導語：如何才能寫好一篇電競行業盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在這些制作團體中，“北京天禾兄弟電視電影投資有限公司”(以下簡稱“天禾兄弟”)近幾年成績突出，在2008年獲得了電影頻道頒發的“電視電影突出貢獻獎”。作為獲得此表彰的唯一一家民營中小型企業，“天禾兄弟”憑借的是產品質量。雖然這個公司到2008年一共只完成了八部電視電影，但是其中有五部電視電影分別獲得了“百合獎”、“北京大學生電影節”和四個國際獎的獎項，為打造電視電影的品牌做出了突出貢獻。這個公司的代表作有《禮尚往來》、《一介平民》、《貞貞》、《為奴隸的母親》、《血濺三岔口》、《聊齋系列》等，其中《為奴隸的母親》獲得了國際“艾美獎”女主角獎，推進了中國電視電影走向世界的步伐。“天禾兄弟”的成長歷程反映了整個行業的競爭形態；其運作模式也引發了我們對這類制片公司競爭策略和發展前景的思考。

影視文化產業具有區別于傳統產業的特征，但仍然遵循著產業經濟學的基本規律。也就是說，電視電影的生產企業要在行業競爭中獲得優勢，就必須思考這些基本問題：

1.在該行業中競爭到底是什么樣的？

2.各種競爭的力量有多大？

3.任何一個企業要在激烈的市場競爭中獲得成功，都必須要有一個好的競爭戰略，那么“天禾兄弟”這樣的企業在競爭中將采取什么策略？

一、五力模型和競爭業態

為了回答前兩個問題，需要闡明：在任何產業里，無論是生產一種產品或是提供一種服務，競爭的起源、過程、結果都源于以下五種競爭力量之中，也就是說一個行業的競爭是由以下五種不同的因素構成的：一是行業內的廠商之間的競爭；二是來自行業外的替代品的攻擊；三是新廠商潛在進入的威脅；四是供應商的討價還價能力；五是購買者的討價還價能力。如圖1所示。

我們不妨以“天禾兄弟”為樣本，結合文化產業的新特征，來描繪一下電視電影行業的競爭模型。任何一個產業的眾多經濟特征對于五種競爭力的強弱都是至關重要的，本簡單的逐一討論。

(一)同行業的企業之間的競爭

作為一種內部力量，這種競爭是五種競爭力量中最強大的。衡量內部競爭力量強度有三個重要指標：

1.競爭企業數目眾多，競爭可能加劇。

據對1000部電視電影承制及合作機構的不完全統計，至少有五百三十來家制片機構參與其中。這數量可觀的制作隊伍來自社會各個方面，涵蓋了大型國家級電影集團和制片廠、國家和省市電視機構、國家劇院、部隊、武警、公安及高校的影視制作部門，加上大量民營企業(如“天禾兄弟”)，其中部分公司來自香港。(2)

2.市場大幅度增容，競爭可能加劇。

中國當代家庭觀看電影的觀眾已經形成群體，這其中電影頻道和電視電影起到了不可小視的作用。電影頻道每天近二十個小時的節目播出時間、日吞量約十部影片、年吞量約三千六百余部影片的“海量”需求，僅僅靠電影提供，是杯水車薪。調查顯示，電視電影的平均收視率為1.8%，這就意味著首播收看人次超過2000萬，而一些全國電影票房冠軍的“大片”觀影總人次也只有1100—1200萬左右。如果一部作品的收視率達到4%，它所帶來的廣告價值遠遠超過很多影片的票房。并且，一些電視電影的美譽度高，就可以反復播出。盡管中國電視電影投資規模為中低成本，但年計劃產量一百多部，年投資七千多萬元，單片成本從50萬元左右提至80—110萬元，個別影片由于劇情需要成本有更大上浮。截止到1000部時，電影頻道節目中心投資達十多億元。CCTV—6的發展加上“長影”、“上影”、“西影”三大電影集團的電影頻道的建設，電視電影的真正規模經濟性將會隨之到來，市場的增容前景看好。

3.產品差異化和轉換成本低，競爭可能加劇。

應該說，電視電影的類型差異化程度已經初步形成，但是由于古裝片、當代題材、主旋律、農村戲幾種類型拍攝成本都不高，(3)并且對于制片方來說，整個行業可以合作的創作資源類型(劇本、人員、后期)也較豐富，因此我們看到，行業內有很多制片公司可以比較從容地生產各類影片，還沒有產生非常完善和獨特的制作企業和類型產品。“天禾兄弟”也是從最初拍攝低成本農村題材電視電影之后，逐步過渡到古裝武打、需要電腦特技的《聊齋系列》；另一方面，與美國相比，既然中國當前電視電影的產品差異化、企業的品牌化仍處于較低水平，那么電視電影的觀眾也沒有按照類型片或是出品方的不同，培養起相對固定的細分群體，觀眾的選擇收視大都仍停留在看“電影”、“電視劇”還是看“電視電影”的層面上。

當產品或服務的差異化較小，轉換成本較低時，消費者對品牌和產品的轉換比較容易，速度也比較快。如此一來，制片方會在產品的服務和價格上展開競爭，使競爭加劇。例如，各個制片公司會生產各種類型片進行激烈競爭。這樣業態的好處是優勝劣汰，催生精品，如“天禾兄弟”的《為奴隸的母親》。缺點是不乏跟風之作，同時，由于制播分離不徹底、觀眾收視“混沌一團”，很多制片方為了多掙制作費，想方設法盡力壓低制片成本，導致產品質量和行業水準雙重下降。

(二)行業外部的新進入企業威脅

這是另一個加劇競爭的因素。這種威脅大小關鍵看行業壁壘高低。如果壁壘高筑，則新進入者無法對現有者產生太大威脅，反之則大。傳統上，決定行業壁壘的參數有：規模經濟、產品差異化、資本需求、轉換成本、獲得銷售渠道和政府政策等。從電視電影行業來看，這些壁壘參數大都是偏弱的。鄧濤介紹“天禾兄弟”生產的電視電影的盈利率為15%左右，并且不需要像石油、汽車等傳統制造業那樣高資本投入、規模化生產才能創造利潤。很多公司都是制作一兩部拿到一些回報就滿足于此。在政策上，電影頻道鼓勵民營公司參與，電視電影的產品差異和轉換成本較小，這使得很多公司尤其是從事文化產業的公司都可以進入該行業。“天禾兄弟”的主創人員都是各大藝術院校畢業的人才，至今有過二十多年的影視創作經歷。90年代初他們組建過“今日傳播公司”(除影視制作外主要業務還涉及到拍攝今日集團各類飲品的廣告片以及組織廣告和傳媒界的大型宣傳活動)。

盡管如此，電視電影還是存在著文化產業和影視產品特定的行業障礙，如“天禾兄弟”的總經理、制片人鄧濤所言，電視電影和電影、電視劇一樣，盡管投資額度低，但也是需要二十多個影視相關專業共同完成產品，需要較高的技術能力和管理水平；最重要是，材料、技術和工具無法變成作品，必須經過高強度的智力活動、進行創造性的工作，而且實際對于執行操作能力要求非常高，一部作品的好壞，除投資方面的硬件因素外，編導的認知，制作團隊的敬業精神都起到決定作用。一句話，拍成容易；拍好、拍出精品難。而電影頻道作為電視電影的主要銷售渠道，經過近十年發展和1000部作品的實踐，在資金投入、制作管理和藝術質量把關等方面，已形成一套較為科學合理的電視電影管理機制，也從另一方面提升了行業壁壘。

(三)來自供應商的壓力

在傳統經濟產業，供應商可以通過提高價格或降低所購產品或服務質量來威脅行業中的買方廠商。強有力的供應商的壓力可能使一個行業內的廠商降低其獲利能力，競爭壓力將會增加。如果把“天禾兄弟”這類公司作為行業內生產方(買方)來看，作品的主創人員主要以自己的導演(如藝術總監閻建鋼)、自己的簽約演員。那么，其拍攝電視電影所需的供應方大體來自版權購買、劇本購買、器材和場地租賃、后期制作費用等等。在這些“原材料”中，器材和場地租用、后期費用都存在著一個行業內的穩定價格；版權和劇本購買(包括編劇的勞務)，由于電視電影本身的制作規模限制決定了不會產生太大的費用。

由于硬件設備和人員勞務的價格規范化、編劇地位、知識產權法律保障體系欠缺以及影視產品的強勢社會影響力等諸多原因，其實無論好萊塢還是國內影視行業，如果觀察所謂的制作原材料供應方——制片方(買方)的關系，目前都處于買方市場，也就是說來自供應商的壓力并不大，屬于較低成本的電視電影更是如此。并且應該看到，各種供應方都在積極尋求和制片方進行合作。例如索尼公司曾和“天禾兄弟”進行合作電視電影，利用索尼的高清設備進行拍攝和后期制作；而一些城市和區域也希望利用當地文化資源進行合作，如《為奴隸的母親》中的展現徽州祠堂文化，隨著作品的獲得國際艾美獎，也催生了“天禾兄弟”和安徽黃山的電視劇《大祠堂》的進一步合作。

除了這些外部原因，制片方化解供應商壓力最關鍵的因素還是由于影視產品的創意主動性、靈活性和操作性非常強，這是它區別于一些傳統制造業的產業特征。鄧濤指出：一部電視電影的成本主要依賴于產品本身的題材、類型和規模。如農村戲、現實題材相對成本低一些，各項“原材料”成本就較低(不用還原一個歷史空間等)；如果是《聊齋系列》這樣既是古裝戲又需要一些后期電腦特技的產品，成本將隨之上升。由于索尼設備的高成本問題使得《聊齋系列》的合作難以維系，制片方尋找另外一家收費較低的國內公司進行后期制作，也完成了當前國內電視電影所需的效果。所以，制片方創作班底實力雄厚、制片管理科學高效是決定項目成本和受益的核心要素，所謂“在專業管理的前提下一分錢一分貨”，這也是體現買方的強勢作用的重要條件。

(四)來自購買方的壓力

電影頻道作為電視電影購買方，其優勢以及對制片公司們施加的競爭壓力有多強呢？

購買者與原材料供應商不同的是：作為購買者，總是要求價格低，產品質量高，服務全面的產品或服務。他們總是以此為目標，與行業內的企業討價還價；而行業內的企業為了贏得顧客的滿意，就不得不在這幾方面展開競爭。這些競爭都是以犧牲行業利潤作為代價的，但購買者卻從中獲得了利益。購買者的談判優勢主要有以下幾個方面：1.購買數量大，談判能力強。2.轉換成本低，談判能力強。如果購片方到其他影視制作公司購買電視電影的成本較低，那么購片方具有更大的選擇余地，可以對制片方施加壓力。3.購買者相對集中，談判能力強。制片公司一旦失去了這個購片方，就很難尋找新的買主。4.購買者掌握信息，談判能力強。購買者對廠商的產品、價格和成本了解得越全面、充分，他們所處的談判地位就越強。5.購買者向后整合，提高談判能力。購買者如果有向后一體化的能力，就可以直接進入賣方廠商的生產領域，通過生產和自銷自有產品來對供應商形成威脅。

為了扶持電視電影產業的初期發展，電視電影運作模式目前采用三軌制。(4)但CCTV—6自投自買仍是最主要的渠道；并且，CCTV—6掌握劇本審查和立項權，自投的電視電影的后期制作要使用電影頻道的機房和設備，費用計算到投資成本里；“西影”、“長影”電影頻道、音像制品、海外銷售等幾種購買方的市場需求遠低于CCTV—6；盡管現在技術設備的革新，已經讓電視電影具備了進入院線的條件，但國內的數字院線建設也是剛剛起步。因此，無論從購買數量和集中度、選擇余地，還是從掌握信息、向后整合能力(進入制片領域)等各種因素上看，CCTV—6作為主要購片方，無疑具備較為強大的決策能力和優勢，由此加劇了電視電影制片行業的競爭。

(五)來自替代品的壓力

電視電影從誕生至今，關于它的概念、形態和美學特征的討論一直在繼續和界定，在市場上也一直經受著電影、電視劇和新媒體的競爭和生存空間的探索。學界豐富的探討成果在這里暫不贅述，總之，替代品在制作成本、價格、受眾消費體驗、產品傳播方式等各方面的威脅和壓力始終嚴重存在。

二、“天禾兄弟”的競爭優勢和戰略

當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因被確定之后，公司的當務之急就是辨明自己所具備的優劣勢，采取各種戰略建立進退有據的市場地位，成功對付五種競爭力——這些回答文章開頭提出的第三個問題。“天禾兄弟”是一家有著雄厚資金實力，長期致力于影視產業投資和制作的股份制企業，多年以來，“天禾兄弟”作為中央戲劇學院影視制作中心的長期合作伙伴和投資人，與導演閻建鋼一起拍攝了《秦始皇》、《塵埃落定》、《紅頂商人胡雪巖》、《雄關遺夢》等為代表的電視劇和《貞貞》、《血濺三岔口》、《為奴隸的母親》、《聊齋系列》等數字電影，并多次獲得“飛天獎”、“金鷹獎”、“百合獎”及國際“艾美獎”等國內外獎項。2007年，中央戲劇學院影視制作中心遵照教育部精神而轉軌，閻建鋼導演率領其制作團隊和旗下高明、趙亮、李欣凌、周野芒等三十多名簽約藝員整體移師“天禾兄弟”，成為公司主要管理和創作團隊。

從實際情況看，任何一個企業都在力圖創造性地制定企業的競爭戰略，以便贏得顧客，戰勝和防御對手，確保自己的市場優勢。“天禾兄弟”能夠從眾多制片公司殺出，并取得令人矚目的成績，并不是偶然的，這與其采取的競爭戰略密不可分。

(一)壟斷和管理文化產業最重要的競爭力——人和創意

文化產業相比起汽車、能源等傳統產業來說，由于硬件成本的相對固定和簡單，企業的核心競爭力集中體現在智力儲備和智力轉化上，并最終落實在人的主體上。這些創意和人才在知識產權的法律約束下具有難以復制的排他性，因此針對于最強烈的同行業內競爭壓力，近年來，“天禾兄弟”影視公司加大了在影視制作和演藝經紀的投資力度，重點是凝聚了一大批優秀導演和制作人才。鄧濤稱：“天禾的導演和藝人都不是大明星，但都是具備深厚實力和踏實敬業精神的人。”公司對“人才和創意”的壟斷，使得自己在行業競爭中保持競爭優勢。在公司架構和管理上，“天禾兄弟”實行“總裁—總監制”，確保在藝術、市場、制作、人力和財務上分工明晰、責任明確、管理專業、績效考核嚴格科學。在上層的總裁管理上，則實現了信息雙向透明通暢、監管和問責明確便捷(圖2)。

除了壟斷創意資源之外，由于制作電視電影基本的轉換成本和進入壁壘相對較小，加劇了同行和潛在新進入者的競爭。“天禾兄弟”如果要長期生存，必須實施精品戰略，培育知名品牌。為了頻道生存、確保質量和培育產業隊伍，電視電影的審查政策相對寬松、產銷模式較為固定，這使得電視電影投資風險較小，回收周期固定和迅速。但從宏觀產業發展看來，也造成了一部分公司為了吃制作費，壓縮成本，粗制濫造，使得市場整體質量下降。面對競爭激烈又良莠不齊的產業現狀，“天禾兄弟”在生產電視電影的初期就狠抓制作，不求規模數量，求一部一部實實在在的精品，樹立起自己的品牌。閻建鋼和鄧濤都提出：“‘電視電影’更應該稱為‘數字電影’，以‘天禾’現在的發展規模，電視劇的生產利潤完全可以維持公司運營，那么拍電視電影的經濟收益則不是重點，而是為了藝術精神和電影專業去拍攝。”例如閻建鋼導演執導的《為奴隸的母親》一舉斬獲第33屆美國國際艾美獎最佳女主角獎、首屆好萊塢國際電視電影節最佳電視電影獎、第17屆法國漢斯國際電影節最佳音樂獎等國際重量級獎項，這是迄今為止中國數字電影在國際上獲得的最高榮譽。《血濺三岔口》將一個傳統戲曲劇目進行再創作，加入現代精神和商業元素。在京劇配樂下，采用懷柔皚皚白雪的外景地。全片既有舞臺戲曲的厚重韻味，又兼具武俠動作的炫目、驚悚和懸疑。主演一真、“老頑童”趙亮都是武打明星出身，片中唯一的女主角青年演員時代美也有著十年的京劇功底，加上經驗豐富的幕后制作班底齊力出擊。2008年拍攝由蘇童小說《強盜》改編的《一聲唿哨》講述上世紀80年代的事情，因此選用了活躍在80年代銀幕的演員，營造極具時代特征的場景和細節，充分喚醒觀眾關于那個年代的記憶。本片不僅起用了強大的班底和演員陣容來制作這90分鐘的電視電影，而且采用了全新的高端拍攝設備，技術含量非常高。《聊齋系列》也是大膽加入大量電腦特技，為電視電影能否存在特技做了實驗性探索。

“天禾兄弟”的精品戰略目前已經在業界建立了較高的品牌優勢，2008年成為全國第一家，也是唯一一家獲電影頻道嘉獎的民營制作機構，體現了其在同行業中顯著的競爭優勢。公司明確提出“電視電影”應該盡量靠近電影，因為電視的手段更多是以語言表現，而電影的藝術性更強，更多的是使用鏡頭語言，鏡頭語言是沒有國界的，而電視電影的國際市場的需求量遠遠大于我們國內，因此中國電視電影的目標市場應該是全世界。盡管目前無法達到美國電視電影的生產成本，但注重受眾調查、精雕細琢的一周一集“順著拍”，應該是值得參考的生產模式。

(二)差別化戰略——“中華名著系列數字電影”

差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。在題材多樣數字電影中，“天禾兄弟”的“中華名著系列數字電影”一直受到業內人士和普通觀眾的關注。緊扣“名著主題”，展現“名著內涵”，發揚“傳統文化精神”是拍攝“中華名著系列”的初衷和準則。作為專業的拍攝制作團隊，“天禾兄弟”已參與制作了多部數字電影，《聊齋系列》，《俠客系列》。除了《為奴隸的母親》榮獲“艾美獎”之外，《貞貞》、《血濺三岔口》、《聊齋系列》的《俠女》、《白秋練》、《連鎖》等都深受專家和觀眾的好評，屢次攬獲“電視電影百合獎”。近來，“天禾兄弟”簽下了文學巨匠魯迅的《鑄劍》、人民文學家老舍的《斷魂槍》、《黑白李》以及當代著名作家蘇童的《強盜》共四部短篇小說的數字電影改編權，利用現代視聽手段更好地弘揚中華民族傳統文化，為公司帶來巨大的社會效益。

如果差異化戰略可以實現，它可以建立起對付幾種主要競爭力的防御地位：既然購買方對制片公司施加的壓力較大，那么利用客戶忠誠度以及由此產生的對價格的敏感性下降，使公司得以取得一定的談判優勢地位；對于競爭對手來說，“中華名著系列”工程的初步成功，使得購片方和觀眾的忠誠度得以建立，某一競爭對手要戰勝這種“獨特性”需付出較大努力，這種進入壁壘的構建使得“天禾兄弟”立于有利地位。正如此，如今“天禾兄弟”基本已經脫離電影頻道的投資，轉向公司自投自產，享有了更大的自由，發行渠道也較為穩定。這種自由來源于實力和成功的策略。

(三)總成本領先戰略和延伸產業鏈的設想

成本領先戰略要求積極地建立起有效規模化的生產平臺，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究、開發、推銷、廣告方面的成本費用。對于電視電影產業來說，較為固定的生產和發行模式，減少了制作、廣告和發行費用，使得劇本成為重要的創作環節和成本因素。“天禾兄弟”在電視電影制作中，一直在強調對劇本的重視，“中華名著系列”是公司與CCTV—6長期合作的項目之一，這個龐大的文化工程也是降低總成本的有效策略。

名著改編有很大的難度，但是原創劇本要達到名著的高度更是難上加難。國內編劇沒有形成團隊協作模式，好編劇費用高，數量少。通過文學名著改編最基本的都會提供一個較完整的故事框架，一組符合情理的人物關系，具備當時的歷史價值和文化精神等，需要投入的是提取其精髓，以創作者獨特的視點讓風干了的人和事都鮮活起來，具備現代人的角度和審美。“天禾兄弟”邀請專家策劃和把關文學題材，聘請年輕的編劇隊伍。年輕人重視自己的作品，虛心接受意見，費用低。從經濟學角度看，這種創意整合和劇本生產，避免了原創劇本的周期過長和成本過高，也確保了劇本質量和產品質量。

在劇本管理基礎上，對于“天禾兄弟”這樣的中型民營公司，也可以適度開展有效規模化生產。每次選題會，公司都會召集十幾位專家，每個專家負責提供20部短篇小說供公司選擇。《聊齋系列》將由10部電視電影組成，產品形態上由一個個不同單元的小故事組成，每部幾十分鐘，避免了電視劇版本間斷性的缺陷。公司還準備專門成立主抓電視電影的一個部門，實現規模化生產，如一次性投資1000萬元，根據市場反應分階段制作10部電視電影；或是規劃年產20部電視電影。這樣就形成了投入和產出的倫次循環，保持資金鏈不斷，并且從中可以選擇出較合適的產品進一步制作膠片電影和手機電視，如《一聲唿哨》，如果收視效果不錯，公司將會再投入磁轉膠成本進入數字院線，實現多渠道的產品派發。

贏得總成本最低的地位，除了要求產品最初設計上便于制造生產，還應開辟新的藍海市場，建立一個較寬相關產品鏈以分散成本，同時也化解了替代品的威脅。“天禾兄弟”為了讓電視電影進入數字院線，已經全部采用高清和5.1環繞立體聲技術進行攝制，最重要的是公司管理層已經明確了完全以市場需求和產業鏈思路去啟動創意和選題。《貞貞》、《為奴隸的母親》的立項就是因為小說中的“慰安婦”、“典妻”、“借腹生子”都是極具國際化的人性主題，影片也取得了海外市場收益。對于電視電影的替代壓力，鄧濤認為：“無論是面對電影，還是新媒體，天禾都是以合作共贏大于你爭我奪的思路來進行跨媒體整合的。”閻建鋼、鄧濤早在上世紀90年代初制作今日集團“反斗星奶”廣告片的時候，就考慮拍攝100集“反斗奇星”系列動畫片來進行產品和品牌推廣，但因為當時動漫市場不大以及成本過高的問題僅完成10集就沒有進行下去。“天禾兄弟”的《為奴隸的母親》獲“艾美獎”之后，拓展了一定的海外影響，但是公司所拍攝的電視電影，盡管品質較高、發行穩定，可除了電影頻道收購之外，網絡、音像、院線、海外市場以及衍生產品遠遠沒有開發出來，這反映了國內電視電影當前“準市場化”的初期產業特征，國內民營制片公司具備了跨媒體營銷觀念，但多元資本結構和市場占有最大化的目標遠沒有實現，這需要產業體制、政策、電影頻道和制片企業多方共同努力。

篇2

近日，微信宣布將進軍直播行業的消息再次表明，直播行業的混戰將進入到白熱化的階段。而在這個錢途大好、體量巨大的新興市場中，各平臺如何才能笑到最后呢?

春秋版圖進入戰國時代，資本力量將決定平臺成敗

不可否認，現在的直播市場仍然是春秋時代的版圖，參與者極多、市場混亂、同質化現象嚴重。從直播的發展趨勢上看，未來的同類直播可能僅會留存幾個實力雄厚的平臺，那些沒有特色的平臺將面臨淘汰。而隨著阿里、騰訊等資本帝國的加入勢必將直播行業拖入合縱連橫的戰國時代。

他們不僅會祭出微信、QQ這樣擁有海量用戶流的大殺器直接參與競爭，還會動用資本的力量大肆收購、不斷整合從而進行集團作戰。如阿里巴巴除了擁有自己的嫡系部隊天貓直播外，也投資了微博、光圈直播等項目。未來的直播行業必將進行資源整合，淘汰生命力脆弱的小平臺，留下戰斗力強、盈利模式成熟的項目。

有專家表示，直播平臺的競爭拼到最后，其實就是比拼三樣東西——流量、IP資源和資本。用戶流量的導入、寬帶運營的維持、盈利模式的探索等等都需要海量資源的支撐，而這將決定平臺的最終成敗。因此要想在激烈的競爭中生存下來，小平臺只能走抱團取暖的路線，進行強強聯合才能有希望殺去一條血路。

開拓“直播+”模式下新領域，生產機制成為致命武器

直播仍然是一個新興的行業，在互聯網大潮的影響下仍然有很多新領域可以探索。尤其是移動網絡的崛起使得移動直播成為了可能，這賦予了“直播+”模式以無限的可能性。之前的平臺直播主要集中在電競、女主播等領域，而現在“直播+旅游”、“直播+電商”、“直播+綜藝”等正在不斷地涌現出來。諸如近期燦星和江蘇衛視聯手打造的《蓋世英雄》就是直播+綜藝”的典型形式，全新的玩法為其帶來了客觀的用戶流量。

新領域可以打造新熱點，吸引網民的觀看和關注，先入為主之下直播平臺會有更大的幾率走到該領域的前列。然而要想在激烈的競爭中立于不敗之地，還需要直播平臺培養起可循環的生產機制。如果將直播看成一個生產線，那么主播、內容的生產無疑至關重要，這也是衡量一個平臺能否走到最后的關鍵指標

斗魚直播是直播界的老牌強者和元老級平臺，擁有百萬級的活躍用戶量。而面對業內瘋狂的挖角，斗魚始終沒有傷到筋骨就是因為它有了一套培養主播、拓展內容的成熟生產機制。而其他平臺要想突圍也需要建立生產機制，以新內容、新玩法留下大量活躍用戶、不斷培養用戶粘性，為平臺留下生存和盈利的火種。

內容制造才是王道，盈利模式仍需探討

陳鐳認為，未來直播已經是PGC時代，伴隨著觀眾的日益成熟，制作精良的內容漸漸會成為直播的主流。新玩法可以在短時間內聚集人氣、打造熱點，但是也很容易被其他平臺復制。只有內容是不可復制和代替的，騰訊花費30多億元拿下NBA5年轉播權，這就是獨一無二的資源。而在未來對于稀缺資源和專業資源的爭奪將會更加激烈，

此外，直播內容還依附于主播個體，明星IP也是稀缺資源的一種。諸如papi醬的視頻瀏覽量過億，已經嘗試直播的她能長期做下來將能產生極為客觀的用戶粉絲量。直播平臺雖然可以培養網紅、生產主播，但是優質IP卻都有著自己的獨特內容，這才是papi醬不可替代的根本原因。因此，直播平臺勢必將更加激烈的挖人，優秀主播的身價還將不斷上漲。

目前的直播行業還處于瘋狂燒錢的狀態，這樣做僅僅是為了淘汰競爭對手、爭奪用戶粉絲。但是更重要的是，直播平臺亟需建立起自己的盈利模式，尤其是在競爭日漸激烈的情況下，主播身價的看漲、寬帶運行的啟高都為平臺帶來了不可承受之重。因此各直播平臺亟需探索新的盈利模式，開發周邊經濟、植入購物鏈接、進行品牌合作等形式正在涌現出來但是還不足以實現強大的盈利。因此，培植成熟的盈利模式將成為平臺走到最后的關鍵因素。

篇3

有利有弊的投資新選擇

隨著資本的涌入，電競賽事最近兩年不斷增多，光是全國性的第三方賽事就有NEST、NESO、WESG、WCA、IGL、CIG、NEA等。加上廠商舉辦的賽事TI、S系列賽、黃金聯賽和TGA等，以及一系列小型線上賽事，中國電子競技戰隊和選手開始奔波于來往各地參賽的路上。

賽事增多帶來了更多獎金和曝光率，也給新電子競技俱樂部帶來了出頭機會，WINGS就是它們的典型代表。

對于電競行業的投資者來說，電競俱樂部是一個“小快靈”的切入領域，比概念化的電競生態、電競工具、游戲社交等更容易找到抓手。但與此同時，俱樂部投資者也面臨著同樣巨大的盈利壓力。

對于初次入場電競的投資者來說，選擇俱樂部是自然的選擇。跟游戲社交、電競數據、游戲直播、賽事競猜、電競生態圈等創業方向相比，它至少有如下優勢。

首先是俱樂部投資門檻低，容易進入。

它不像直播平臺那樣燒錢大戰。目前國內天梯充滿著沖勁滿滿的天才少年，懷揣著夢想希望投身職業圈，許多6000分（DOTA2項目）大神愿意拿著幾千元的薪水，就為了能夠進入真正的職業戰隊走上夢想的職業賽舞臺。直播平臺百萬千萬只能簽一個人，這已經夠一支新興電競戰隊運營兩到三年。

其次，市場容量較大，壓力較小。

其他領域，市場很容易陷入“大魚吃小魚”或幾大巨頭你死我活的斗爭。比如游戲社交平臺天生擁有優勝劣汰屬性，用戶們會逐漸向最大最多用戶的大平臺聚集，小的創業產品會面臨大平臺的激烈競爭。

而電競戰隊是可以共存的，甚至行業本身就需要百花齊放，不歡迎一統天下。更多的俱樂部才會有更密集更精彩的比賽生態，為了保證賽事公平，很多聯賽都規定一個老板無論多有錢也只能有一支戰隊，小投資者的空間是很大的。現在的LOL和DOTA2，除了EDG、LGD、VG、iG等豪門，同樣也有WINGS、IM等新生力量。

最后，電競俱樂部是一種品牌和無形資產，能凝聚粉絲力量。

粉絲經濟是互聯網時代的產物，目前直播平臺就有這樣的尷尬，用戶記住并追隨的是你這個獨特的人、隊伍、主播、節目，而不是平臺。當前，各個直播平臺吃力的燒錢卻不盈利，而做出特色的OB戰隊直播、退役選手解說、美女主播們卻一個個靠著粉絲流量活的非常滋潤。所以，一家電競戰隊取得成績后，粉絲群體和忠誠度遠遠高于許多同質化的社交、數據、資訊產品。

當然，以上優勢并不意味著電競俱樂部是一本萬利的生財之道。隨著電競產業的發展，電競俱樂部的資金壓力一直在增加。

產業發展是一柄雙刃劍，一方面使俱樂部能賺到更多的錢，一方面也讓俱樂部開支迅速增加。選手待遇在水漲船高，尤其是那些取得成績的知名選手。以前一個月幾千塊工資就敢為了夢想打職業，吃水煎包煮泡面也能生活。而去年sylar和LGD戰隊鬧崩，爭吵中透露出來的信息，是現在一線職業選手一年簽字費100萬還會嫌少。

除了選手成本增加，俱樂部的工作人員隊伍也越來越龐大。以前可能一個領隊就足夠，如今替補隊員、燒飯阿姨、經理、領隊、數據分析師、教練、商務經理、媒介經理……全部弄下來，要增加多少人力成本？！

據內部人士透露，目前包括一線俱樂部在內，90%的電競俱樂部無法盈利。日益龐大的開支是無法盈利的主要原因。

如何通過電競俱樂部去賺錢？

三軍未動，糧草先行。訓練時間和人員的穩定，背后其實都是穩定的資金保證。但穩定的資金并非是從天上掉下來，它需要俱樂部的運營者們在盈利模式上下很多的功夫，這也是一家俱樂部能否長期生存下去的關鍵。

從傳統體育俱樂部來看，俱樂部的收入很大一部分來自于贊助。電競俱樂部也一樣，需要開拓自己的贊助版圖。

外設廠商，包括鼠標、鍵盤、顯示器、耳機等，因為和電競游戲的高關聯性，是電競俱樂部最熱情的贊助商。國內知名電競俱樂部，基本都有外設贊助商，比如iG的羅技、EDG的魔力鴨等。

除了贊助，電競俱樂部本身還有兩個拓展商務、將人氣變現的渠道。

一個是直播平臺。作為目前行業最火熱的領域，也十分渴望優質內容的入駐。據業界人士透露，EDG戰隊與某直播平臺簽約后，拿到了數千萬的直播合同，這也讓EDG成為大牌俱樂部中少有的盈利者。

當然在沒有成績與人氣之前，隊伍直播間很難得到直播平臺的簽字費。不過你仍然可以通過戰隊成員的直播來慢慢吸引人氣，通過魚丸、火箭、竹子來獲得收入。對于稍有名氣的小俱樂部而言，這是一項不可忽視的收入。

一個是淘寶店。這是當前電競人氣變現的主要手段，已衍生出一條清晰的代運營套路，業內已經有眾多成熟的企業，可以直接提供淘寶店的整體代運營服務。俱樂部如果有足夠的人手，還可以自己拉班子組建電商團隊，不過這個成本較高，應盡量等俱樂部人氣比較穩定的時候做。

值得一提的是，對新興戰隊來說，次級聯賽也是一條掙外快的好路子。

2016年無論是DOTA還是LOL戰隊，都有非常多的賽事可打。它們很多都是獎金在10萬或5萬左右的小賽事。由于數量多，一線戰隊顯然沒法參加每一項賽事。這就給了新興戰隊非常好的機會。獎金少歸少，但積少成多，可以節省不少俱樂部運營成本，更重要的是對隊伍的心態和士氣提升。

僅舉一例，2016年9月份網魚網咖將在杭州舉辦杭城LOL超級聯賽，季度賽獎金是15萬元左右。因為是城市比賽，一線隊伍不會為了這點小錢大老遠趕來，總部位于杭城的LGD戰隊可能也不會派出主力隊伍出戰。所以當新興職業隊來了之后，會發現大多數對手是本地高校校隊或一些半職業戰隊。只要準備充分，新興職業隊很容易獲得好成績。

此外，電競俱樂部是“粉絲經濟”的關鍵一環，而前提則是俱樂部認真做好粉絲群的維護與建設。競技運動的特性是沒有隊伍會永遠處在最佳狀態，成績可能有起伏。為了在成績低迷時保住人氣，更需要俱樂部維持好粉絲的忠誠度。

如果說盈利模式的探索決定了你的現在，那么粉絲的組織則決定了俱樂部的未來。

這方面的典型是WE戰隊。因為不是富二代所創建，初期又沒有找到穩定贊助商，WE在相當長的時間都背著壓力前行。

在2015年某段時間，WE戰隊成績不佳，淪為聯賽倒數第一。結果一位資深的粉絲在WE戰隊貼吧中發帖，質疑俱樂部管理者。

如果是一般的貼吧管理者，也許就刪帖了事。但WE的創始人zax（周豪）并沒有這么做，他在貼吧耐心地回復了粉絲。

周豪首先感謝了WE戰隊粉絲，并為最近糟糕的戰績進行了道歉。同時他承認WE這樣的小俱樂部面臨大牌俱樂部的重金挖角，確實存在人員不穩定，這是電競行業存在的普遍情況。Zax請求大家理解，并表示要加強青訓梯隊和年輕隊員的培養，爭取取得好成績。

這樣答復后，貼吧內的質疑基本平息。大部分WE粉絲表示了理解，這次公關取得的效果值得很多電競俱樂部學習。

此外很多戰隊會有俱樂部開放日等活動，讓粉絲近距離接觸電競選手的日常訓練，讓愛好者也可以一解對職業選手的好奇之心。

在粉絲群建設問題上，電競俱樂部其實可以向足球俱樂部恒大學習。

恒大有球迷會，平時可以拿到折扣球票，也會有許多福利活動。球迷會也是恒大的堅定支持者，不但在線下比賽中用統一的拉拉隊給恒大吶喊助威，還在線上為恒大提供輿論支持。這些有本地屬性的粉絲會，還可能成為打動廣告贊助商的關鍵所在。

目前許多電競俱樂部忽視了地域屬性和地域類贊助商，其關鍵在于粉絲組織工作沒有落地下沉。許多二三線戰隊，是當地網咖電競館求之不得的稀客。如果新興電競俱樂部能與他們合作，不僅可以給當地電競館帶來人氣，也可以建設自己在本城市的粉絲群體。

電競俱樂部缺乏優秀運營管理者

戰隊取得成績，很大程度上依賴于選手隊員的訓練、拼搏。但想要掙錢，除了需要成績帶來的人氣外，也需要有專業的商務運營團隊。

目前說到國內優秀的電競選手，大家可以列出一長串名單，但說到優秀的教練、優秀的領隊、優秀的俱樂部運營人員，許多人卻印象寥寥。少部分人能說上來LGD的戰神7， EHOME的7L等，但相比電競選手的如數家珍，差了一個量級。

這也反應了電競俱樂部優秀運營者匱乏的行業情況。

目前許多俱樂部讓退役老選手來管理俱樂部，在經驗和威望上他們擁有極大的優勢，但運營管理（尤其是商務運營）本身是一個高度現代化的崗位，往往需要較成熟的商業知識、管理能力、商務談判能力，甚至面對年輕隊員們還需要心理學等基礎。

說起優秀的運營人員，像ruru（潘婕）、三少（黃承）等人，你會發現都不是職業選手出身。ruru出身傳媒領域的設計，很早就能自己設計戰隊服裝，并能想到包裝戰隊。這些專業知識不僅在戰隊具體工作中給予了她更多的幫助，也幫助她在理解贊助商需求，溝通合作伙伴等方面比別人更進一步。這些年，LGD贊助商從老干爹辣醬到淘寶，再到這次TI6成哏的“一起哈啤”，ruru的長袖善舞功不可沒。

本質上，ruru和三少首先是優秀的經理人，只不過他們“恰好”喜歡電競而已。

當前電競戰隊并沒有太多專業運營人員，很多戰隊就設一個領隊完事。隊員也普遍不知道領隊的具體職責，甚至許多隊員認為領隊的任務就是“點外賣”。這反映出了目前電競圈的摸索，大家認為要有一個領隊，但不知道除了雜活，領隊還能做些什么。

從俱樂部運營的角度看，我認為領隊最重要的角色應該是溝通粉絲和戰隊的橋梁。

粉絲數量多少，網上的討論知名度，直接影響到贊助商的獲取或者廣告費用的收入。也是你的俱樂部能夠真正穩定變大的關鍵。領隊除了聯系別的隊伍打訓練賽，還應該肩負起組織粉絲活動，帶動粉絲社區氛圍的任務，領隊和俱樂部運營者一樣，都應該是一個需要付出許多精力的崗位。

待開拓的新運營方式

電子競技俱樂部發展還遠未到成熟階段。當俱樂部成績趨于穩定，財務狀況越來越健康以后，就可以探索更多模式。傳統體育的世界級俱樂部，它們的一些獨特運營思路給了電競俱樂部很好的借鑒意義。

20世紀最偉大足球俱樂部皇家馬德里，以及它的老對手巴塞羅那，都采用了類似眾籌的“會員費”制度。會員費每年150歐元左右，會員可以取得投票權以及眾多福利，比如：

盡管對于皇馬數億歐元的年收入來說，會員費的千萬級別收入不算太多。但會員制的引入，讓粉絲更具主人翁的感覺，對俱樂部也更加忠誠，這從其他方面帶來的收入是無法估量的。皇馬和巴薩在球員購買方面資金力量如此雄厚，與他們的會員制度不無關系。

另一個例子是娛樂圈的SNH48團隊。

2016年7月30日，中國美少女偶像團體SNH48進行了電視直播的選舉。據說決賽收入過億，主要是粉絲投票權的購買。花錢買投票權，就能投選自己喜歡的偶像，這是支持偶像最直接的方式。從SNH48的例子看，90后00后在偶像消費上的支出意愿是很強的。

電子競技俱樂部吸引粉絲的能力有目共睹，但在粉絲經濟開發方面則還較為落后。大膽的俱樂部完全可以嘗試一下這種“會員費”或“投票”制度。

每一年休賽期，皇馬、曼聯都有亞洲行，NBA也會有中國賽。這種商業賽事是俱樂部賺外快的很好機會，電競戰隊也有打商業賽的資本。

據了解，目前許多二三線城市的網咖給戰隊的出場費開到了5位數。當然，一線隊的出場費和二線隊不同，但畢竟這也是一條創新的路子。

如果戰隊自己能夠有更好的服務提供，甚至自己有全套的策劃方案，在當前各地電競館開建，資本大舉入駐的環境下，肯定是能拿到不少收入的。不過作為運營者，要權衡好活動時間和訓練時間。但皇馬尚可緊張的訓練中抽出時間滿世界一圈打商業賽，電競俱樂部為何無法做到國內范圍內的模仿呢？ 其實終究還是規章制度的科學，合理分配好了訓練時間和活動時間，球員還能有休假時間。

總的來說，俱樂部的運作需要許多方面的知識，賽場上的勝利，需要賽場外的各方面的工作支持。如何運營好一家電競俱樂部，目前大家都還在探索中。未可知的領域是劣勢，但同樣也是創業者們的優勢。

“榮譽不一定等于盈利”的俱樂部困境

競技的目標是奪取冠軍榮耀，但從現實角度講，即便取得好成績，也不一定等于你能賺錢盈利。

小俱樂部雖然缺大牌選手，難以取得輝煌成績，但與此同時他們的人員工資和各種開支也少，反而沒有太大資金壓力。傳統體育領域，英超、法甲不乏這樣的球隊。尤其是那些中下游球隊，賣掉一位新星，買回三員老將還能有賺。

大俱樂部資金雄厚，眾星云集，很容易取得成績。但他們有另外一種煩惱，大牌選手的工資也是業界最高。高昂的成本很容易讓電子競技變成一場燒錢游戲。看看LOL和DOTA2一線戰隊EDG、iG、VG、LGD，哪個背后不是站著實力雄厚的富二代或集團企業？

大俱樂部還有一種趨勢不得不注意。

成名之前，隊員們訓練刻苦，廢寢忘食地開發新戰術，然后狀態日升。成名之后，前進的動力不足，有些人熱衷于直播，有些人訓練時間打RPG，結果狀態下降導致戰隊成績每況愈下。成績下降后，戰隊商業價值隨之縮水，而大牌選手們的待遇是很難驟然下降的，一進一出，這將給大俱樂部帶來嚴重挑戰，甚至危及俱樂部生存。當年盛極一時的DK，在徐志雷出走后一蹶不振，黯然解散，就是一個典型例子。

篇4

數據挖掘是一項系統工程。家電廠商紛紛意識到大數據背后的大價值，但是目前基于各方面的原因，信息的獲取和分析對于廠商來講依然存在瓶頸。

一方面，由于監測僅限于廠商內部對自我產品線上線下銷售的分析，缺乏有效監控競品的信息；另外，廠商往往只能夠取得與自己合作的平臺數據，缺乏對線上平臺全面的檢測與分析；第三，缺乏分析數據的專業團隊。數據分析是一項技術性非常強的工作，而數據的更新往往以秒的速度在變化，需要龐大的人員投入。包頭同利電器的曹總告訴記者，與奧維的合作以周為周期進行更新，有效的保證數據更新的時效性，同時，數據的更新也保證了快速的市場反映。而數據挖掘僅僅是開啟大數據時代的第一步，后續如何進行產品的改善改進、把設計研發、生產制造、售后服務等環節進行有效整合，是廠家需要面臨和正視的問題。合肥榮事達副總裁章榮中表示，只有將這些環節落地，才能真正提升企業的整體效率，做到精準營銷，提高企業核心競爭力。

從大數據當中淘金。在俞亮星看來，目前的大數據模式具有超大規模、非結構性、低密度性和實時性，具備靜態和動態的數據相結合特征。而規模的增長主體是非結構化數據，包括文本、語音、視頻，等等。這部分的比例在整體數據總規模中的占比超過80%，這其中又有大量的不相關數據和信息，有效數據的挖掘如同在沙漠中淘金。

篇5

2015年的半年財報出來不久，受制于整體經濟環境的影響，各大科技公司的裁員新聞層出不窮。特斯拉裁員200人，聯想一次性裁員3200名非生產制造員工，雅虎就基本告別了中國市場，連阿里巴巴招募計劃都從3000人銳減至400人。公司裁員多半因銷售業績未達標，所以背負業績壓力的銷售人員也極易成為裁員對象。好不容易躲過了半年度被裁的風頭，剛剛過完新年的元旦，京東直取終端的“新通路事業部”，讓諸多傳統企業里，每天游蕩在經銷商之間的銷售人員，嗅到了飯碗被端的危險。那些靠著“開點、壓貨、回款”三板斧營生的銷售人員，第一次打心眼兒里開始對著電商平臺罵娘！

京東這個“新通路事業部”究竟會掀起怎樣的風浪，現在下結論還為時尚早。但大致可以看出是廠家直接對接京東倉庫，分享和利用京東的倉儲與物流，并將商品直接配送到各個零售商門店。

如果這個邏輯成立的話，傳統企業只需要極少數銷售人員對接京東，做好大KA管理。這個生意的價值鏈條好像真與那些進行日常巡店拜訪甚至網點拓展的銷售人員沒什么關系了……銷售，這個曾經對諸多企業屬于標配的崗位，是否將由剛需變成彈性需求，甚至沒有需求？

當然，也有人認為，銷售人員的這種莫名恐慌，是熊孩子喊狼來了。但是這年頭，兩頭大象打架，踩死螞蟻的事兒比比皆是。社會轉型期，某個崗位憑空消失，絕不是什么新鮮事兒。E-mail出來以后，你再去看看，還有多少挨家走戶的郵遞信使，活躍在我們的生活里？

活在互聯網的時代里，改變是一定的，不變才是例外，銷售人員尤其如此。

銷售崗位發生何種變化？

京東敲響的這輪B2B警鐘，除了警示那些坐店等客的經銷商，對靠著渠道衍生出來的銷售崗位，帶來哪些改變？

改變一：對銷售技能的橫向擴展需求增大。

B2B落地執行后，一種假設的可能是，廠家只雇傭少量平臺的銷售人員。渠道中會出現各種專業的銷售公司，他們通過平臺承攬門店的拓展和維護業務，這種專業的銷售公司將雇傭一部分銷售人員成為其員工，這些銷售人員不僅銷售A品牌，還銷售B品牌，不僅銷售馬桶，還銷售地板。品牌泛化，品類泛化，對銷售人員的知識體系和銷售技能，也提出了寬度要求。例如，銷售人員能不能將已經掌握的技能，合理地歸類為通用型技巧與行業型銷售技巧。提煉和應用通用銷售技巧的能力，將決定銷售人員適應新業務模式的能力和速度。

改變二：信息不對稱將會完全打破。

過去，作為廠家的駐地代表，我們手中多少還有些資源和權力。夸張散播產品漲價傳聞，還能玩玩；忽悠經銷商暢銷品庫存緊張，多少壓些貨，如果大B端（京東等平臺）與小B端（終端門店）全面網絡化，系統必然自帶一個公開的信息平臺，會不會促銷、還有多少庫存，這些信息一定會對零售商開放（這也是吸引零售商進入系統的推動力）。

未來，不認真解讀平臺政策的銷售人員，很可能信息的靈敏度還不如零售商，靠信息吃飯的銷售人員，也必將無飯可吃。那些能為門店做顧問式銷售的人，那些有工具、有方法、有套路的人，才是真正受零售商歡迎的人。

改變三：帶著鐐銬舞蹈是一個必然的轉變。

銷售崗位的特殊性，決定了這是一個需要靠個人自律來成長的崗位。過去很多企業的放羊式管理，養成了諸多銷售人員懶散的習性，編行程、寫假報告的事很多人都干過。但隨著B2B的介入，銷售人員的競爭壓力陡然增大，除了網點業績隨時可以提取外，銷售外勤軟件的發展和成熟，已經基本可以讓銷售人員沒有什么隱私可言。雖然現在依然可以看到，有些銷售人員在對外勤監控的手段上，道高一尺，魔高一丈，但技術的改進是無止境的，只要有需求，技術就一定能滿足。B2B時代，這個趨勢會更加明顯。

任何一次行業升級，無論是需求推動，還是資本推動，也無論成敗功過，最終都將在行業打下“到此一游”的印記。這是創新給我們帶來的陣痛，也是創新給我們帶來的價值。

另一方面，只要實體經濟還是國民經濟的中流砥柱，變化中必然蘊藏著不變，繼承式發展是銷售人員的老生常談。

如何以“不變”應“萬變”

這一場B2B的風云一來，是不是意味著銷售人員幾十年，甚至上百年人口相傳的銷售技能，將英雄無用武之地？我想大多數人都不會這么悲觀，但是如何將原有技能打散、掰碎、重新組合，很多人心里其實是茫然的。變化中的不變，我想應該包含在以下三個方面：

不變一：對貿易生意的本質認識，不該變化。

平臺電商，尤其是互聯網金融的發展，讓很多人改變了對盈利模式的認識，過去那種靠著賤買貴賣的盈利方式受到了蔑視和抨擊，這是互聯網泥沙俱下、魚龍混雜的一面。做流量、賺現金的時間差、燒風投的錢成了很多銷售“教育”經銷商的口頭禪，引導經銷商殺低價，成為一種“最正確”的戰略選擇。當然，我不反對盈利模式應該多樣化，但有人務虛，就必須有人務實，企業有些方面務虛，另外一些方面就必須務實。平臺商創新盈利模式無可厚非，嘗試，本身就是一種進步。但是經銷商，包括傳統的渠道商，不靠提供服務增值實現盈利，而靠低價綁架流量，用流量來綁架廠家，人人務虛，柴米油鹽從何而來？

不變二：越是基礎的技能，越不應改變。

一個成熟的銷售人員，應該如何安排線路、如何在店發現問題、驗證問題、解決問題，這些基礎的技能，無論到了互聯網X.0哪個版本，都是作為銷售的基本邏輯存在的。有人說，這些工作可以用電子掃描完成，我想說的是，我們可以掃描門店多出了哪些競品，但是我們無法掃描出零售商對銷售人員的態度和情緒，發生了哪些變化？我們可以掃描經銷商倉庫的近效期產品，但是我們掃描不出眼前的經銷商家庭沖突一觸即發的信號。

不變三：對經銷商個體保持應有的尊重，不應改變。

在賣方市場的年代，有些銷售人員對經銷商太過頤指氣使；而在渠道為王的歲月，又有些銷售人員對渠道商太過奴顏婢膝；到了終端制勝的日子，銷售人員又開始將渠道商棄之如敝屣。更有些大品牌的銷售人員，恃品牌之威，在經銷商面前耀武揚威，缺乏對經銷商與合作者的基本尊重。我想強調的一點是，只有在平等關系上建立的生意才能持久，經銷商作為創業者，作為一個或大或小的老板，作為一個手心向下的人，絕對值得每一個銷售人員對他保持應有的敬意。

所以，無論是互聯網也好、互聯網思維也罷，即使生意的邏輯能夠被創新和改變，但生意的常識和道理，才是商業社會能夠持續穩定發展的根基。

面對B2B，銷售人員一念之差，成魔抑或成佛？

篇6

市場“蛋糕”不大

涌入直播領域的風險投資大幅度增長，據不完全統計，知名直播平臺的投資2013年約為1.7億元，2014年約7.9億元左右，而2015年增長到了23.7億元，年均增長率在300%左右。隨著手機價格下降、流量價格下降、寬帶網速提升以及娛樂化直播平臺的發展，直播會成為一種殺手級商業應用。華創證券的研究報告認為2015年直播行業具有120億元的市場規模，艾媒咨詢的報告認為直播市場規模約為90億元。可以看出，包括廣告、增值服務等在內的網絡直播的市場規模已經達到了百億元級別。艾媒咨詢公布的數據顯示，中國網絡直播平臺用戶數量為2億，大型直播平臺每日高峰時段同時在線人數接近400萬，同時進行直播的房間數量超過3000個。從長遠來看，網絡直播的模式或將演變為視頻對話，市場空間進一步擴大。根據華創證券的預計，未來網絡直播市場的用戶數量、平臺類別、變現方式等會進一步發展，2020年中國的網絡直播市場規模將突破1000億元。根據方正證券的預計，2016年直播市場規模將達到150億元，2020年直播市場的規模將達到600億元。

但從行業競爭角度來看，大家需要警惕。據騰訊研究院的數據顯示，在近兩年直播平臺數量爆發之后，產業整體臨近“吃水線”，產業競爭已然“紅海化”。根據文化部4月公布的數據，國內網絡直播企業約有200家，這一數量目前還在保持增長。也就是說，有200多個平臺在爭奪2億用戶，競爭不可謂不激烈。假定2016年市場規模可以達到150億元，那么，平均每家平臺獲得的份額不足1億元，市場碎片化程度很嚴重。“蛋糕”小而“食客”多，行業整合在即。

成本高企“剩者”少

直播平臺的主要收入來源包括廣告贊助、增值服務、會員付費、電商導流等方式，部分游戲和體育平臺還提供比賽競猜等內容。目前，廣告贊助和增值服務是直播平臺的核心盈利模式。在增值服務方面，主要是打賞費用的分成。網絡直播平臺為主播和粉絲提供平臺，主播在直播平臺上提供經驗分享或者才藝表演等內容，依靠粉絲的紅包打賞或虛擬禮物來獲得收入。在利潤分配上，平臺收入約占六成。

網絡直播運營需要消耗的服務器、帶寬成本以及人力資源成本很高。直播中所有信息數據的存儲、傳輸都在云端，需要大量服務器和帶寬支持，僅看CDN一項，按業內標準，假設峰值在線人數為100萬，每人消耗1M流量，則帶寬至少為1T(1T=1024G)，1T帶寬的市場價大約是每月2000萬元。

知名游戲電競主播在各大平臺的爭搶下成為搶手資源，主播的身價也水漲船高。平臺與知名游戲主播的合作方式大多是巨額底薪加分成模式。據媒體報道，今年2月，“電競女神”miss簽約虎牙，年薪高達3000萬元。由于直播的運營成本較高，帶寬等基礎技術投入很大，聘請知名主播也有很大成本投入，很多平臺處于虧損狀態。直播平臺的盈利方式看似多樣，但主要依靠增值服務，商業模式比較單一，直播平臺的盈利情況仍不理想。

成本高企，決定了網絡直播成為“貴族的玩具”。按照互聯網行業規律，能在直播行業生存的平臺數量可能進一步縮減為3個以內。直播是“燒錢”的行業，符合“砸錢”規律：錢大的砸錢小的，錢快的砸錢慢的，誰錢多誰勝出。在資本的推波助瀾之下，直播行業出現了斗魚TV、美拍等“獨角獸”平臺。在動輒“燒”掉上億美元的投資面前，那些初創企業和早期平臺，除了展示一下“玩票”的情懷，還會剩下什么？

直播的未來之路

網絡直播平臺如果能把握未來趨勢，將來自然容易占領行業優勢地位。未來可能出現的趨勢包括：名人化、商業化、移動化、短視頻。

直播平臺不僅捧紅了一大批草根網紅，越來越多的名人、明星也開始參與到直播中來。不夠平穩的鏡頭，色調平常的場景，自由聊天的氣氛，這些更具“煙火氣”的情景讓粉絲感到自己仿佛離明星近了很多。明星希望通過直播平臺展現親切感來增加人氣，或者出于某種特定的需求，最常見的是宣傳品牌、節目、電視劇等；網絡直播平臺則希望借助明星的人氣為平臺帶來流量。直播平臺有了名人、明星參與，互利共贏的“微直播”營銷將會成為趨勢，也將有更多的品牌商為其埋單。

以個人室內外表演和游戲直播為代表的生活類直播進入平穩期，商業化直播值得關注。5月25日，雷軍獨自完成了國內企業史上第一場產品會直播。雷軍在直播中表示：“手機直播這一偉大的時代來臨了。這種方式有全新的互動形式，希望企業家也來玩一玩。”5月27日，熊貓直播平臺直播了王健林的一天，包括其在私人飛機上斗地主的場景，一時引發眾多網友關注。目前各大平臺的直播功能還處于初級階段，未來需要進一步提升產品功能和穩定性，以滿足企業對實時視頻會議的需求。

直播行業向移動端發展已成定局。隨著移動化趨勢的發展，老牌直播平臺紛紛推出移動端，還有更多的移動直播應用不斷產生。移動端視頻的用戶比例從2012年開始爆發；2014年，網絡視頻的移動端使用比例超過PC端，成為用戶的首選方式；截至2015年10月，用戶用手機觀看網絡視頻的比例已經達到76.7%，PC端用戶的比例下降到54.2%。直播平臺向移動端轉移符合其發展需要，而且移動端產品的開發難度比PC端產品低。移動直播還解放了PC端的場景限制，走到哪里都可以直播，形式多樣的戶外直播因此應運而生。

篇7

智能硬件初創企業死亡揭秘

暖冬的深圳從昨天開始下起了大雨，接連兩天的冬雨，也把深圳真正帶到了冬季。路上滿街臃腫的冬裝，似乎告訴人們，今年的冬天將格外寒冷。對于智能硬件領域的創業公司來說，在這個已經到來的寒冬里，很難再開啟冬眠模式。

早在今年初，就有業內人士預言，到2015年底80%的智能硬件團隊會死掉。原因是大多數智能硬件企業目前都不盈利，靠燒錢活著，2015年下半年投資趨緊，使他們很難拿到下一輪融資。對于那些沒有現金流的企業，等錢燒完了，現金流斷了，就會迅速走向死亡。

其實，不光是硬件企業，包括技術平臺、孵化平臺、供應鏈、渠道銷售等整個智能硬件產業鏈都受到了不同程度的影響，發展不是十分景氣。作為智能硬件行業從業20年的老兵，筆者服務的那家初創智能硬件公司也剛歇業，最近我也走訪了不少初創智能硬件公司，看到了很多瀕臨死亡、或者掙扎在死亡線上的智能硬件初創企業，結合我的經驗在此總結一下這些初創智能硬件公司的幾種死法，以警示其他的智能硬件初創公司。

文中可能會冒犯一些TO VC模式的初創智能硬件企業，雖然他們現在看起來還活的好好的，但是不提升銷量，不創造自己的盈利模式，不提高自己的造血機能，總有一天VC的錢燒完了企業也就掛了。

初創智能硬件公司死亡的原因不外乎以下幾種：

1、閉門造車，不懂市場需求；

2、理想主義，不考慮成本；

3、不夠聚焦，產品線太寬；

4、沒有財務計劃，亂花錢；

5、CEO決策獨斷專行，不講民主；

6、只管設計，不考慮銷售；

7、沒有科學的庫存管理，庫存積壓或者旺季缺貨；

8、不做品牌建設，沒有長遠品牌投入；

9、只重視線上銷售，輕視線下銷售；

10、股東分家，自相殘殺；

11、質量不過關，為出貨放松要求；

12、沒有盈利模式，靠講故事忽悠。

一、閉門造車，不懂市場需求我們看看周邊的這些初創智能硬件企業在做產品立項和產品規劃的時候，有幾家做過市場調研和市場采樣，都是幾個聯合創始人一拍腦袋就開始干了。比如小魚在家，一個主打家庭視頻的產品，售價2999元。這個slogan叫“三秒到家”的視頻設備，搞了一個高大上的概念。外觀設計也是土到掉渣，就像深圳山寨工廠做的一樣，一個底座加一個平板電腦，號稱家庭陪伴機器人，不就是用來和家里人視頻的嗎，竟然敢賣辣么貴，在此我是呵呵了。

筆者認為小魚在線的產品并沒有戳中用戶的痛點，人造”剛需“。蘋果的Facetime完全能夠替代小魚在家，甚至連QQ和微信的視頻通話也可以實現這種需求。上面說小魚在家的設計有點山寨，貌似說的過了一點，但是小魚在家的設計實在是沒有任何美感，外露的大攝像頭和iPad mini大小的屏幕，就連唯一的技術特點—攝像頭跟蹤也是攝像頭帶著脖子轉動，有一種原始版電影《Wall·E》主人公瓦力的感覺，其實就是模仿Jibo沒仿成功。技術創新呢，看了半天產品介紹，完全沒有找到。

也正是因為閉門造車制定了不切合市場的價格，脫離了嘗鮮心理價位。當前智能硬件產品因為技術不成熟，配套設施不完善等的原因并沒有能夠大規模被消費者所接受，只能說目前還是個市場培育階段。科技評論人士評價小米手環能夠成功的原因時指出，就是因為便宜，適合消費者馬上買一個嘗鮮，可以造成沖動購買。而小魚在家以陪伴機器人的噱頭進入尚未成熟的市場的時候以2299/2999元進入市場莫過于高估了市場接受程度，Jibo在國外以749美元能成功，并不意味著小魚在家也會取得同樣的成功。

實際上在這里只是舉一個栗子，市場上還有很多初創智能硬件公司還有很多這樣的閉門造車、拍腦袋做的產品，比如智能電飯煲、音樂沙發、智能馬桶蓋等等，有很多產品市場根本沒有那個需求。

二、理想主義，不考慮成本有很多初創智能硬件公司在做產品時為了考慮美觀或者說小資文藝情懷，在產品用料、配件、包裝等等方面不考慮成本，做出來的產品成本遠遠高于市場現有產品，這樣的產品有什么競爭力。追求產品極致，追求品牌調性、追求顧客體驗、追求工匠情懷，這些都沒有錯，但是在追求這些的時候自己是否應該想一想，一個沒有品牌知名度的初創品牌，市場的競爭力在哪里？產品面世后你怎么賣？

一個初創公司老板告訴我，為了后蓋一個工藝，他要增加十幾塊的成本，我就問他干嘛要增加這個，你成本增加的這個效果相差不大，到時候市場不會買單的。在這里奉勸各位初創公司老板，自己當家，錢要花在刀刃上。

三、不夠聚焦，產品線太寬很多初創公司一開始規劃了很多種品類的產品，比如筆者見過的一家只有50多號人的公司規劃了音箱、智能投影、OTT盒子、手環、手表體脂秤、智能路由器、車載空氣凈化器等等，把幾個產品經理累的半死，研發費用花了過千萬，到最后沒有一款產品做成功。

對于一次初創品牌來說，切記不能產品線拉的太長，一定要聚焦，通過一個品類做出爆款，打出品牌，搭建好渠道，等有了品牌、渠道這些基礎了后，再想想自己有沒有核心技術，如果有再考慮進入新的品類。

一個公司的資源、資金都是有限的，時間成本更是失去了再也買不回來的，當你一個品類都沒做好，沒做起量的時候，又去做了其它品類，在消費者心中無法留下產品和品牌的記憶和聯想。

切記！初創智能硬件公司一定要通過單品類突破，打響品牌。

四、沒財務計劃，亂花錢很多初創智能硬件公司，在融到資之后，一夜暴富，CEO頭腦膨脹，找頂級設計公司買ID，找4A廣告公司做策劃案，不知道是不是和目標客戶相吻合，先投一圈廣告。更沒有一個全年的財務計劃，先把手里的錢花了再說，沒錢了又去考慮融資，根本沒考慮給自己留過冬的糧食，萬一融不到資那就只能關門大吉了，就是融到了資，到最后也只能失去控股權，甚至創始人自己出局。比如筆者認識的一家初創智能硬件公司在做了B輪融資后，CEO已經沒有了財務控制權，五千元以上資金需要投資方派來的財務總監審批才可以。

還有很多初創智能硬件公司竟然都沒有聘請財務，我去的一家智能硬件公司財務部竟然是空的，有很多創業者在失敗后的總結都提到了一條，后悔當時沒有聘請財務，初創公司什么都可以省，唯獨財務是不能省的，要知道兼職的記賬公司根本不能給公司運營起到什么作用。

五、CEO決策獨斷專行，決策沒有民主CEO做為公司首席執行官，按道理應該具有重大事情的決策權，但是具有決策權并不代表獨斷專行。在產品規劃、技術研討、市場推廣等方面還是應該多聽聽產品、技術、市場、設計、銷售等相關人員的意見，畢竟他們才是這些領域的專業人士。智能硬件產品如果設計出來或者生產出來了，便很難或者無法改回去了，特別是技術有BUG的產品，到時候會給公司完成無法挽回的損失。

筆者知道的一家公司CEO曾經在九票反對，自己一票贊成的情況下為產品選擇了觸摸遙控器，最終市場用腳說話，產品因為試圖改變人固有的使用習慣，全面滯銷。

還有一家做智能家居的公司，CEO每次在項目規劃的時候都是自己一言堂，三年換了三個項目，最終三年虧了一個億。身邊這種栗子還很多，請各位CEO在做決策的時候多聽聽大家的意見，創業公司不群策群力發揮大家智慧很容易陷進坑里。

六、只管設計，不考慮銷售很多初創智能硬件公司在產品設計時為了產品美觀，選用好成本材料，采用無螺絲設計，美其名曰向蘋果學習，豈不知國產的技術水平和生產工藝怎么能和蘋果比。一次性外觀設計成本高，給銷售造成了成本增加，也給生產造成了工藝難度，最重要的是給產品售后造成了很大困難，一拆機，外殼肯定報廢。

因此希望初創智能硬件公司在設計時，一定多考慮一下成本和日后返修問題，畢竟我們做的不是快消品和一次性產品。

七、不做科學庫存管理，庫存積壓或者旺季斷貨；一些初創智能硬件企業沒有一個科學的庫存管理方法，下單要么保守，要么激進，很容易造成庫存積壓或者旺季缺貨。

智能硬件產品屬于消費類電子產品，更新換代非常快，新技術、新功能幾個月就出現了，在庫存管理上一定要有一個科學的管理工具，從下單開始就要做好銷售預測，成品庫存、在途訂單、生產線未入庫訂單做到分類管理，并且PMC和銷售總監要每周對訂單和庫存進行實時追蹤。

在這里，根據筆者多年的庫存管理經驗，建議初創智能硬件企業按銷售平臺對產品做出合理銷售預測，每周進行動態庫存管理，采用小步快跑的下單方法。

八、不做品牌建設，沒有長遠品牌投入小米的互聯網思維教壞了一大批初創智能硬件公司，他們把雷軍的互聯網思維奉為“創業圣經”，認為用小米那一招就可以馬上樹立品牌，期望自己也能站在風口上一下子飛上天，豈不知風口只有一次，小米這個豬現在的日子也不好過。

現實告訴我們任何忽視品牌建設的互聯網品牌都是空中樓閣，消費者因為低價建立的買賣關系非常容易被另外一個品牌的低價吸引而移情別戀。

品牌建設是一個長期的過程，也需要有一個長遠的規劃，對于初創品牌開說，沒有品牌知名度，沒有購買點名率，經銷商便沒有任何的品牌安全感，品牌是你自己的，你不投入指望商去給你投入那是不可能的。因此，初創智能硬件公司一定要有一個長遠的品牌規劃和品牌投入，并且自己先進行必要的市場投入，增強商的安全感，這樣他們才會愿意和你一起玩，心往一起走，勁往一起使，齊心協力把銷售做起來。

九、只重視線上銷售，輕視線下銷售和上面說的一樣，小米教壞很多智能硬件初創公司，他們認為我在線上賣爆，自然就會有線下渠道找上門來，甚至還會想著黃牛炒貨。更有甚者，認為做線下是很傳統的玩法，甚者鄙視做線下，認為我是互聯網公司定位做線下是很LOW的事情。歷史告訴我們，時勢造英雄。小米當時站在智能手機大爆發的風口上，他成功了，但是也只是成功了小米一個，學習小米的手機企業還有哪一個成功了？答案是沒有！

按常規套路去做電商，成本是非常高的，買流量的費用比線下推廣費要高很多，買來的流量也不一定形成銷售。

首先初創智能硬件公司需要組建有運營經驗和水平電商團隊，需要招到真正有水平的電商人才的運氣和時間成本，另外你的產品上架后面臨競品已有遙遙領先于你的銷量和評價數，在產品的默認排名和人氣排名上已經弱了別人一大截，這要在運營有相當功力的情況下還要付出很大的推廣成本才有可能縮短和別人的距離，要說超過別人基本屬于癡人說夢，準備好出先虧幾萬臺的代價來打造線上品牌的另當別論。

實際上初創智能硬件公司最容易做起來的反倒是線下渠道，因為在線下渠道很容易推廣一個區域品牌或者一個行業品牌，甚至商就是一個地方品牌，只要產品有賣點，品質過硬，切入線下渠道就可以快速形成銷售。

十、股東分家，自相殘殺在創業階段，很多初創公司因為意見不統一，幾個股東便任性的分家了，本來是優勢互補的團隊一下子就成了敵人，于是在市場上都做一模一樣的產品，互相挖角，互相殺價，最終都沒賺到錢，黯然收場。身邊像這樣的例子太多了。

在這里希望，初創公司的聯合創始人們在遇到爭吵或者意見不合的時候能夠，不忘初心，抱團打天下！一個人創業遇到的困難一定比幾個人聯合創業多的多。

十一、質量不過關，為出貨放松要求這一條寫出肯定很多人都會笑了，質量不過關，為了出貨放松要求，這不是自殺嗎？但是這一條很多初創公司都在犯，比如我服務那家公司，產品一大堆BUG，體驗很差，CEO說要搶旺季的市場下了一個大的訂單，最后市場大批量退貨，快兩年了現在倉庫還有上千萬庫存。很多初創公司自己產品有BUG，沒有想著把問題解決后才出貨，自己給自己找理由，什么旺季到了，什么要搶占市場，什么客戶在催貨啊等等。什么鬼啊？產品是你的，品牌是你的，人家發現產品有質量問題一定會退貨給你的。

十二、沒有盈利模式，靠講故事忽悠很多智能硬件初創公司在創業時憑一時沖動，沒想明白自己的盈利模式便一頭扎進創業大軍，自己的錢燒完了，便去到處給VC講故事，豈不知在資本寒冬下，智能硬件行業投資趨緊，熬不過去了只能關門大吉。

智能硬件初創公司一定要想明白自己的盈利模式，現在給投資人講硬件虧本圈用戶的時代已經過去了。有一句話講的好，只有在退潮時才能發現誰沒穿衣服。當下的投資環境也是，只有在資本寒冬時才能發現誰有盈利能力。

創業不易，且創且珍惜！那么說了那么多什么樣的硬件企業才能活下去？

在這個混亂的硬件行業里，偽需求的產品肯定要被淘汰的，但是如何做出一款好的產品，又如何度過這個寒冬，是許多硬件企業需要考慮的問題。

初創的智能硬件企業在產品方向上，筆者建議有兩個方向可以做，一、現有成熟市場的硬件產品的智能化升級，這個是從普通產品向智慧化產品進化的必然過程，消費者也很容易接受；二、原來沒有的，自己具有很強技術的創新性產品，必如無人機、VR等等。

筆者認為，初創智能硬件企業首先要想著活下來。容易活下來的智能硬件企業，第一種是硬件背后有很強的技術壁壘，這種技術也具有行業解決方案價值的，比如無人機的云臺技術、VR的內容轉換技術等；第二種是出貨量大的智能硬件，比如智能手環、手表，不管是走線下渠道還是電商，能賣出去就能活下去。能出貨的智能硬件特點非常鮮明，即設計和性能中庸，但性價比超高，同時渠道資源過硬。對于初創智能硬件企業來說，活下來就是王道！隨著巨頭的進入，未來能活下來的智能硬件企業，要么是技術功底深厚，要么能夠建立起屬于自己的品牌。

篇8

免費運營與不影響游戲平衡的盈利模式是《英雄聯盟》的一大法寶，它對基礎操作的簡化，讓更多玩家能夠快速上手體驗到競技樂趣；《英雄聯盟》的道具、英雄在設計之初就極力避免了復雜的游戲機制；全年齡向的設定，各種風格的英雄并存，充滿誠意的細節，都是《英雄聯盟》廣納玩家的基礎。下面通過對2012年《英雄聯盟》重大事件盤點，一同了解它的蛻變過程。

最具行業影響力的游戲設計

最高30萬人同區匹配的天梯系統提供了優秀的用戶體驗，極大程度地杜絕了秒退、中退與不公平的“黑店”，同時讓玩家無需長時間等待即可開始游戲，開創性的匹配系統被越來越多的強競技型游戲所模仿。

友好的新手進階設計力爭讓曾經的DOTA的玩家、普通網游玩家、休閑游戲玩家、動作游戲玩家甚至沒有游戲經驗的玩家都可以輕松、順暢的體驗《英雄聯盟》，大量的女性玩家、從未有過競技游戲經驗的玩家都因為《英雄聯盟》而成為競技新星。

《英雄聯盟》傾注全力杜絕外掛，以高安全標準維護每一場游戲的公正與公平，對外掛和作弊者嚴懲不貸。LOL超級火爆的同時擁有安全的游戲環境在中國游戲圈中成為一朵奇葩。

《英雄聯盟》從研發團隊到運營團隊，無時無刻不守候在玩家聚集的地方，衷心聆聽玩家聲音，運營過程中以玩家為中心的游戲內容持續改進；每次版本迭代都是游戲體驗的躍進升級。許多來自玩家的精妙點子最終也在游戲內得以實現，被稱為游戲業界的楷模。

在《英雄聯盟》中，上百位英雄和數百件精美皮膚蘊涵世界文化，玩家能領略到歐美魔幻、羅馬史詩、暗黑哥特、蒸汽朋克、科技、海盜、卡通、忍者、埃及、印加等等各種不同的地域文化，尤其是專為中國玩家所設計的多款中國風格的英雄深入人心。

《英雄聯盟》開創性的收費模式同樣也為中國網游行業甚至世界網游帶來全新的思路，英雄皮膚銷售的商業化模式技能滿足玩家個性化的需求，同時能兼顧游戲平衡，分析人士認為，《英雄聯盟》的這種收費模式已經開始影響未來同類型的網游的運營。

《英雄聯盟》研發公司Riot Games對英雄的設計格外用心，100余個英雄各有特色，宏大的故事背景，錯綜復雜的人際關系，他們不僅有著不同臺詞、動作，就連死亡時的姿勢也是各不相同。

《英雄聯盟》年度十大事件

《英雄聯盟》通過準確的游戲定位以及豐富的互動性為玩家帶來了激爽英雄對決體驗。2012年初，《英雄聯盟》不僅以全球月度活躍用戶達1100萬以上，沖破了當時《魔獸世界》訂閱付費用戶數1030萬的火爆記錄，同時也在不斷對自身游戲品質進行著煉化。

2012年4月27日，玩家期待已久的觀察模式（Spectator Mode）正式上線。

2012年5月23日，《英雄聯盟》標準5V5地圖召喚師峽谷（Summoner's Rift）更新，地圖上的野怪與NPC有了新的模型與動畫，全局貼圖更細膩，加上陸續更新的英雄模型跟英雄壁紙，使《英雄聯盟》的圖形設計又上一個檔次。

為提供良好的游戲環境，讓身臨其境的玩家親自面對召喚師們的投訴，以評估每個被投訴者的案子，《英雄聯盟》也于2012年5月30日開啟了議事大廳。

2012年7月21日，《英雄聯盟》重磅首款自成長型概念皮膚“未來戰士伊澤瑞爾”，游戲中，伊澤瑞爾不僅可以通過戰術噴氣背包進行浮空動作，還能夠運用能量級掃描儀、全息影像裝置對戰場勘察。自成長型作戰服使得伊澤瑞爾的全身裝備可根據人物等級的提升而變得更為華麗，粒子特效招式也讓伊澤瑞爾顯得英氣逼人。

2012年8月，由奧運冠軍為創意源頭的英雄體走紅網絡，在全國學生開學期間達到。由“英雄體”引發的英雄文化現象傳遞著正能量，也吸引了不少業內人士和學者的討論。從為不是冠軍的“英雄”喝彩，到“平凡英雄”感動無數網友，樸實的語言配上感人的圖片，英雄體傳遞出正能量，蘊藏在語言中的感恩、進取等積極內涵，正是它們的真正價值所在。此次《英雄聯盟》公益營銷引發了非常積極正面的互動。央視新科動漫頻道總策劃楊超、奔馳公司總部商務車部門主管劉曉毅、獨立學者杜建國、中國社科院副研究員海波論經濟等專家也對其進行了高度評價。

2012年9月，北上廣深等一線城市的不少網友紛紛在微博上曬出《英雄聯盟》創意地鐵廣告照片，并陸陸續續引發更多網友的參與熱議，更有網友爆料，深圳地鐵四號線通體被裝飾成“英雄聯盟號列車”，不少人驚呼：“太碉堡了，讓人熱血沸騰。”如此霸氣廣告，業界尚屬首例。毫無疑問，此舉為《英雄聯盟》公測1周年狂歡盛典賺足了眼球。

為慶祝國服公測一周年同時回饋廣大玩家，《英雄聯盟》于2012年9月22日舉辦了線下周年狂歡盛典。從盛典現場設計、盛典規模、涉及的玩家范圍，到邀請的嘉賓量級，都證明這是在網游歷史上首個如此高規格、國際化、單款產品舉辦的玩家狂歡盛會。

此番，作為活動現場唯一收入來源的周邊收入被《英雄聯盟》全數贈予公益組織“愛心聯盟”，用來給數以千計的偏遠山區的兒童建造“夢想空間”――配備優質教師、書籍、文具等的多媒體教室。LOL負責人表示，《英雄聯盟》不僅是給玩家提供娛樂的平臺，也同樣在倡導社會公益，許多有愛心和社會責任感的玩家也可以通過這個渠道來幫助需要幫助的人，同時收獲更大的快樂。

《英雄聯盟》第二賽季全球冠軍賽總決賽于北京時間2012年10月14日上午在美國洛杉磯拉開戰幕，最終臺灣TPA擊敗韓國戰隊奪冠。觀看總決賽網絡直播的最高在線超過1，154，000人――這也創造了電競史上直播觀看人數的最高記錄。其史無前例的高額獎金和全球范圍的選拔，使得該賽事被業內人士公認為歷史上最大的電競比賽項目之一，第二賽季總決賽全球收看數據也從側面印證LOL在世界范圍引發了電競賽季的新潮流。

篇9

中國的互聯網從無到有已經歷了10年的發展歷程。在新浪、搜狐、網易等門戶網站的帶動下，網絡內容得到了巨大的發展。同時平面媒體也積極地走進網絡媒體，為原創內容開拓新的發展空間。

今天，更多的網站與價值鏈的核心部門合作，追求共贏。不僅電信運營商從中獲得了巨大的收益，與它相關的服務商也獲得了收益。當然，還有非常重要的一點就是市場驅動。例如網易，在市場艱難時主動尋找新的盈利模式，從網絡游戲到短信，提供各種服務以適應客戶的需求。

但實際上，這只是互聯網產業很小的一個部分，相當于電腦之于IT產業，只不過是其中一個必要的硬件元素而已。整個互聯網現在才剛剛開始實現基本的結構輪廓，以互聯網為基礎的產業，還遠遠沒有開發出它的潛能。

互聯網潛能在于融合

那么互聯網的潛能到底在哪里？從長遠角度講，互聯網與其他所有領域有不一樣的地方。它是一個技術與內容，電腦和網絡技術的融合。網絡的融合只不過是剛剛開始，互聯網平臺真正的融合在于應用、在于內容、在于所有的應用和內容在不同的平臺上進行融合互動。

隨著各個領域，從話音通訊到文字通訊，數據通訊到視頻通訊，逐步向以互聯網為核心的平臺轉移。互聯網的融合將給我們帶來巨大的空間。這一點在寬帶領域表現得尤其明顯。以短信為例，小小的幾十個字節、幾百個字節的內容，在今天卻能夠創造出這樣大的市場。可想而知，如果寬帶、聲訊、電視、影視、娛樂的內容，在網上進行統一，市場的潛力將是巨大的。因此，互聯網的融合真正在于它的應用，在于它的內容，在于所有的應用和內容在不同的平臺上進行融合互動。

寬帶互動被認為是更大威力的融合，因為這個融合已經超越了數字通信的概念，超越了簡單的電腦和電話的結合，而是幾大產業的融合。這些產業包括通信業、影視業、IT業、娛樂業、媒體業等等，而這種融合也同時驅動著技術型產業和服務型產業的未來龍頭領域。

寬帶互動從某種角度上講是這些領域的制高點的融合。通信的制高點不是電話，而是可視電話、會議電視;影視業的制高點不是簡單的看電視，而是客戶能夠主動地、實時地參與到影視內容里面;甚至除了進行點播以外，在節目中實時的參與競獎游戲。

同時，多媒體互動型、關聯型的應用也是IT業的制高點;網絡的視頻互動多媒體是數字娛樂業的制高點。可以預測，下一代互聯網，一旦寬帶互動在技術應用上成為可能，將形成一個更大力量的融合。這次融合與前幾次相比將是個更高的數量級。

因此可以說，寬帶互動是中國進行跳躍式發展的又一個新的機會。在寬帶領域中國有自己的優勢，我們的人口決定了我們擁有巨大的娛樂市場。

經過這么多年的發展，通信業的開放、互聯網的開放、IT業的開放，我們具備了豐富的技術積累、人才積累和運營經驗的積累，同時中國所擁有的深厚文化底蘊使得我們在內容領域的創造力在未來會有更大的發展前景。

新時代的互聯網呼喚具有創造力的整合。不管是現在的電信、門戶網、各種領域的接入，網絡將變成基礎，每一個網絡都將是下一代互聯網的接入平臺。我們將逐步看到影視內容、媒體內容、網站上的內容，都將逐步在不同的平臺上進行統一的整合。終端也將整合。無論是電視、電腦、還是手機，都將在同一個平臺上看到同樣的內容。

可以斷言，未來互聯網產業的賽跑將由具有高度整合意識的企業領跑，并最終將由這一強強結合的群體摘取桂冠。

如何釋放互聯網的巨大能量？

未來，寬帶互動領域的發展道路將充滿了挑戰。首先，需要政府進一步大力的支持和更寬容的政策;其次要消除新的行業壟斷和行業保護。迄今為止，無論是韓國還是日本，任何一個成功案例中都離不開廣播電視部門。在下一代互聯網和寬帶互聯網的建設里，如何與廣電這樣的重要領域合作參與，應該引起各個部門的重視。這個價值鏈一旦斷掉，整個產業的發展將會打一個非常巨大的問號。

同時，要逐步地摒棄狹隘的競爭意識，價值鏈的整合不是靠行業壟斷和行業保護做出來的。這塊餅，只有靠所有領域的參與才能夠真正做好，而且關系到中國民族的文化產業和科技產業發展的重要影響。

篇10

大眾點評的大動作讓業界再次將關注點聚焦在外賣領域 ，這不僅僅是美團倒逼的結果，也是團購發展到一定程度，轉換盈利點的一種必然選擇。相對于其他O2O領域，外賣是用戶使用頻次相對較高的服務；最關鍵的是，這個領域現在還沒有所謂的“霸主”，其競爭格局隨時可能發生變化，這是所有餐飲O2O觀望者的機會所在。

根據調研數據顯示，2013年全國餐飲消費總額為4500億元，按照16%的餐飲年增幅，到2016年全國餐飲消費總額預計達到7000億。而其中，外賣占全國餐飲消費總額的10%，這是一個龐大的市場需求。

目前美團、淘點點等均已先后布局該市場，稍有規模的外賣網站還有點我吧、外賣庫、易淘食、到家美食會、美餐網等，都在發力，但從發展的量級來說，餓了么是大眾點評更好的選擇。

優勢：占領70%外賣市場

餓了么創辦于2008年，起源于上海交大，長久以來一直以高校外賣市場為中心發展。現已覆蓋30座城市，5萬家加盟店，日均訂單達10萬單，年在線交易額已經超過12億元，創始人張旭豪宣稱，未來一年，將努力使日均訂單量從10萬提高到百萬級，覆蓋到50～100個城市，年交易額達到百億元。這能否實現不得而知，但不得不承認餓了么確實在量級上已經達到較高水平，占有外賣市場達70%，這也是大眾點評看重它的一個重要因素。而它的發展路徑頗像當年的Facebook從哈佛發展到全美的路線，而張旭豪（1985年出生）也有著和扎克伯格差不多的年紀，甚至一樣的英文名字（Mar-k），被視為創業圈的明日之星。

事實上從商業模式上來看，網上外賣訂餐大家的玩法相差不大――搭個平臺作為橋梁，一端連接用戶，一端連接商戶。而餓了么大致上也是這樣一個業務模型。

但餓了么的經營特點在于單多頻高，以小店外賣為主，針對中低端用戶，客單價在10～20元之間，以高校及商業中心區周邊半徑為主，瞄準大學生群體、白領、宅男宅女等為主要受眾。這個受眾群習慣使用電腦、手機等移動端，懶和宅是他們的特質，如果餓了么能夠填補他們不愿下樓買飯的空缺，那就不太容易被更換，因為這群比較懶的人不會花費太多的時間去改變自己的消費習慣。餓了么很好地抓住了他們，也讓商家嘗到這種全新方式帶來的甜頭，認可它的價值，吸引更多商戶的加入，壯大商戶隊伍，進而獲得更加可觀的用戶量，搶占市場。

核心競爭力：Nopos & Walle

張旭豪認為餓了么的核心競爭力在于其內部開發的兩套軟件，餐廳后臺軟件Nopos和銷售協同CRM軟件Walle。

據了解，Nopos是餓了么專為餐廳開發的后臺管理軟件，營銷團隊都會在前期將這套軟件免費提供給接入餓了么的餐廳。這套軟件包括客戶端軟件和出票機兩部分，餐廳通過這套軟件可以高效地管理外賣訂單和網上收銀，也能作為一個正常的餐廳后臺管理軟件，處理堂食的點單情況等。訂單直接通過出票機出單，整個操作流程變得簡潔，老板不需要記單子，也不會記錯菜，送錯地址。這樣，當餐廳的訂單量隨著餓了么的用戶量擴張而上升后，餐廳會發現自己越來越離不開這套軟件。如果軟件過了免費使用期限，餓了么向商家收取軟件使用服務費用也不會受到排斥。

而 Walle 則是餓了么針對其內部員工使用開發的銷售協同CRM軟件。不同于傳統的CRM軟件，Walle還有銷售協同和信息分享功能。通過銷售協同功能，同一城市的銷售人員能夠知道隊友今天在哪片區域“掃街”，從而避免做無用功。Walle還能讓每個銷售人員看到所有城市的團隊，以及自己隊友的銷售業績，從而達到激勵銷售人員的效果。

難題：盈利與物流

在盈利方式上，餓了么雖然流量很大，但依然是虧損狀態，這不得不讓外界替其捏一把汗。餓了么并非像美餐網等外賣訂餐網站那樣依靠外賣抽成，而是主要依賴收取服務年費。事實上餓了么早期盈利途徑來源也是和線下商家分成。這種抽成的方式有利于資金在短期內獲得補充，但問題在于當餐廳收入上升時，網站的抽成也隨之上升，令商家老板對營業額產生恐懼。后期餓了么調整了盈利方式，主要通過兩種途徑獲得收入。其一，商家入駐平臺費用，一般分為三月期、半年期和一年期三種收費形式，這也是目前網站主要營收途徑。其二，競位排名展示，類似百度的競價排名，但不是按點擊數收取費用，更貼切地說是有排名順序的推薦廣告位。但這樣營收方式也無法轉變它的虧損現狀。

在和大眾點評的戰略合作中，餓了么極為看中其帶來的中高端餐廳資源，希望以此開拓中高端餐廳的外賣市場，這對于餓了么擺脫虧損狀況是一大轉機。對于怎樣做中高端餐廳的外賣，張旭豪表示，現在中高端餐廳很少做外賣，原因主要有兩點：一是許多餐廳并沒意識到外賣市場的龐大；另一點是外賣涉及送餐物流，物流人員的人力成本，如何控制和優化配送流程等問題，讓一些中高端餐廳望而卻步。因此，“餓了么”也嘗試搭建自己的外賣物流平臺，在上海進行試點，但由于客單價低，難以為繼。

物流配送在外賣服務上一直是雞肋問題，“到家美食會”和“生活半徑”就堅持自己做物流，有利也有弊，這樣的結果就是4年下來，到家覆蓋的城市僅北京、上海和杭州，而生活半徑到今年才完成覆蓋全北京城。一貫走輕模式擴張路線的餓了么大多采取與第三方公司合作的方式進行物流配送，讓小型物流公司為餐廳送餐，比如在北京，餓了么選用的是美食送。