，否則視為失敗。在計分方面，跳起來進攻得三分，將對手挑翻在地得兩分。

團體賽在規則制定上，借鑒了中國象棋的一些元素。對陣雙方一如象棋中的紅黑兩方。每隊各有8名隊員：6名兵/卒，1名副將，1名主將（帥）。比賽共分為三個單元：兵卒對抗賽；兵卒挑戰對方將帥賽和將帥挑戰賽。全場比賽采用“之”字形復式競賽法。

此后，吳開始著手建設教練員系統、裁判員系統、訓練基地、俱樂部等系統。早在2005年，吳就先后在西安、石家莊、福州建立了三個”腳斗士”訓練基地和30余個比賽場點，共進行了千余場比賽試驗。

從2006年6月起，全國120余所高校的骨干教師參加了吳舉辦的“腳斗士”培訓，三個月后，吳又組織了全國12所大學的骨干教師參加了“全國腳斗士裁判員培訓班”。目前，“腳斗士”已經在全國100多所高校內得以順利推廣。

此后，吳彥達開始規劃“腳斗士”的職業化模式。目前，已有北京體育大學、上海體育學院、河北師范大學等12所高校建立了12支“腳斗士”俱樂部，并以職業俱樂部的市場化模式進行運作。

2006年8月起，由國家體育總局社體中心、CCTV-5、北京德道傳媒有限公司共同主辦的歷時4個月的“2006全國首屆腳斗士大賽”在全國六大分賽區（分為西北、華北、東北、華東、華南和西南賽區）成功舉辦。共有100余所重點院校，近10000名大學生參加分賽區的選拔比賽。

在CCTV-5播出總決賽，“腳斗士”的收視率在同期五十多個節目中排名第十一位，收視觀眾超過了世界職業拳王爭霸賽。

吳彥達介紹說，現在從事“腳斗士”運動的選手都是半路出家，他們有練武術的、有練散打的，基本屬于玩票性質。全國的12支俱樂部也都屬于業務俱樂部，參加“腳斗士”比賽，尚不足以給選手帶來豐厚的回報。

對此，“腳斗士”教練員王平清對此持樂觀態度，他認為隨著項目的成熟和健康發展，出現職業運動員是水到渠成的事。

為了在青少年中普及，“腳斗士”全國推廣委員會正在采用電影、電視劇以及電子游戲等手段來宣傳這項運動。據吳彥達透露，一部關于“腳斗士”的電影劇本已經完成，很快將進行拍攝。

盈利模式難題

目前，負責“腳斗士”項目的德道公司的員工不過二十余人，運作如此龐大的項目，人手顯然不夠。因此，項目外包與合作是吳彥達目前采取最多的運作手段。

2006年，首屆全國首屆“腳斗士”大賽在央視體育頻道轉播就是一次愉快的合作經歷。通過中央電視臺對多次對比賽相關活動進行了新聞和專題報道，極大提升了“腳斗士”的知名度。

吳透露，在2008年的賽事中，將會與更多地方電視臺展開合作。目前，吳仍需向電視臺支付轉播費用。中國體育產業發展緩慢的大環境讓吳感到無奈。

2006年，全世界體育產業年產值超過4000億美元，近年來仍以接近20％的速度遞增。目前，美國的體育產業占GDP的百分比接近5％，成為美國三大產業之一。而在中國2006年的這一數據還不到0.3％。

自1990年亞運會之后，中國體育產業已經開始嶄露其潛在的商業價值，但經過十幾年的發展，規模仍然有限。

據悉，體育產業的盈利模式主要體現在賽事產品、體育產品兩個方面。賽事產品主要包括賽事冠名及附屬宣傳贊助、俱樂部冠名、賽事門票、職業選手轉、入會等。體育產品則涵蓋了專用護具、運動鞋系列、服裝系列、系列禮品、吉祥物等。

按照吳的描述，“腳斗士”產業將擁有足球、籃球等傳統體育產業的所有盈利模式。據悉，德道傳媒將陸續開發“腳斗士”體育、傳媒、娛樂等相關三大產業。但目前，“腳斗士”的商業化運作只是剛剛開始。

香港華美集團是德道公司的“腳斗士”體育用品合作研發、生產商。該集團下屬UPTOP公司主要從事鞋類、服裝和箱包類外貿業務，為眾多國際知名運動品牌的貼牌生產供貨商。

該集團總裁孔思軍介紹說，之所以選擇與“腳斗士”進行戰略合作，開發相關“腳斗士”體育及運動品牌，主要是考慮到“腳斗士”文化內涵深刻。但目前，在相關產品仍處于研發過程中。

對于“腳斗士”的利好消息是，隨著2008年北京奧運會的日益臨近，中國需要向國外展示更多帶有本民族特色的大眾體育項目，而“腳斗士”的出現恰好迎合了這一需求。這也國家體育總局支持推廣“腳斗士”的一個重要原因。

吳彥達顯然也將奧運會視之為千載難逢的機遇，他計劃在2008年奧運會前后，在全國分是個賽區舉辦第二屆全國“腳斗士”大賽，借此增強影響力。但目前，“腳斗士”的知名度仍然局限大學校園內。

此外，全國性活動舉辦經驗的匱乏也是一個重要制約因素。作為體育選秀的“腳斗士”，并未引起類似超級女生的全國轟動。僅依靠中央電視臺的幾次轉播，其影響力難以在短時間內得到大幅提升。

對于“腳斗士”的宣傳，德道公司表現出了明顯的心有余而力不足。因此，吸引風投資金的注入，加大廣告經費投入勢在必行。

篇2

關鍵詞：校園電子商務；創業平臺；管理

一、校園電子商務創業平臺的定位

校園電子商務創業平臺是一般商務平臺的一種特殊形式，它是依托校園網固有的網絡硬件，面向校園內的廣大師生員工提供商品和服務的商務平臺。平臺以“立足高校，服務校園”為宗旨，采取“線上訂購，送貨上門”的交易方式，學生和教職工在學校公共場所、教室、辦公室及宿舍均可上網登錄平臺獲取相應的商品和服務。學生可以作為商品銷售者在平臺上開設店鋪、銷售商品，也可以作為商品購買者在平臺上搜索商品、購買商品，還能夠作為平臺的系統管理員管理和維護平臺，實現專業實習、創業實踐的目標。

二、校園電子商務創業平臺的運營

1.運營模式

校園電子商務創業平臺，是在學校創業教育中心及其相關部門的直接指導和支持下，以學生為主要參與對象，面向高校校園市場構建的一個致力于滿足在校師生學習、生活、娛樂需求的商務平臺。目前，很多高校已構建了校園電子商務網站，但由于對電子商務重視程度不夠，或由于對電子商務定位不準確，或因為管理不科學等等諸多原因，使得好不容易建立起來的電子商務網站經營狀況不容樂觀，有的網站甚至難以維持下去。分析總結各校園電子商務平臺運營的經驗和教訓來看，高校校園電子商務創業平臺可以以創業教育為龍頭，以校園電子商務為主體，校園綜合共同發展的新型創業格局，即“創業教育+校園電子商務+校園綜合”運營模式。

2.盈利模式

盈利模式，是探求企業利潤來源、生產過程和產出方式的系統方法，是企業相對穩定和系統的盈利途徑和方式，是關系到企業經營成敗的關鍵因素。同理，校園電子商務創業平臺必須采取切實有效的盈利模式，維持、促進其可持續發展。按照電子商務的功用分類，校園電子商務創業平臺的盈利模式主要有以下三類。

（1）產品銷售的盈利模式

如淘寶、卓越、當當等一些以交易為主導的電子商務零售企業，通過互聯網在網上從事實物交易的高效率、低成本的銷售方式，越來越受到當下人們的喜愛。校園電子商務創業團隊可以以校園電子商務網站平臺為窗口，向廣大學生提供與日常學習生活息息相關的寢居用品、學習用具、電腦配件等商品的在線零售，通過交易產生收益。

（2）服務費用的盈利模式

服務費用盈利模式，是提供某種服務去滿足客戶的特定需求，是通過收取服務本身的價值費用產生收益。校園市場上可通過電子商務平臺在線提供的服務是多種多樣的：如來自于商家的吸引學生眼球的廣告收費，手機或一卡通的充值服務，自行車、燒烤工具等休閑娛樂工具的租賃服務，火車票、學習資料等的代購服務，網上格子鋪的代售服務，學生戶檔關系的代辦服務等。

（3）交易費用的盈利模式

交易費用即傭金。交易費用模式是指校園電子商務創業平臺（網站）為交易的雙方提供一個交易的平臺，促成買賣雙方的交易并從中抽取一定的交易費用作為收入來源。適用這種盈利模式的產品和服務主要有：家教、兼職、在線旅游等社區服務信息，報紙電子版內容、研究報告、音樂電影等數字產品等，這些產品和服務的核心競爭力在于它能提供給用戶高質量的信息內容。

三、校園電子商務創業平臺的實施與推廣

1.組織管理

要保證校園電子商務創業平臺良性運轉，就必須要有一支工作熱情、技術過硬、責任心強的團隊，來負責校園電子商務創業平臺的系統維護、物流配送、客戶服務、財務核算等系統運營和管理工作；同時，還應聘請專業導師、校外專家技術問題、日常管理等給予指導和幫助。建立健全校園電子商務創業平臺的組管理，設立以下幾個部門，各司其職，各負其責。

（1）策劃部：規劃、指導校園電子商務創業平臺網站的構建，策劃網站平臺、商品及服務的宣傳推廣方案

（2）技術部：開發、運行和維護校園電子商務創業平臺網站，保證網站的正常工作和服務

（3）物流部：管理庫存，組織貨物運送

（4）市場部：收集、分析、整理市場信息，宣傳推廣校園電子商務網站，進一步開拓市場，提高銷售業績

（5）人力資源部：選聘、管理團隊成員，充分調動團隊成員的工作積極性，提高工作效率

（6）財務部：負責平臺日常財務核算、管理，做到收支兩條線

校園電子商務創業平臺實行扁平化管理，各部門之間相互交流更加容易，減少信息流通環節，較多時間被利用進行協調和解決分歧，管理效率高。

2.推廣策略

電子商務網站數量眾多，同類的網站競爭激烈，因而要吸引人們的注意力，如何推廣網站就成為平臺生存和發展的關鍵。

⑴講座型

定期邀請專家學者、電子商務創業成功人士來校舉辦有關電子商務創業的相關講座，普及電子商務知識，引導大學生正確認識就業形勢、了解電子商務創業模式，幫助大家尋找確定電子商務創業的方向，并逐漸建立起對電子商務創業的信心。

⑵比賽型

新浪博客剛推出時，通過開展博客大賽吸引大家的眼球，取得了很好的宣傳效果；校園電子商務創業平臺的宣傳推廣，可以通過舉辦電子商務專業賽事，如舉辦全國大學生電子商務“創新、創意、創業”挑戰賽的校園選拔賽，競賽獲獎團隊可獲得一定的創業專項基金用于校園電子商務創業平臺的網絡創業，此舉大大激發了大學生對電子商務創業的興趣；此外，將校園電子商務創業平臺指定為校級比賽：如物流設計大賽、市場營銷大賽等大賽的競賽平臺，提高廣大師生對校園電子商務創業平臺的關注度。

⑶論壇型

在校園電子商務創業平臺上開通BBS，專門設置“大學生活”、“就業導航”、“創業驛站”、“心情故事”等板塊，吸引大學生登陸BBS發表自己的看法，交流思想；再比如，舉辦校園十佳歌手大賽時，設置“最受歡迎網絡歌手”獎項，并將網絡投票系統放在校園電子商務創業平臺上，吸引廣大師生登錄平臺網站為他們喜歡的校園歌手在線投票，從而快速提高平臺的校園知名度。

⑷促銷型

有調查結果表明，有27.3%的大學生出于節約費用的考慮選擇了網上購物，因此，校園電子商務創業平手各網絡商家，每隔一段時間就舉行一次促銷活動，采取強有吸引力的價格策略，必能吸引大學生消費者，并形成回頭客，提高網站的黏度。

⑸廣告型

采用線上線下相結合的方式，加大對校園電子商務創業平臺的宣傳力度。

①線上宣傳。將校園電子商務創業平臺網站的首頁設置為學校公共實驗室電腦的瀏覽器主頁，增加平臺的曝光率，提高平臺的知名度；同時開設飛信、QQ群、微博等網絡信息平臺，定期對全校師生宣傳校園電子商務平臺的相關活動，提高廣大師生對該平臺的關注度。

②線下宣傳。通過懸掛宣傳條幅、放置廣告指示牌、出版《校園電子商務資訊》刊物等方式，對校園電子商務創業平臺的功能、商品和服務信息以及促銷活動等信息進行廣告宣傳，做到線上線下宣傳的有機結合。

參考文獻：

[1]楊曉琳.校園電子商務發展現狀與改進策略.消費導刊，2009（18）

[2]杜江萍.校園電子商務模式探析.江西財經大學學報，2005（5）

[3]黃立新，袁翔珠.開展校園電子商務的對策.經濟論壇，2005（37）

[4]粟衛紅.基于校企合作模式的校園電子商務實踐平臺的構建的探討.電子商務，2011（6）

篇3

本文作者從運營、業務、盈利模式及內容建設等角度，對CMMB的業務發展進行了深入探討。

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[摘要]本文就移動多媒體廣播的運營模式、產業鏈、盈利模式、內容建設及亟待解決的問題進行了探討。

[關鍵詞]CMMB合作運營　業務

由于移動多媒體廣播(CMMB)涉及廣電、移動兩大運營商及多種網絡結構，運營復雜，因此其運作模式需要進行深入探索。

1　合作運營：利大于弊

雖然合作運營有一定難度，但從廣播電視的發展及三網融合的大趨勢來看，合作運營利大于弊。

1．廣電獨立運營模式

該模式是指廣電運營商利用數字廣播電視網，向手機等小型接收終端提供單向廣播電視業務的運營手段。優勢為業務質量及接收效果較好，且非常適合傳輸長時段的實時電視節目，但存在如下缺點：

(1)互動能力弱，商業模式單一。由于其獨立利用廣播網絡提供多媒體業務，因此無法提供節目定制及互動等個性化服務，只能沿用傳統電視的商業模式，即盈利來源為按頻道收取月租及廣告費。

(2)室內接收存在一定問題。由于手機等移動接收終端的接收靈敏度低于傳統電視機，故其對網絡覆蓋的要求較高，特別是室內接收。

(3)用戶認證問題無法解決。由于沒有上行網絡的支持，用戶的身份信息不能傳遞給前端，因此系統無法對用戶進行身份認證。

(5)計費和收費問題。由于不能對用戶進行身份識別，因而也就不能按用戶進行計費。

2．合作運營模式

合作運營即利用廣電的衛星及地面傳輸網絡傳送廣播式電視節目，利用移動的蜂窩網絡進行用戶互動。其中廣電網絡實現內容管理、加密、廣播等功能；移動網絡實現用戶認證、業務訂購、計費、互動等功能。

該模式的優勢為：管理精確、成本效率高，同時可通過與用戶的互動，提高節目內容的收視率。但這種模式的實現難度較大：首先，共同參與使得產業鏈鏈主不明確，合作及協商的成本均較高；其次，網絡管理難度大，且容易出現利益分配不平衡等問題。

2　如何推進CMMB產業鏈發展?

尚處于市場培育期的CMMB業務，面臨終端、網絡、內容、商業模式等諸多瓶頸，如何推進相關產業鏈共同發展是廣電必須思考的一個問題。

CMMB的完整產業鏈包括手機生產商、廣電運營商(包括中央和地方)、移動運營商、增值服務提供商及終端用戶等環節。產業鏈的健康發展與完善，需要產業各環節的共同參與和合作，并建立切實可行的商業模式。筆者認為，作為CMMB業務的主導者，廣電促進CMMB相關產業鏈發展可采用以下幾種模式(見表1)。

3　業務及盈利模式思考

個性及互動是CMMB業務與傳統電視業務最本質的區別，如何針對這些特性推出更有吸引力的業務及商業盈利模式，是廣電運營商面臨的一個全新課題。

1．CMMB業務預測

由于CMMB既具有數字電視業務的共性又具有小型移動終端的個性，因此筆者預測未來的CMMB業務將主要體現為以下幾種形式：

實時新聞、大型活動直播；

體育競賽(如足球射門)的精彩點播；

交通導航服務(直接告知駕車人前方路況)；

互動教學(如使用戶利用坐車時間學習英語等)；

“量身定做”MTV；

實時股票行情提供；

手機電視短信服務(短信內容含文字、清晰的活動圖像及悅耳的聲音等)。

2．盈利模式

與傳統電視業務相比，CMMB業務將有更多的盈利模式。根據國內外手機電視運營的情況及對市場的調查分析，筆者總結出如下幾種盈利模式

(1)用戶訂閱模式(包括包月及計次兩種模式)

包月制：包月制主要針對大眾型用戶，內容以新聞及娛樂、影視類節目為主。包月制能夠長期有效地吸引用戶使用，在資費上也可以為高、中、低檔用戶提供不同費用、不同內容的套餐服務。筆者認為，在業務開展初期，應保留一些免費節目，以圈住CMMB終端用戶群，不要急于加密。

計次制：即按點播下載次數進行計費，為用戶提供一次性或有限次數的視頻資訊服務。其用戶群為對該部分內容有特定需求的用戶。內容以特定的資訊及影視服務為主，如影視大片，如可在終端上提供與院線同步的播放服務。

(2)廣告盈利模式

CMMB的商業廣告可與電視節目捆綁推廣，也可開辟專門的分類廣告頻道，還可以部分借鑒互聯網廣告的模式。如個性化是CMMB終端(尤其是手機)的優勢，運營商對用戶的消費行為進行挖掘，積累一定的數據后，可把廣告與用戶的個性需求結合起來。當CMMB終端用戶發展到一定階段后，就可以嘗試開發更多新的增值服務，如利用廣告插播系統及用戶管理系統，根據用戶喜好向目標客戶播放不同類型的廣告，收入來源即可是用戶對分類廣告的有償收視費，也可作為用戶獲得其它服務的附加條件。如收看一定時間量的廣告可獲得相應積分，以此支付隨容費用。具體的收入模式見表2。

(3)增值服務模式

購物頻道模式：根據國內外電視購物頻道及互聯網購物交易平臺的運營實踐來看，購物頻道將成為CMMB重要的增值業務模式。如用戶在CMMB終端收看音樂節目時，可通過相關介紹購買節目錄像、歌曲或類似于手機鈴聲的片段，還可通過訂閱或在線點播獲得音像制品的數字媒體產品，運營商可通過與音像制作公司進行銷售分成，分享用戶的訂閱費、點播費。

數據廣播模式：數據廣播作為廣電特有業務，有線數字電視運營商對其寄予了較高期望值，結果卻不盡人意，其最重要的一個原因就是數據廣播不太適合客廳中集體瀏覽。但對于CMMB個人用戶來說，其顯然更有用武之地：如可為用戶提供衣食住行和教育、醫療、法律等方面的服務；通過建立數字化、個性化的綜合信息服務平臺，為用戶提供有償的信息和聯絡，同時與這些服務的提供者分享利潤；通過用戶數據庫，幫助相關在線銷售型企業鎖定目標客戶群，從而獲得增值服務費。

4　內容建設：CMMB生存基點

內容是媒體生存發展的核心，如何為用戶提供有吸引力的內容，對CMMB這樣的新型媒體來說尤為重要。

筆者認為，CMMB的內容建設應滿足多樣性、調整性、差異性和翻新性要求。

多樣性：CMMB平臺應該是一個開放的平臺，可吸收和集成各種優勢內容資源，用一流的內容來帶動平臺的成長，以形成競爭優勢。這方面，上海文廣基于移動通信網的手機電視運營帶給我們一些啟示：首先，聯合國際一流的傳媒機構(如與新聞集團、探索頻道、環球唱片等)開展合作。其次，購買重大體育賽事版權。第三，在終端平臺上提供多個精彩頻道。如與環球音樂及SONY-BMG合作的“音樂專題頻道”，與東方衛視合作的“東方流行風頻道”及與TVB合作的“TVB明星頻道”等。第四，上精品欄目。如策劃制作手機電視賀歲劇《新年星事》及互動情景劇《白骨精外傳》，推出“加油好男兒”、“2005上海大師杯”、“我型我秀”等有影響力的欄目。

調整性：內容建設的重要一環為內容調整，每日調整投入太大，且不易鎖定目標用戶群，比較可行的辦法是，在一定時間段內，對用戶選擇的內容進行統一分析，根據情況以日為單位進行個別節目調整，以月為單位進行欄目調整，以年度為單位進行電子業務指南頁面調整。

差異性：即針對目標人群推出差異化的套餐組合。對運營商而言，套餐的最大優勢是可維持相對穩定的ARPU值；對用戶而言，套餐選擇可享受更專業化的服務，且費用更優惠。

翻新性：在節目資源豐富的情況下，使各節目都能獲得用戶的關注，較有效的做法為：

a．節目的“物理性”翻新。即在欄目菜單、界面風格相對固化的情況下，不斷變換節目的排列次序，同時將互動點播率高的節目保持在相對優先、第一時間到達的位置，使之易于查找。

b．節目的“化學性”翻新。即從看似零散的節目中提煉主題，加以精心組合后以專題形式推薦給用戶。如將奧斯卡最新獲獎影片與往屆奧斯卡的經典影片組合為一個專題，并重新命名。

5　有待解決的問題

對于廣電來說，要順利實施CMMB業務運營，還有很多道坎需要跨越。

未來，CMMB業務的順利開展將面臨以下幾類問題：

管理問題：中央和地方在廣播及通信領域一般均有不同的要求，由不同的政府部門來管理，并對相應領域的企業有嚴格的限制，這增加了管理CMMB業務的難度。

資源問題：模擬電視完全關閉后，如何分配空閑出的數百兆頻率資源(VHF、UHF)?

漫游問題：由于電信為全國一張網，管理服務體系統一；而廣電網絡為地方各自獨立經營，單獨由廣電系統發展CMMB業務在漫游中不可避免將帶來收費定價等一系列問題。

篇4

在過去相當長的時間之內，wNv是中國電子競技的旗幟。為什么wNv能夠成為中國電子競技的旗幟，最大的原因在于wNv取得了WEGⅢ的冠軍。這算得上是中國男子CS項目的第一個世界冠軍，雖然比起Swan5的CPL西班牙站女子項目冠軍，從賽事分量上來說．差距并不大。但是swan5的冠軍甚至沒有在國內引起過多少漣漪，而wNv．gm則從此走上了神壇．成為一眾狂熱的Fans頂禮膜拜的偶像。

而憑借著WEGⅢ的冠軍，Intel贊助wNv隨即進入了緊鑼密鼓的最后流程階段。WEGⅢ上wNv引發的萬眾狂歡場面，也讓贊助商對wNv的價值有了更高的期許。實際上Intel贊助wNv的事宜早在2005年的7月份就已經開始接觸了，但是對于贊助對象選擇頗為苛刻的Intel一直到了2005年的12月才下定決心，WEGⅢ的冠軍，可以說是改變了wNv命運的一個冠軍。

雖然說WEGⅢ讓Intel這樣的大企業下定決心贊助wNv，但“唯成績論”的烙印也由此打上wNv的經營思路。盡管在2006年初，wNv與zemic的贊助會上，wNv現任CEO李杰擲地有聲的表示“2006年wNv將在商業模式上展開新的嘗試”。但是一年轉瞬即過，wNv的各個商業項目――Kappa聯合推出的隊服，TCL聯合推出的品牌機等等都未見出色的盈利回報。

wNv的商業思路回顧

其實在2005年年末之前的wNv很難稱得上有什么特別的商業思路。當時的wNv屬于東方億德有限公司，其投資方與北京億賽星光信息服務責任有限公司(Esai．cn)的投資方為同一人。此人為一名張姓的女士，其主業是通訊行業。在2003年的時候入行電子競技，投資目的和商業模式較為神秘。但是從2003至2005年，wNv每年數百萬的純投入卻是不爭的事實。

在早些年，wNv有富貴兵團的稱號。當時的電子競技俱樂部都只能依托于網吧生存，大多數處于吃了上頓愁下頓的階段，而此時的wNv擁有著優越的待遇，以及最重要的，投資方異常堅定的信心。這種堅定的信心使得wNv在近兩年的時間中，過著令業內同行極度羨慕的衣食無憂的生活。同時正是這種穩定使得wNv能夠在成績上逐漸有了起色，從無到有，從國內冠軍到世界冠軍。

微炒的平衡

但直至2006年初通過股權方面的變動，張姓投資人退出wNv之時，其之前為wNv所投入的資金據業內推測基本屬于打了水漂。在競賽上確實打造出了一支王牌的隊伍，但是在商業上，wNv基本屬于一無所獲的局面。雖然確實已經初步確立了wNv的品牌價值，但是對其開發的力度不足，開發的角度有待商榷。在wNv從2004年到2005年成績的興盛期中，wNv在商業上就面臨著自身造血能力不足，沒有明晰的商業盈利模式以及私人投資的不穩定性等種種巨大隱憂。而這正是wNv在2006所希望改變的地方。

在2006年，wNv面臨的是一個全新的局面。一方面通過股權的置換方式的資本變更使得wNv在財力上比之過去有了很大程度的提高。另一方面這次的資本由于屬性問題比之以往更加看重回報收益。因此對于wNv旗下的選手來說，在2006年一方面要確保成績的穩定性，另一方面要開始向一些商業活動進行傾斜。

對于過去在競訓方面頗有心得的wNv來說，在2006他們必須要在商業行為和品牌建設上花費更多的心思。事實上，作為競技體育來說，成績是很難保證穩定的。因此如何把wNv這個源自冠軍的品牌導向到一個獨立成型的競技精神式的品牌，從而依托這個品牌走上長遠發展并且相對穩定的道路成為了擺在wNv面前最大的難題。

然而，從即將過去的2006來看，wNv的轉型其實并不成功。從某種角度上來說，wNv可以說在做一件業內從未有人做過的事情，僅憑這一點，wNv的勇氣就值得我們尊敬。但是，對于以“勇氣+智慧=勝利”為信條的wNv來說，2006年，他們顯然欠缺了一些智慧，沒有能夠把握住成績與商業之間的微妙平衡。

贊助商的選擇

從2003年至今，wNv的贊助商系列經歷了從無到有，從少到多的過程。但是回顧wNv選擇贊助商的歷程，筆者認為其中還是有頗多值得商榷之處。

2003年的wNv是沒有贊助商的。當時wNv與Esai．cn同屬于一個資方，因此在新聞報道能夠對wNv有所支持。同時在2003年至2005年年中，由于Esai．cn賽事部(作為網絡媒體的Esai確實有賽事部，而且在過去相當長的時間內，Esai賽事部承接了中國絕大部分的賽事執行。)的存在，加之其與wNv都是隸屬于同一個老板的關系，因此外界對wNv也是頗多猜疑之詞。

時至2005．wNv才迎來了第一個正式意義上的贊助商――Soft Trading，作為一家生產外設為主的廠商，soft Trad―ing把進入中國大陸的第一個合作對象選擇為wNv，也與wNv在2004年至2005年中成績逐漸提高有很大的關系。隨著成績的日漸出色，wNv在贊助商的接洽過程中也開始逐漸占據主動地位。

2005年年末，wNv獲得WEG Ⅲ的冠軍。在2006年新年即將來臨之際wNv舉辦了圣誕狂歡夜活動。這個時候，活動的招貼海報上已然出現了6家贊助商的身影，其中既包括Kappa這樣的公司，也包括一些年度預算可能還不到50萬的電子競技相關公司。wNv在這個時期的思路是來者不拒，視利益多少來確定體現權重。這個時期wNv的新聞稿一般都會以感謝一長串贊助商為結尾。

值得注意的是，在這個時期wNv雖然贊助商為數很多，但是真正有分量的贊助并不多。很多企業是采取資源交換的形式進入到wNv的贊助商行列中的。這樣造成的后果有兩個，一是真正的收益不多，另外一個就是來者不拒的態度使得wNv的品牌在一開始就沒有能夠得到很好的建立――試想一下一支能夠代表中國電子競技的隊伍竟然有一些身份是否合法都還有存有疑問的贊助商，未免也太低估了wNv的自身價值。當時就曾經有業內人士跟wNv的管理層就此進行過溝通，指出“Intel這樣的公司肯定是不愿意自己的logo與這些合法與否都不知道的公司logo出現在同一件隊服上的”。

品牌該如何建立？

正如同筆者在上期雜志中撰文指出的那樣，“中國社會主流對游戲的巨大道德批判一直沒有停止，而電子競技行業正憑借體育意義艱難樹立著正面形象。在這樣的背景下，這些職業選手的表現將直接影響到社會主流對于電子競技人群的屬性判斷。”作為中國電子競技的“旗幟”一樣，在公共品牌塑造上，wNv可以說是很不成功。

舉一個特別簡單的例子，2005年WCG中國區wNv．cn奪冠，隊員中有人身著大花褲衩上臺領獎。2006年WCG新聞會，向希望小學學生捐贈圖書，依然有隊員身著奇裝異服。2006年的WGT，wNv的war3選手穿著拖鞋上舞臺比賽……

“社會主流，那些穿襯衣打領帶的人仕會根據這個圈內最頂尖的選手來判斷整個圈子的屬性，從而影響到電子競技在整個社會輿論中的地位以及將來的發展空間。”，這句話放到wNv身上其實非常貼切。wNv作為中國電子競技的旗幟性隊伍，自然需要在面對公眾以及媒體的時候承擔更大的責任，承受更多挑剔的目光。

篇5

免費運營與不影響游戲平衡的盈利模式是《英雄聯盟》的一大法寶，它對基礎操作的簡化，讓更多玩家能夠快速上手體驗到競技樂趣；《英雄聯盟》的道具、英雄在設計之初就極力避免了復雜的游戲機制；全年齡向的設定，各種風格的英雄并存，充滿誠意的細節，都是《英雄聯盟》廣納玩家的基礎。下面通過對2012年《英雄聯盟》重大事件盤點，一同了解它的蛻變過程。

最具行業影響力的游戲設計

最高30萬人同區匹配的天梯系統提供了優秀的用戶體驗，極大程度地杜絕了秒退、中退與不公平的“黑店”，同時讓玩家無需長時間等待即可開始游戲，開創性的匹配系統被越來越多的強競技型游戲所模仿。

友好的新手進階設計力爭讓曾經的DOTA的玩家、普通網游玩家、休閑游戲玩家、動作游戲玩家甚至沒有游戲經驗的玩家都可以輕松、順暢的體驗《英雄聯盟》，大量的女性玩家、從未有過競技游戲經驗的玩家都因為《英雄聯盟》而成為競技新星。

《英雄聯盟》傾注全力杜絕外掛，以高安全標準維護每一場游戲的公正與公平，對外掛和作弊者嚴懲不貸。LOL超級火爆的同時擁有安全的游戲環境在中國游戲圈中成為一朵奇葩。

《英雄聯盟》從研發團隊到運營團隊，無時無刻不守候在玩家聚集的地方，衷心聆聽玩家聲音，運營過程中以玩家為中心的游戲內容持續改進；每次版本迭代都是游戲體驗的躍進升級。許多來自玩家的精妙點子最終也在游戲內得以實現，被稱為游戲業界的楷模。

在《英雄聯盟》中，上百位英雄和數百件精美皮膚蘊涵世界文化，玩家能領略到歐美魔幻、羅馬史詩、暗黑哥特、蒸汽朋克、科技、海盜、卡通、忍者、埃及、印加等等各種不同的地域文化，尤其是專為中國玩家所設計的多款中國風格的英雄深入人心。

《英雄聯盟》開創性的收費模式同樣也為中國網游行業甚至世界網游帶來全新的思路，英雄皮膚銷售的商業化模式技能滿足玩家個性化的需求，同時能兼顧游戲平衡，分析人士認為，《英雄聯盟》的這種收費模式已經開始影響未來同類型的網游的運營。

《英雄聯盟》研發公司Riot Games對英雄的設計格外用心，100余個英雄各有特色，宏大的故事背景，錯綜復雜的人際關系，他們不僅有著不同臺詞、動作，就連死亡時的姿勢也是各不相同。

《英雄聯盟》年度十大事件

《英雄聯盟》通過準確的游戲定位以及豐富的互動性為玩家帶來了激爽英雄對決體驗。2012年初，《英雄聯盟》不僅以全球月度活躍用戶達1100萬以上，沖破了當時《魔獸世界》訂閱付費用戶數1030萬的火爆記錄，同時也在不斷對自身游戲品質進行著煉化。

2012年4月27日，玩家期待已久的觀察模式（Spectator Mode）正式上線。

2012年5月23日，《英雄聯盟》標準5V5地圖召喚師峽谷（Summoner's Rift）更新，地圖上的野怪與NPC有了新的模型與動畫，全局貼圖更細膩，加上陸續更新的英雄模型跟英雄壁紙，使《英雄聯盟》的圖形設計又上一個檔次。

為提供良好的游戲環境，讓身臨其境的玩家親自面對召喚師們的投訴，以評估每個被投訴者的案子，《英雄聯盟》也于2012年5月30日開啟了議事大廳。

2012年7月21日，《英雄聯盟》重磅首款自成長型概念皮膚“未來戰士伊澤瑞爾”，游戲中，伊澤瑞爾不僅可以通過戰術噴氣背包進行浮空動作，還能夠運用能量級掃描儀、全息影像裝置對戰場勘察。自成長型作戰服使得伊澤瑞爾的全身裝備可根據人物等級的提升而變得更為華麗，粒子特效招式也讓伊澤瑞爾顯得英氣逼人。

2012年8月，由奧運冠軍為創意源頭的英雄體走紅網絡，在全國學生開學期間達到。由“英雄體”引發的英雄文化現象傳遞著正能量，也吸引了不少業內人士和學者的討論。從為不是冠軍的“英雄”喝彩，到“平凡英雄”感動無數網友，樸實的語言配上感人的圖片，英雄體傳遞出正能量，蘊藏在語言中的感恩、進取等積極內涵，正是它們的真正價值所在。此次《英雄聯盟》公益營銷引發了非常積極正面的互動。央視新科動漫頻道總策劃楊超、奔馳公司總部商務車部門主管劉曉毅、獨立學者杜建國、中國社科院副研究員海波論經濟等專家也對其進行了高度評價。

2012年9月，北上廣深等一線城市的不少網友紛紛在微博上曬出《英雄聯盟》創意地鐵廣告照片，并陸陸續續引發更多網友的參與熱議，更有網友爆料，深圳地鐵四號線通體被裝飾成“英雄聯盟號列車”，不少人驚呼：“太碉堡了，讓人熱血沸騰。”如此霸氣廣告，業界尚屬首例。毫無疑問，此舉為《英雄聯盟》公測1周年狂歡盛典賺足了眼球。

為慶祝國服公測一周年同時回饋廣大玩家，《英雄聯盟》于2012年9月22日舉辦了線下周年狂歡盛典。從盛典現場設計、盛典規模、涉及的玩家范圍，到邀請的嘉賓量級，都證明這是在網游歷史上首個如此高規格、國際化、單款產品舉辦的玩家狂歡盛會。

此番，作為活動現場唯一收入來源的周邊收入被《英雄聯盟》全數贈予公益組織“愛心聯盟”，用來給數以千計的偏遠山區的兒童建造“夢想空間”――配備優質教師、書籍、文具等的多媒體教室。LOL負責人表示，《英雄聯盟》不僅是給玩家提供娛樂的平臺，也同樣在倡導社會公益，許多有愛心和社會責任感的玩家也可以通過這個渠道來幫助需要幫助的人，同時收獲更大的快樂。

《英雄聯盟》第二賽季全球冠軍賽總決賽于北京時間2012年10月14日上午在美國洛杉磯拉開戰幕，最終臺灣TPA擊敗韓國戰隊奪冠。觀看總決賽網絡直播的最高在線超過1，154，000人――這也創造了電競史上直播觀看人數的最高記錄。其史無前例的高額獎金和全球范圍的選拔，使得該賽事被業內人士公認為歷史上最大的電競比賽項目之一，第二賽季總決賽全球收看數據也從側面印證LOL在世界范圍引發了電競賽季的新潮流。

篇6

上市公司近年來爭相跨界體育產業，傳統的運動鞋服制造企業貴人鳥也來趕潮。資料顯示，2014年以來，貴人鳥已經多次動用“大手筆”資金布局體育用品制造業、體育競賽經營業和體育運動服務業三大體育子產業的多個細分領域，企圖打造成為“國內體育產業第一公司”。

理想很豐滿，而且很遙遠。在2016年半年報中，貴人鳥營業收入全部來自于傳統的鞋服制造業務，公司體育產業業務對營業收入的貢獻卻為0。對此，有業內人士接受記者采訪時表示，貴人鳥在體育領域的轉型嘗試雖然不能盲目看衰，但國內的體育產業尚未進入“收獲期”。那么，貴人鳥是否正陷入一個“美麗陷阱”？

買健身公司引監管問詢

最近，上交所向貴人鳥股份有限公司（以下稱“貴人鳥”）下發《問詢函》，涉及該公司近期的一項并購。今年3月12日晚間，貴人鳥披露公告稱，擬以發行股份及支付現金相結合方式收購威康健身，標的資產的交易價格初步確定為27億元，交易完成后，貴人鳥將持有威康健身100%的股權，威康健身成為貴人鳥的全資子公司。通過此次收購，貴人鳥的業務將擴展至體育健身領域。

據了解，威康健身旗下的威爾士健身會所主要分布在上海、北京、重慶、杭州等國內一、二線的核心城市。威爾士在北京地區的一位會籍顧問對記者表示，威爾士最早起家于上海，最近幾年才開始進入北京市場，目前威爾士在北京地區只有4家健身會所，分別分布于朝陽門、建國門、西紅門和東方新天地，不過她同時表示：“威爾士在北京門店的拓展速度還是很快的，4月還會有一家新店將在木樨園開業，今年下半年威爾士將在北京新開3到5家新店。”至于單店收益情況，該顧問并不了解。

根據交易預案，威康健身在2015年和2016年分別實現營業收入5.16億元和7.43億元，兩年分別實現凈利潤1983.72萬元和4839.51萬元，2016年的營業收入和凈利潤分別較上年同期增長43.84%和141.86%。對此，預案解釋稱，2016年營業收入增長超過30%的原因是2014年及2015年新開門店較多，這些新開門店營業收入在2016年得以釋放，不過威康健身凈利潤的高增長原因卻無法從當前披露的預案中找到答案。

對此，上交所在3月25日下發的《問詢函》中就威康健身的財務真實性、現金的內部控制、會員的身份信息等數據進行了問詢，并要求貴人鳥結合行業發展狀況及經營模式，進一步說明標的資產的核心競爭力及其未來盈利快速增長的可持續性。不過，截至記者發稿，貴人鳥并未就此作出回應。

在并購標的被監管層問詢的同時，貴人鳥擬將公司注冊名稱變更為“全能體育股份有限公司”一事，也在一天之內由“更名公告”變為“取消本次更名事項”。有分析認為，貴人鳥取消更名的原因是擔心因更名規則趨嚴導致申報無法通過。

主業“失守”

據了解，貴人鳥起家于傳統運動鞋服生產業務，與大部分本土品牌相似，公司旗下的鞋服產品大多定位于國內的三、四線城市。貴人鳥解釋稱，由于三、四線城市居民平均收入低于一線城市，消費者價格敏感度相對較高，因此國內部分運動品牌重點布局于三、四線城市市場，并通過集中的營銷網絡布局，適合三、四線城市消費者的定價策略，有針對性的市場營銷推廣和緊跟潮流的研發設計理念在三、四線城市逐漸發展壯大。

數據顯示，2010年至2013年，貴人鳥渠道端的門店數量分別由4027家擴張到了5560家，而零售終端總面積也實現同步增長，由28.21萬平方米擴張到42萬平方米。在銷售渠道迅速拓展的同時，貴人鳥的業績也被一步步地帶動起來。記者注意到，2010年至2012年，貴人鳥業績實現大幅增長，營業收入由15.35億元增長至28.55億元，增幅達85.99%，而凈利潤則由2.22億元增長至5.28億元，增幅達137.83%（見表1）。

不過，貴人鳥似乎在前期擴張的過程中“用力過猛”，在2014年上市之后，貴人鳥的門店數量開始出現大規模萎縮。記者翻閱公司2013年至2016年上半年的財報后發現，貴人鳥在國內布局的門店家數一路下滑，已經由2013年時的5560家下滑至2016年上半年的4313家。其中，曾經被貴人鳥“引以為傲”的三、四線城市的門店數量下滑幅度十分明顯，分別由2013年時的超過2092家、2135家門店，下滑至2016年上半年的1621家、1422家（見表2），而與之對應的是，貴人鳥在2013年結束了高速增長，當年的營業收入同比下降15.74%，凈利潤下降19.79%，而到了2014年，貴人鳥的業績繼續面臨調整――營業收入和凈利潤紛紛回落至2011年之前的盈利水平（見表1）。

針對門店數量萎縮和業績下滑的窘境，記者以投資者身份致電貴人鳥，對方表示，“紡織鞋服行業發展到現在，已經由粗放式的擴張轉變為精細化管理，過去搶占市場份額的做法已經淘汰。目前，我們更加看重的是品牌的健康程度，沒有活力和效益的門店我們自然會選擇關閉。”

也是在2014年，貴人鳥提出對公司發展戰略進行升級，從“傳統運動鞋服行業經營”向“以體育服飾用品制造為基礎，多種體育產業形態協調發展的體育產業化集團”升級，同時尋找盈利模式清晰的并購標的進行資源整合。貴人鳥高級顧問陳奕此前曾對外高調表示：“我們想做的是國內體育產業第一公司。”

就此，關鍵之道體育咨詢有限公司首席執行官張慶對記者表示：“在傳統運動鞋服領域，一些如‘亞瑟士’等專業運動品牌深受消費者歡迎，而反觀貴人鳥卻處于本土運動品牌的二線，與其說它是運動品牌，不如說它是有運動特質的休閑品牌。”他認為，這種非專業化讓貴人鳥的產品被替代的可能性大增，在這種背景下貴人鳥的轉型，既可以說是主動求變，也是一種無奈之舉。

漫長的盈利實現周期

在外界看來，貴人鳥在體育產業上的探索聲勢較大、結果寥寥。2015年1月，貴人鳥入股虎撲體育，雙方合作設立體育產業基金，總規模20億元，基金將重點關注O2O體育運營、體育培訓與個人健身服務、智能設備、體育網絡媒體和社區平臺等細分領域。

“牽手”虎撲之后，貴人鳥的轉型步伐加快――同年4月20日，貴人鳥全資子公司貴人鳥（香港）有限公司對西班牙足球經紀公司The Best Of You Sports（BOY）投資2000萬歐元，完成增資后，貴人鳥將成為BOY的第一大股東，進而完善公司在足球領域的布局；一個月之后的5月21日，貴人鳥斥資2億元聯合中國大學生體育協會、中國中學生體育協會布局校園體育賽事資源；在2016年，貴人鳥除了計劃收購上述威康健身之外，還收購了體育運動產品零售商杰之行和名鞋庫，以推動公司對運動鞋服銷售渠道的全面布局。

記者在查閱貴人鳥2016年半年報后卻發現，雖然貴人鳥自2014年就開始確立轉型，并動用“大手筆”先后布局體育用品制造業、體育競賽經營業和體育運動服務業三大體育子產業的多個細分領域，但兩年過去了，貴人鳥的營業收入至今仍然全部來自于傳統的鞋服行業。

難道貴人鳥在給投資者們講一個美好的資本故事？對此，上述貴人鳥內部人士對記者解釋稱，目前貴人鳥的轉型是以傳統的鞋服業務為基礎，多元體育產業協同發展，所以目前貴人鳥的盈利來源仍然以鞋服業務為主。但他向記者透露，公司2016年年報將在今年4月底披露，屆時就可以將2016年所投資的杰之行和名鞋庫的利潤納入公司報表范圍，享受到前期所投資的部分利潤。不過，當記者問及其他體育業務何時實現盈利時，對方并未給出明確答案，只是表示：“體育產業有一定的投資周期，具體多久能夠實現利潤，目前我也不知道。”

對于體育產業的盈利周期問題，張慶也有他的看法。他對記者說，我國的體育產業目前還只是耕種的季節，收割的季節尚未到來。

因此，對于貴人鳥的跨界轉型，張慶并不認為應該盲目看衰其在體育領域的嘗試。他對記者說，貴人鳥原來鞋服主業的“天花板”是顯而易見的，“如果把上市融資來的錢全部投向主業，我反而不樂觀，貴人鳥通過資本驅動，延長產業鏈，對外可以給投資者一個想象空間，對內也可以為自己的下一步發展進行提前布局”。

篇7

2008年，在鳥巢9萬人以及全世界數億觀眾的注視下，奧運會和世錦賽冠軍劉翔以傷退這種令人意外的方式退出了衛冕之旅，就此揮別北京奧運會。

劉翔的退出使得比賽在他的粉絲眼里黯然失色。據說當時那場比賽的票價已經炒到了上萬元!當時有外媒評價：中國也有體育英雄，他們的觀眾也有著極其濃厚的體育英雄情結!

在“體育也瘋狂”的太平洋彼岸的美國，那里也同樣有層出不窮的體育英雄，人們也為此花費相當數額的金錢前去現場為英雄們搖旗吶喊：對于每年度的“超級碗”比賽，即便是愿意花錢，還不一定如愿，必須要提前34年，據說2044年之前的“超級碗”比賽球票已經售罄。

因此，在家看比賽成為不能身臨現場的大多數美國粉絲的無奈選擇。美國有200多家電視網轉播體育比賽，NBC電視臺給出的數據顯示：美國橄欖球大賽聯盟周，同步的電視轉播可以吸引2000萬名觀眾，而對于那些囊中羞澀的人來說，花幾美元“宅在”家里享受體育比賽帶來的激情遠遠大過于在商場中購物帶來的。

9?11后，當時小布什鼓勵國人去旅游、消費和看棒球比賽，前紐約市長魯道夫?朱利安尼曾經說道：2001的秋天，只有兩件事情能夠讓我遠離那個噩夢，一個是棒球，二是我兒子的足球比賽；只有在觀看這些比賽時，哪怕只有15分鐘、20分鐘，我都能覺得自己似乎又回到了正常狀態。

正因為全民對體育的狂熱，2007年的金融危機讓美國很多產業遭受打擊，但是體育產業毫發未傷：2008年，美國人自豪地宣稱體育產業年產值為4410億美元，相當于挪威整個國家的國民生產總值!

但數據顯示，在太平洋此岸的中國，2009年全國體育產值僅200億元人民幣，其中88％收入來自于服裝類消費收入，真正由體育賽事及體育運動中創造的產值少得可以忽略不及。

中國人對體育并不缺乏激情與瘋狂，十幾億中國人的大市場，為什么其體育產業卻如此贏弱?

美國體育產業的成功給了我們很多啟示：各項體育運動中鍛造的體育英雄是這個產業的搖錢樹；全民體育瘋狂是這一產業最為堅實的基礎(2010年美國有6000多萬青少年參加日常的體育訓練)；而完善的職業體育運作手段既為市場化提供了保障，又利于體育精神的發揚光大，從而進一步保護了全民對體育的熱情――體育消費市場因此得到了鞏固和發展。

“中國體育產業要做大，必須要激活體育消費市場。”國家體育總局體育科學研究所體育社會科學研究中心主任鮑明曉表示，和美國成熟的體育產業相比，中國體育產業才剛剛起步。

一個北京白領的

體育消費賬單

每個周末，31歲的毛毛都會約朋友一起去打兩個小時的羽毛球或網球。就在家附近的體育館，兩小時下來，滿頭大汗，氣喘吁吁。

毛毛是一個金融行業的白領，月收入過萬，加上各種獎金，年收入30萬左右。周末兩個小時的體育活動他已經堅持了五六年了。

“一個羽毛球場，租金大約是每小時50元；網球場大約是80元每小時。”毛毛告訴記者，有時他們也打乒乓球，價格要便宜一些，大約是30－40元每小時，場地費大家均攤。每到周末，體育館的場地都很緊張，如果不提前預定，很可能就會排到晚飯時間了。“他每月在羽毛球和網球場地方面的支出大約為200元左右。”

類似毛毛這樣熱衷于各種體育運動的白領們，是北京體育生活的一個縮影，他們構成了龐大的體育消費群體。“80后的年輕人占了體育館消費的大部分，其次是中學生或大學生，也有部分70后。”毛毛表示，年齡再大一點的人，很多都打高爾夫，而他在體育館活動了這么多年，很少發現中老年人去參加這樣的體育活動。

毛毛喜歡體育，是一個瘋狂的球迷，可是他只看國外的球賽，因為“中國足球把他的心都傷透了”。即便這樣，他還是花了350元辦了一張國安俱樂部的球迷年卡，這張卡可以讓他觀看數十場國安的主場比賽。

2010年，毛毛花了1080元換了一個比較好的羽毛球拍，1500元換了一個新網球拍；他還花了350元購買了一個球包，800元買了一雙球鞋；2000元的運動服，各種體育用品2500元；此外，他還是一家健身俱樂部的會員，年卡6千元左右，由于去的時間不多，今年，他不準備續辦。心血來潮的時候，毛毛也會去買體育彩票，身上有多少零錢就買多少，一年下來最多500。

記者調查發現，由于北京的生活和工作節奏比較快，壓力也大，這促使年輕人更多地參加體育運動，達到放松自己的目的。同時，隨著生活方式的變遷，年輕人的運動支出比例會增高。體育消費，已經成了年輕人的一種社交方式。

從毛毛體育消費構成來看，2010年消費17480元，占收入總額的6％左右。雖然2010年參加體育運動的支出占到48％左右，但是他表示，今年不會再為體育健身會所買單，但國安球賽照看。參照毛毛往年的常規支出，如果刨去這部分費用，我們可以看到，毛毛的常規體育消費中，體育運動支出占到20％左右；購買體育用品占到72％，購買體育彩票不到5％，觀看體育競技，大約花費350元，在整個體育消費中所占比例微乎其微。

這種體育消費結構，基本印證了國家體育總局于2004年公布的《中國群眾體育現狀調查結果報告》中的數據。該報告透露的數據顯示，我國城鄉居民的體育消費構成中，購買體育用品的費用大約占了總支出的四分之三強；參加體育活動的消費支出(場地等費用)大約占五分之一弱；觀看體育競技的消費支出大約占總支出的4％，處于弱勢地位。

而據記者了解，毛毛的體育消費額，在北京普通市民的體育消費支出中，算是很高的了，高出國家體育總局2004年公布的北京市民平均體育消費的4倍左右。而與發達國家相比，我國的人均運動場地、人均體育消費及經常參加體育運動的人數等仍處于較低的水平。鮑明曉就提出，中國想要成為一個體育消費大國的話，這種狀況必須改變。

顯然，要提升體育消費，需要從結構上做文章。具體來說，就是要提升人們在參與體育活動和觀賞體育競技方面的支出，激活我國體育消費的大市場。記者在調查中發現，造成體育消費結構不合理的直接原因，并不是人們不愿意增加在這些方面上的消費，而是目前市場上缺乏合適的產品和服務，以及消費習慣尚未形成。

以北京為例，一些學校、休閑酒店(商務會館)、社區體育場館等是大眾健身的窗口，就目前來說，學校的場地相對比較緊張，只有在不影響教學的情況下才能對外開放；對于便利的社區體育場館則人滿為患；而記者走訪了多家休閑會館，發現里邊基本上成了麻將室。

事實上，隨著全國各城市居民生活水平的提高，健身的理念已為居民普遍接受。但是，我國場館建設側

重于競技體育的大型場館，缺少服務于全民健身的場地，社區體育場地嚴重缺乏。

以老人健身為例，國務院發展研究中心研究員李善同指出，雖然中國已經進入老齡社會，但是針對老年人的體育運動場所、體育運動項目極少，老年人體育消費幾乎處于空白了。

我們再以青少年的體育活動為例看看中美兩國的差距：在美國，高中生、大學生都可能通過各種聯賽在團體體育項目廣泛參與，而在中國，一方面學生學習任務繁重，沒有時間來參與，另一方面也缺乏相應的聯賽組織。很多在中國投資的體育跨國公司，都在寂寞地等待有一天能通過贊助高中籃球聯賽和大學足球聯賽的方式在中國年輕人中間培養出一種體育文化。

可見，在中國，無論是老百姓對體育活動的參與還是對體育賽事的觀賞，都存在著尚未被滿足的巨大需求，這吸引了各路資本紛紛入場，體育產業似乎迎來了大發展的時期。

露天金礦掘金難

NBA娛樂總裁、首席運營官亞當?西爾佛說：中國大約有3億人打籃球。40％的中國兒童說籃球是他們最喜歡的項目，他們最崇拜的5個體育明星當中，有4個來自NBA。15到24歲的年輕人，75％說他們是籃球運動的熱愛者，在北京、廣州、上海等大城市這個比例達到97％。在亞當?西爾佛看來，這些數字正告訴他，在中國有大把的鈔票等著他來賺。其實，何止是美國的籃球聯盟，全世界都盯住了中國體育中蘊藏的巨大商機。

在中國，體育產業被企業界稱為露天金礦，被政府部門預期為國民經濟新的增長點，被學界認為有可能成為中國在國際上具備核心競爭力的行業。隨著2008年北京奧運會的推動，中國體育產業，以一個被估算為每年2萬億元人民幣的巨大潛在市場，吸引著全世界越來越多的目光。

專家估計，到2020年前，中國經濟增長率年均7.3％，中國旅游業增長率年均12％。中國體育產業的增長率，是中國經濟增長率的4倍多，是中國旅游業增長率的2倍多。

如此巨大的產業機會和商機，號稱中國體育第一股的體育龍頭企業――中體產業卻走得極為艱辛。

“專注中國體育，提升品牌價值。”進入中體產業的官方網站，這句話占據了最醒目的位置。作為滬深兩市中唯一一家涉及體育行業的上市公司，中體產業2010年的中期業績報告顯示：中體產業80％的利潤源自房地產銷售，5.88％的收入來源于健身服務，只有2.76％來自體育賽事收入。這與十多年前中體登陸滬市時的豪言相距甚遠。當時中體的招股書中明確寫道：將以體育休閑健身產業為主，同時經營體育產品、體育競賽等。

中國體育第一股已是名副其實的地產商，一家掌握著中國最優質體育資源，又是官方背景的上市公司，為何在體育產業蓬勃發展的時候，卻卷入地產洪流之中?

數據顯示：美國體育產業對于美國經濟的貢獻占到11％，而我國卻只有0.7％。相對于體育產業發達國家，我們有全世界最好的體育比賽場館，但是民眾卻無法享受體育聯賽帶來的歡樂；我們有打遍天下數十載無敵手的高水平運動項目，但是與之相關的聯賽市場卻遲遲沒有啟動；我們有世界上最多的球迷，但是他們不是在辦公室，就是在去辦公室的路上，很少有時間參加運動；而曾經走在市場最前沿的中超和甲A，卻因為體制不到位，早早失去應有的存在價值。

前不久，在健身領域一直擁有良好口碑的青鳥健身會員分別收到一條短信：青鳥因為房租問題，暫時歇業。青鳥的“告會員書”中，老板滿含心酸地說了一句：“作為一家民營企業，我們能走到現在，真的是很不容易了。”這句話讓很多滿含憤怒的會員心里的火熄滅了：表面看來，是百盛60萬月租金逼倒了青鳥，但其背后折射出的，卻是中國健身產業高成本非常規擴張給企業帶來的厄運。

對于中體特殊的盈利模式和青鳥的慘烈歇業，某證券分析師告訴記者：目前我國體育產業的核心市場還沒有形成，即：沒有成規模的大的消費市場在支撐整個體育產業的發展。在這種情況下，利潤空間偏小也就不足為奇了。

縱觀中體的發展歷程，公司一度醉心于體育產業，投資數億興建健身廣場項目和電視轉播項目，最后卻血本無歸。直到它投資了體育地產項目之后，才轉危為安，并成為地產股的常青樹。記者采訪的某專家也表示，從嚴格意義上來說，中國體育還沒有形成一個產業，相應的核心市場還沒有建立起來，因此其中的利潤非常稀薄。我國體育產業的總產值中，其中一半以上依賴于體育用品業的迅猛發展。

據記者了解，目前中國體育部門收入的自給率僅占體育事業支出的50％左右(有些甚至不到這個比例)，除了發行體育彩票和足球聯賽初具產業規模，其他都是零敲碎打要來的。有專家表示：中國與世界體育強國的差距，不是以奧運金牌為標志的運動成績和競技水平，而是以利潤和企業化程度為標志的產業化水平。沒有產業化發展，中國競技體育，終將會因缺乏經濟動力而成為無源之水，作為一種消費方式的全民健身業將因沒有規模效益而難以持久。

問題說到這里似乎進入了一個怪圈：老百姓有巨大的體育消費需求；而當資本進入的時候，卻發現消費市場難以形成。

當記者和某外資賽事品牌推廣負責人討論為什么國內沒有出現大的品牌賽事的時候，這位負責人略為遲疑了一下說，“中國缺乏真正意義上的職業體育運作機制和手段，因而很難形成具有大眾吸引力的體育賽事。”

他進而表示：中國的體育資源基本都掌握在政府手里，但管理部門與體育愛好者、消費者之間是脫節的，要讓他們更好地溝通還需要一段時間。

這位仁兄說出了億萬中國體育迷心中的痛，也說出了資本在面對這座體育金礦卻難有作為的無奈。

激活體育消費的關鍵

2004年10月2日，北京現代隊在中超聯賽客場同沈陽金德的比賽中因不滿裁判點球判罰集體離場罷賽，這是中國職業聯賽首次出現罷賽。

此事在社會各界引發強烈反響，北京球迷甚至公開致信中國足協：如果沒有公平競爭，他們將罷看中超，拒絕買支持中國足球比賽的一系列產品，并拒絕購買足球節目中播出廣告的商品和其提供的一切服務!

這些球迷憤怒地表示：十幾年來，即使屢敗屢戰他們也堅定地支持自己的球隊，可是中超吹黑哨、踢假球等接踵而來，一次次無情澆滅他們對足球的熱情。對于中國足球的種種黑暗現象，他們滿腔憤怒卻無處發泄。

喪失了體育精神的中國足球逐漸澆滅了億萬球迷的激情，龐大的消費市場也隨之萎靡不振。

體育消費低迷的首要原因劍指中國體育的管理體制。

“中國現在還很難按市場需求來吸引重大體育賽事。”一家投資體育產業的民營企業老板無奈表示，投入進去之后，才發現這座露天金礦是帶紅外線的，稍不小心就觸雷，掘金讓他掘得很疲憊。“各種比賽和項目的

審批、管理，以及運動員，都掌握在體育行政部門手中，而不是以市場來配置資源。”

該老板表示，不改革這種管理體制，體育競技資源很難釋放到市場上，社會資本介入不進來，資源優勢就不能轉化為產業優勢。在轉播權上也是如此。中央電視臺對體育賽事的轉播事實上是處于壟斷地位，賽事轉播還沒有進入市場化運作。如去年全國男籃聯賽僅僅獲得100萬美元的電視轉播費。與國外相比，可謂小巫見大巫。

“政府在體育領域的投入是巨大的，但過分倚重金牌戰略，使得這些投入基本為創造金牌服務，對夯實大眾體育基礎、推動體育產業化幫助甚微。”北京財經研究基地研究員黃河認為，這種投入方式不僅無助于體育產業化的發展，反而窒息了體育產業的活力。

當美國通過三個層次(第一層次為傳統的老式俱樂部，第二層次主要是健身俱樂部，第三層次是隸屬于各類社會組織的“準俱樂部”)的構建，動員起幾千萬人健身并形成巨大的體育產業，而我們握著幾乎所有的體育資源，但關注點僅在金牌，產業化的動力又從何而來?

“政府對體育產業的支持，還要體現在如何創造條件使老百姓的基本體育需求容易得到滿足。”有一位關注體育產業的專業投資人告訴記者，青鳥的歇業，原因是多方面的，其中昂貴的場地租金壓力可能是其中之一。如果政府在城市和小區建設中考慮到健身場地的配套問題，并在政府投入上給予一定的傾斜，為社會資本的進入降低門檻、創造條件，這無論對于老百姓還是企業來說都是福音。

“國內體育產業的發展還處于初級階段，產業鏈脫節的問題比較嚴重。”上述投資人告訴記者，體育消費的提升還有待于體育全產業鏈的形成和協調發展。

2011年“CBA全明星周末”不久前在五棵松體育館落下帷幕。如果僅僅看全明星賽的開幕式，你也許會以為這是一場文藝晚會，現場不僅有很多文體明星的加盟和表演，還有非常絢麗的燈光和音響效果。很多球迷的感覺是：CBA全明星越來越洋氣了!遺憾的是，可是當比賽結束之后，相關的品牌店卻沒有幾個人進去逛逛，面臨著無人消費的尷尬境況。而美國的NBA比賽，賽事和衍生品的比例為1：2.3，衍生出的消費遠遠大于賽事本身。

據記者了解，CBA在國內也算是市場化比較好的賽事之一。其招商過億的推廣權已經由籃管中心委托一家推廣公司去運行；同時，籃管中心又將手中原有的甲B與乙級聯賽合并成了NBL聯賽，新NBL聯賽的體制與之前的CBA有很大區別，所成立的球隊基本上與各地體育局脫鉤，由民間資本直接進行投資運作。這樣的體制無疑為今后朝著類似NBA的股份制發展奠定了基礎。

“主體產業鎖定客戶少，導致相關產業跟不上。”一位關注CBA推廣公司的PE談到，體育賽事在中國走向成熟還需要一段時間，畢竟剛開始發展，還有很多不完善的地方。比如NBA晚上比賽，白天就可以進場參觀，而中國大型比賽安全第一，運營商往往要花費大量資金用于安保，企業幾乎不盈利或很少盈利。

在鮑明曉看來，中國體育產業積弱不振的原因還于本土企業在品牌和創新上著力不多，不能給消費者提供合適的產品和服務。

2004年9月，F1戰車轟隆隆開到上海。以后的8年中，上海要向F1上交近24億元的申辦費與電視轉播權購買費，三年比賽的廣告收入也全歸F1囊中。甚至連賽場內賣爆米花的錢，F1也有份分羹；強大的品牌號召力使得F1能夠坐地生財，而中國還沒有產生這樣偉大的品牌。

同樣，我們的體育產品這些年來也一直頂著“產量大國、品牌小國”的焦慮。

目前，中國的體育器材、服裝等體育用品的產量至少占全球產量的60％以上，部分產品在全球的市場占有率更高達80％，但國際上主要的體育器材、服裝等品牌里卻鮮見來自中國的品牌；而目前只有乒乓球等極少數項目擁有本土的國際制定器材提供商，絕大多數項目的中國體育器材生產商都只具備加工的能力。

據記者了解，這些國際器材提供商生產的產品就是國際大賽的比賽器具指定產品，比如杠鈴、跳板等，其他品牌的產品，肯定會與指定品牌有差別，而哪怕一丁點兒的差別，都有可能影響運動員在比賽中的成績的好壞。而要想成為某一個運動項目的國際制定器材提供商，企業不僅需要投入高達百萬美元以上的贊助，還需要具備相當的科技研發和創新能力。

“很多中國的體育用品生產企業已經能夠拿出一定的資金，雖然數額還比不上國際知名的企業，但他們最欠缺的卻是在科技研發能力的提高和品牌價值的持續塑造上。”黃河表示，中國的體育用品產業要想真正發展壯大，僅僅具有強大的生產能力肯定是不夠的。

不久前，北京市體育局產業處處長鄧旭自己花錢買票進電影院看了《讓子彈飛》，這部電影的票房收入讓他唏噓不已：“我們的文化產業已經非常產業化了，而體育產業才剛剛開始，很多賽事都是靠送票。什么時候體育消費才能生產出如《讓子彈飛》這樣有創意的產品?我們的體育消費就激活了。”

有數據顯示：歐美人均體育消費每年300－500美元，而中國人均體育消費每年不足100元人民幣。鄧旭他談到，一直以來，我們體育部分發展體育產業的思路，都是把場館運營提到一個很高的地位，但體育產業是內容產業，最重要的是內容能夠不斷創新。

“體育產業也是創意產業。”黃河認為，發達國家體育產業的經濟效益遠超中國，就是因為他們占有創意的高端。對于這一點，馬來西亞未來學家馮久玲曾經警告我們：中國生產的東西琳瑯滿目，但是美麗動人的商品卻不多。

比如風靡世界的耐克沒有生產線，整個公司只有四五十人，但靠創意就向全世界推廣，而且拿走利潤的大部分。為什么國外的比賽能夠有很高的上座率和天文數字的收入，而我們的大型運動會常常賠本賺吆喝?為什么中國的全運會是全世界最賠本的大型運動會?其創意能力的差距不言而喻。

我們還看到這樣一個現實：為什么國外競技體育最賺錢的電視轉播、門票、廣告，在我們這里都相去甚遠?

黃河以彩票為例進行了說明：北京2006年體育彩票發行額為1 19666萬元。85％的美國人買過彩票，70％的日本人買過彩票，64％的法國人買過彩票，而我國只有6％的人買過彩票。從以上差距中可以看到，我國彩票市場的潛力還遠未開發。中國彩票業的重鎮北京，較之倫敦、羅馬等歐洲城市，還不如人家的零頭――由此可見，中國彩票的玩法急需創意。

缺乏內容和創意，體育產品和服務將會顯得蒼白無力而缺乏吸引力，反之，則會插上有力的翅膀，高飛翱翔。

3月19日下午，雖然舂寒料峭，位于大興的北京國際時尚體育公園滑板室外訓練場上，卻有著數十個身穿襯衣或短袖T恤的男孩玩得不亦樂乎。雖然令這些孩子瘋狂的“Vans之夜3”要晚上七點才開始，仍然有很多孩子提前趕到，在訓練場上酣暢淋漓地施展著滑板技藝。據了解，一些滑板愛好者甚至從臺灣、日本、新加坡或者其他省市坐飛機或者火車前來，就是為了參加“Vans之夜”。

美國老牌極限運動品牌公司VANS的核心用戶是19－23歲的年輕人。多年以來，他們往往通過所定位的特殊消費群體(獨立、自我、與眾不同)，去吸引更多的試圖引領潮流的消費者。首先夯實專業的滑板渠道，進一步向時尚品專賣店、大商場、超市賣場這些零售渠道傾斜。

某PE告訴記者，目前國內還沒有類似VANS這樣成熟的品牌公司出現，體育企業大多以體育產品為主，即使是那些已經上市的體育類公司，也沒有向內容產業轉型成功，體育消費類公司的崛起，將會引領整個體育產業走向成熟，但還有很長一段路要走。

再以VANS為例，從進入中國，它的活動都是圍繞產品來展開的，而從一開始，就僅僅鎖定目標消費者：19-23歲這一階段的消費者，據該公司中國區負責人表示，選取這一階段的消費者是因為他們處于一個承上啟下的特殊階段――對他以前年紀小的消費者具有一定的影響力，對于職場人士也具有一定的銜接，他們更能夠將時尚的元素在交際中去影響到更多的人，并且，相對于更為年輕的消費者而言，他們也有著更大的消費能力。