導語：如何才能寫好一篇商業銀行業發展趨勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】商業銀行；國際業務；國際結算

一、我國商業銀行國際業務發展概況

商業銀行的國際業務是指為客戶辦理的發生于國際間的貨幣收付及清算。這種貨幣收付可能是與兩國貿易引起的，也可能是由于資本轉移、勞務輸出、償還利息等非貿易產生的。國際業務大體分成三大類，即包括外幣兌換、外幣交易等外匯業務，包括匯款、托收、信用證等國際結算相關業務和進出口押匯等國際融資相關業務。

得益于我國沿海地區外向型經濟的飛速發展，我國各大商業銀行國際業務量也得到顯著的提高。自2001年至今的數據顯示，國內各大商業銀行的國際結算業務量都翻了兩番以上。而中國銀行在2008年更是累計完成各項國際業務總量近1.7萬億美元，同比增長超過21%，再創歷史新高，位居全球銀行同業第一。但另一方面，由于我國商業銀行起步較晚，與外資銀行相比，業務效率低下、風險管理制度不科學、營銷能力不足、人力資源短缺、技術支持不夠等因素同時也制約著我國商業銀行國際業務的發展。

隨著經濟全球化的不斷深入，作為現代經濟發展的核心，金融的全球化是也成為了不可改變的歷史趨勢。為了順應這樣的潮流，國際上各大金融機構，包括我國各大商業銀行都必須把今后發展的戰略要點放在經營國際化上。只有實現了跨國經營，我國銀行才能得到更大的發展空間，并有足夠的能力與強大的外資銀行競爭。本文將結合我國國情與我國商業銀行國際業務發展現狀，探究我國商業銀行的發展趨勢，并提出相關建議。

二、我國商業銀行國際業務發展趨勢

（一）以一定區域為主要市場并向全球輻射

即立足于一定區域，并向其他地區延伸，設立分支機構。在區域內廣設分支網絡，在區域外則主要靠行或其他形式的國際業務網絡為客戶提供服務。采用這一戰略，其成功的關鍵在于給客戶提供更高的運作效率，較高附加值的貿易服務，并將國際業務服務融人其它公司業務之中，是一種比較穩健的發展模式。

很多老牌的外資銀行采取的是在全球范圍內廣設機構的發展模式。他們之所以采用這種模式，是因為他們早在上世紀初就有了充足的資本，并在各個國家金融業還不太發達的時候占領了先機。另一方面，跨國公司是很多銀行國際業務的主要客戶。跨國公司的國際化擴張產生了國際間巨大的資金流動，也給銀行帶來了巨大的利潤來源。很多銀行就是隨著跨國公司在國外設立子公司而設立境外機構的。而當今，老牌外資銀行的實力已十分強大，國際金融市場上競爭劇烈。而在國內，跨國公司又不是很多。在短時間內，國內跨國公司無論在數量上還是實力上得到很大突破并不是件容易的事情。所以我國采取在全球范圍內廣設機構的發展模式有太多風險。而以一定區域為主要市場向區域外擴張的模式所需要的境外投資相對較少，又能把握住我國眾多的中小級客戶。我國巨大的國際業務市場也能夠幫助我國商業銀行得到巨大的利潤增長，并在此基礎上穩步向區域外擴張。因此，這種模式更適合我國商業銀行未來的發展趨勢。

采取這種發展模式意味著我國各大商業銀行必須在國內市場站穩腳跟。一方面，通過為客戶提供更高的服務質量和更快的服務效率，另一方面，加快在國外主要國家建立金融機構并與更多國家的銀行建立行關系，來實現更大的服務范圍，爭取更多客戶。

（二）提供理財、咨詢等相關服務

現階段，我國商業銀行對客戶提供的服務仍然是以國際結算業務為主。這類業務的發展前景遠不及理財、咨詢等創新業務。以目前的發展趨勢來看，銀行會越來越多的為客戶提供信托、理財咨詢等“智力型”服務，并實現從存、貸款到資金理財的全套服務，優化客戶的資金運營，也從中得到更多的利潤。在國際業務方面，因為涉及資金量大，國際業務存在著發展“智力型”服務的巨大潛能。在今后，銀行要想實現經營的全球化，就必然要注重向客戶提供“配套服務”，通過向客戶提供外匯理財、短期存貸款、國際融資和信用擔保等等組合產品，實現資金管理的一條龍服務。

（三）全方位的合作

在未來，不同國家的金融機構將以更多樣的形式在更廣泛的業務范圍內進行合作。合作的目的主要是降低成本、減少業務辦理環節、開發新型國際業務產品、并培養綜合性的國際業務人才。合作的形式將會更多樣化。例如國內外金融機構合資或者控股，利用雙方優勢，擴大客戶市場并未本公司客戶的海外貿易提供更多、更高效的金融服務。或者是通過簽訂協議，由兩家或者多家金融機構或者非金融機構就各方在某方面的優勢在某些業務領域內結成戰略伙伴關系，實現資源的優化與整合，并以此為客戶提供更高質量的金融服務產品。第三種合作形式在很大程度上可以說是一方向另一方提供的外包服務。提供外包服務的銀行用以個別標識的形式為對方提品，對方銀行用自己銀行的品牌直接向客戶推銷這些外包產品。

（四）客戶型組織結構

目前我國國內銀行基本上是業務型組織結構。即以產品為中心設置各個部門。這種結構不夠靈活，容易忽視客戶。客戶型組織結構是根據客戶的需要來組織結構，將客戶的全部信息合并為一個賬戶進行綜合管理，把貿易融資結算、資金收付、外匯交易及財務管理這四個相對獨立的產品作為整體產品交叉銷售。因此，這種組織結構要求銀行以客戶為中心來設置各個部門，通過培養各個高素質的專業團隊，完全實現客戶與部門、團隊的一對一對應。同時，由高素質的專業團隊來實現產品與產品間的靈活組合，產品與客戶需求間的契合。這種組織方式能夠節省成本、提高效率、擴大市場、增加收人并獲得客戶忠誠度。

三、我國商業銀行發展國際業務的具體措施

基于對對銀行業發展趨勢的展望，同時考慮到以上提到的國內銀行效率低下、人才流失、機制不夠科學等各方面問題，國內銀行在現階段應從以下方面做出改變以更好得適應日趨全球化的國際市場和國際金融行業的發展趨勢。

（一）改變組織結構，建立高素質專業團隊

首先，在國際部內增加營銷人員、產品開發人員、風險管理人員，這些人員接受國際業務、營銷、風險管理等多方面的培訓，并分別受到國際業務部和營銷部或產品開發部等部門的雙重領導，提供雙向報告。這樣可以讓國際部自身擁有根據當時的經營狀況自行進行產品開發和營銷策劃的權利，并在一定程度上根據實際情況自行組織風險管理，也簡化了業務辦理流程。其次，將客戶經理直接派駐到國際部，由客戶經理帶領國際部成員直接面對客戶，并定期對一些業務和服務進行市場調查，制定相應的營銷戰略，讓國際部直接獲得市場反饋并及時地對業務進行調整。同時，也能讓客戶經理與國際部營銷人員、產品開發人員組成專家團隊為客戶提供一對一式的個性化服務，設計最適合客戶自身情況的產品組合。

（二）與外資金融機構合作，提升國際競爭力

與外資金融機構進行合作主要從業務合作方面和人才培養方面開展。通過公用雙方的交易系統，可以達到減少交易環節的目的，減少手續費用。或者通過規定報文的標準化格式，實現標準報文下的資金實時到賬。另外，通過雙方的融資配合，還能對貿易雙方企業在融資和資信保證方面給客戶帶來更多的便利。在人才培養方面，開展員工雙向培養合作，讓國內商業銀行的員工可以到外資銀行學習先進管理方法和科技運用成果，并了解國外市場，成為我國銀行向國外延伸的人才儲備。

（三）培養國際業務創新人才，提升產品創新能力

創新是一個企業前進的動力，而能夠給企業帶來創新的，是高素質的專業人才。目前我國商業銀行面對高素質綜合性人才不足，員工創新積極性不夠，以及高級人才流失嚴重的問題，可以采取以下三點措施：首先，對員工實行自主輪崗培訓制度，鼓勵員工進行自主學習。可以在行內開（下轉第96頁）（上接第93頁）辦各種學習課程和業務討論會，由員工進行選修。對于各項考試、培訓參加并通過者實行一些各項獎勵措施和考評加分。其次，可以建立員工創新激勵機制，提高員工創新積極性。定期在國際部內舉辦由客戶經理組織的討論會。在討論會上針對特定客戶的要求進行產品創新，并將個別員工的創新成就加以評估，加入員工的考核評價系統。第三，實行內部營銷策略，把雇員描繪成各個企業和各個組織機構的“內部顧客”，讓各機構的管理層采用營銷工具和策略同員工進行更有效的溝通，研究他們關心的問題和觀點，贏得他們的忠誠，并且獲得他們向外部顧客提供優質服務的承諾。

參考文獻

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當前，國有銀行改革尚難到位，外資銀行立足未穩，在加入世界貿易組織、持續高速增長、金融監管有效性提高的大背景下，股份制商業銀行（以下簡稱股份制銀行）有可能進入一個長達數年的黃金發展時期。能否抓住機遇，迅速做大做強，實現高質量、跨越式發展，對每家股份制銀行都是一個嚴峻的考驗。為此，必須把握未來發展脈絡，盡早制定的發展戰略。

本文以此為目標，對未來幾年股份制銀行的發展方向進行了前瞻。其中有些趨勢已經相當明朗，并開始付諸實踐；有些則僅端倪初現，仍不清晰。我們所要做的，是以新的角度審視這些趨勢，并從實踐的角度，提出一些供同業的思路，以期對推動股份制銀行改革發展有所裨益。

趨勢之一：實施國際化改造

股份制銀行在發展初期是以國有銀行為參照系，在后來的發展中逐漸形成了一些自己的經營特色。與國有銀行相比，在體制、機制、文化、理念和管理諸方面都形成了一定優勢。

然而，當融進國際競爭的大潮后，與國際一流銀行相比，不得不承認，差距還非常之大。若希望在與外資銀行的較量中不落下風，并在國內同業競爭中取得領先地位，就必須“取法乎上”，按照國際一流商業銀行的標準和規范，對自身的管理體制、經營理念、風險控制、激勵機制、創新能力以及人力資源開發與管理等進行有計劃的全面改造。

國際化改造的重點是引進外資和盡快提高經營管理水平，逐步建成具有或接近國際經營管理水平的化商業銀行。具體措施包括：

1.吸引外資入股。當前，各股份制銀行都在公開的或秘密的然而都是緊鑼密鼓地尋找外資合作伙伴，希望盡快引進國際知名商業銀行入股，吸引國際基金管理公司和世界知名加盟，爭取與最佳的國際銀行集團結盟。從外資的角度看，他們進入市場，靠設立分支機構是一種緩慢而高成本的發展策略，通過參股股份制銀行，利用現有的、員工和客戶群體，可以很快實現盈利，并且投入少，也容易得到監管當局的批準和支持。加之股份制銀行的包袱輕，分支機構主要集中在發達的中心城市，客戶資源優良，與外資銀行的市場定位基本吻合。雙方合作，可以減少中資銀行的競爭對手，降低競爭程度，盡快融人中國市場。從股份制銀行角度看，則可利用外資銀行雄厚的資本、豐富的市場經驗、先進的經營理念，以及既有的技術和金融產品，優化資本結構，迅速提高自己的競爭力，因此，雙方利益相近，“興趣”相投，一拍即合。所以，不難預測，未來5—10年，所有的股份制銀行都可能成為中外合資銀行，而外資所占比例也將呈不斷升高之勢，甚至不排除有一天，外資銀行對部分股份制銀行取得控股地位。

2.經營管理模式與國際接軌。，華夏銀行已聘請畢馬威師事務所對自身經營管理進行了全面診斷，并針對與國際一流銀行存在的差距，擬引進設計一套完整的經營理念和管理體制，移植和嫁接國外成功的決策體系、風險控制體系、信息化建設體系和人力資源管理模式，以建立能充分適應完全開放的金融市場環境的經營管理體制。其他各行同樣都把國際一流銀行的模式和經驗作為盡快縮小與外資銀行差距的必由之路。

3.實施“引進來、送出去”的國際化人才工程。如聘請國際知名的銀行專家擔任獨立董事、高級管理和技術人員，引進有國外金融從業經驗的優秀海外留學人員；將員工選派國外學習深造，以及接受國際金融組織和國際化大銀行的技術援助和項目輔導等。

4.在國外設立分支機構。要想實現國際化，就必須敢于主動進入國際市場。從長遠目標看，股份制銀行的發展方向無疑會是全球化銀行，通過開拓國內、國外兩個市場，擴展盈利空間，做到兩條腿走路。但是，從近中期看，還會繼續把主戰場放在國內，積極應對日趨激烈的國內競爭。因為股份制銀行在國外知名度低，實力弱，國際競爭的經驗不足，競爭力不強。所以，在走出國門時應采取謹慎的政策。并且，短期內的主要目的不是盈利，而是以此為窗口，了解國際同業的最新發展趨勢，以利于國內參考，并積累海外發展的經驗。目前，股份制銀行都在積極創造條件，準備在國外特別是歐美設立辦事處和分行，打開通往世界的“窗口”，而登陸香港則無疑是個必經的“橋頭堡”，中信、光大、招商均在香港設立了分支機構，以此作為海外發展戰略的跳板。

5.開展業務合作。加強與國外銀行業的相互業務，與國外銀行建立戰略同盟關系等是中外銀行業合作的重要形式。

值得注意的是，在實施國際化改造戰略時，也要充分考慮中國國情、自身實際、經濟金融體制和體制以及傳統文化背景等因素，做到國際化改造與本土化相結合，辦出自己的特色，避免水土不服。

趨勢之二：向事業部制過渡

在法人治理結構日趨完善的條件下，與國際一流銀行接軌的關鍵是管理體制——特別是組織架構的改革。

近年來，股份制銀行的組織結構進行了較大規模的改革，與傳統的以內部管理為目的的設置方式發生了明顯的變化。突出特點是強調營銷理念，并按這一邏輯，根據客戶對象設置業務部門，如公司金融部門、個人金融部門、國際業務部門等，體現了以營銷為中心的企業文化。

但是，目前的組織架構仍以塊塊管理為核心，采取了功能型組織以及分散的區域性責任和控制模式。其基本特征包括：采取總行—分行—支行三級管理模式，每個管理層面的部門設置按照職能塊劃分，同時，上下級行之間實行部門對口管理；總行對分行的管理主要通過制定和下達政策的方式進行；分行在業務和管理上具有很強的自主性，分行行長直接向總行行長匯報；分支行是利潤中心，營銷職能分散在各家支行；實行授權管理，只有超越權限的業務才需上級行批準，或直接由上級行統一經營等。

客觀地講，實行塊塊管理，一方面是沿襲傳統國有銀行模式的結果，另一方面，也確實是在現階段內外部環境下的一種合理選擇。它適應了以下特定的約束條件：技術落后，通信手段不發達；金融產品單一，市場差異程度較小；缺乏總行統一的、完善的管理信息系統；企業信息失真現象普遍，報表虛假，資料不全，可信程度低，只能主要依靠直接觀察和經驗判斷風險；產品和服務存在同質性，不是以差異化的產品作為競爭手段，而主要依靠關系營銷；在技術條件上，從總行無法做到對業務流程和具體人員的科學的績效考核，必須依靠分支行就近管理和考核，以及總行經營力量薄弱，專業人才缺乏，還沒有條件做到標準化、程序化、工廠化經營等。實行這種管理模式，有利于根據各地不同的情況，迅速準確地作出反應；有利于調動分支行經營的積極性；有利于爭取地方支持，促進業務在當地的發展；有利于發揮分支行職員能夠隨時與顧客交流，熟悉客戶情況的優勢；同時，可以較清晰地分清各級行的責任，也使得總行對分支行的考核相對簡便有效。因此，它的長期存在和發展具有一定必然性、合理性。

但是，這僅是一種適應經濟金融不發達和管理手段相對落后情況下的模式，存在著顯而易見的缺陷。主要表現就是不能實現集約化管理和規模效應，不能適應高度競爭和金融自由化環境下的創新要求。同時，分散的管理在風險控制方面也暴露出明顯不足。這是形成我國銀行業低效率、高風險的重要原因之一。

所以，這種管理模式在大多數發達國家已被放棄，而代之以“條條管理”的事業部制。這種體制下，不僅在職能線上進行有效集中管理，而且在業務線上也實行集中管理。其業務系統一般分為零售業務和批發業務兩條線，每條線又有許多具體的細分。一個業務部門就是一條戰線，每條戰線，都既有市場營銷部門，又有后勤支持部門和風險管理部門，既管負債，又管資產。在這種架構內，所有運行都真正貫徹了以客戶為中心的原則，客戶經理圍著客戶轉，為客戶提供全面的橫向服務；產品經理圍著客戶經理轉，根據客戶經理要求提供縱向服務；全行支持系統圍著產品經理轉，做到資源共享。部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細，專業強。集中管理的優勢體現在，可以提高效率、控制風險、降低成本、統一形象，最大限度地滿足客戶需要，集中力量加快金融創新，取得競爭優勢。可見，這是一種更高級的管理模式。

可以肯定的是，事業部制將成為未來股份制銀行主流的組織架構模式，這將是大勢所趨。較理想的框架設計是：

1.建立以首席營運官、首席信息官、首席財務官為管理核心的事業部制管理架構；

2.總行管理部門高度精簡，將銀行管理部門重新組合，成立銀行管理中心，行使集中管理的職能；

3.按批發業務和零售業務重組業務系統，作為利潤中心，同時，整合人力資源、營銷管理等主要職能部門，進行集中管理；

4.完善支持保障系統，將信息技術、人力資源、開發、后勤保障等部門作為事業部制的堅強后盾；

5.總行對分支機構的管理和控制通過部門來實現，分行的主要職責是開拓市場、吸收客戶、服務客戶，嚴格按照總行制定的戰略目標和業務發展規劃開展業務；

6.注意發揮分支行的地方優勢。由塊塊管理轉向條條管理，并不是削弱分支行的權利，搞“削藩”。恰恰相反，分支行由于職能更加明確和單純，反而更能集中精力開展營銷和為客戶服務。

然而，必須清醒地認識到，這一變革將是一個漸進的過程，至少在短期內，尚不具備充分的條件。因此，各股份制銀行應根據自己的特點，選擇不同的過渡方案。并且，將在建立統一數據庫、完善管理信息系統等方面有所作為，逐步集中后臺管理職能，并適當集中一部分前臺營銷職能，為最終轉向事業部制積累經驗，創造條件。

趨勢之三：資本補充渠道正常化

資本金不足是制約股份制銀行快速擴張的最大瓶頸。它使銀行喪失了很多發展機遇。不僅設立分支機構遇到困難，正常業務發展也受到，受監管政策約束，甚至不得不萎縮資產業務，以削足適履，滿足資本充足率的要求。

股份制銀行的資本金補充渠道目前只兩個：一是增資擴股，其數量有限，且程序復雜，操作難度大；二是上市融資。借助資本市場，形成一個源源不斷的正常的資本補充渠道。世界上幾乎所有的大銀行都是上市公司，銀行股在任何發達的股票市場都占很大比重，成為穩定股市、提升股市品質的重要因素，是標準的藍籌股。正是由于商業銀行和資本市場的共同需要，近年來我國商業銀行上市熱不斷升溫。繼深發展、浦發銀行、民生銀行、招商銀行成功上市后，華夏銀行等也紛紛提出上市申請。

但上市必須符合嚴格的標準。并非任何一家股份制銀行都符合上市的條件。上市之前，必須解決好一系列的：1、公司治理結構問題。若不上市，這一問題并不顯得那么迫切，而要上市，完善治理結構就成了前提條件；2、不良貸款問題。不符合上市規定的不良貸款率最低標準，不能上市。如何在短時間內將不良貸款降下來，是擬上市銀行首先要解決的問題；3、提取貸款風險準備金問題。上市公司必須實行“五級分類”標準，并按監管要求的比例提取風險準備金。按這一要求，可能要把所有的歷年積累填進去，甚至形成凈資產減值，銀行股東不僅無法分紅，還要繼續注入資金。這是股份制銀行上市最難逾越的門檻，更是國有商業銀行上市難以逾越的門檻。此外，還有資本金充足率問題、三年連續盈利問題、與自辦實體脫鉤問題、股東關聯貸款的清理問題、風險集中度問題等等。每個問題的解決都不輕松。上市的過程也是整改的過程，越過上市“門檻”，既是迫使自己深化改革的過程，也是實現銀行經營管理水平升級的過程。

除國內A股市場外，一些股份制銀行還把眼光盯在國外上市上，明確提出要在香港、紐約、倫敦等地上市的目標。特別是香港股市是概念股票海外上市的聚集地，也理所當然地成為銀行海外上市的首選。

海外上市不僅可拓寬資本補充渠道，克服國內市場容量太小的缺陷，而且，股東的國際化，也有利于鞏固其在海外的客戶基礎，把銀行全面推向國內、國外兩個市場，對于股份制銀行的海外戰略作用甚巨。同時，海外上市標準更嚴，要求更高，將強制股份制銀行與國際接軌，對推動銀行改革意義重大。

除了兩個市場上市外，另一個可能的趨勢是，符合條件的股份制銀行還將被允許通過發行長期債券方式補充附屬資本。同時，禁止職工持股的限制也有可能突破。因為只有鼓勵員工持股，才能更有利于把利益與員工利益捆在一起，與此有關的員工持股計劃、限制性股票、股票期權等長期激勵措施才能得以大行其道。這在發達國家已成為推動企業長期穩定發展進而推動增長的重要措施。

趨勢之四：向金融控股公司演變

關于分業和混業的爭論由來已久。大部分股份制銀行都經歷過由混業經營向分業經營的演變。由于混業帶來的嚴重的金融秩序混亂，1993年底，我國提出了“分業經營、分業監管”的原則，1997年再次強調，并進行了整頓，形成了現在的格局。

分業經營對于穩定金融形勢、化解金融風險產生了積極的作用。但也造成銀行的經營范圍過于狹窄，限制了金融創新，降低了銀行盈利能力和消化不良資產的能力，使之在與外資銀行的競爭中處于不利地位。

在英、日、美等國相繼放棄分業經營、走向混業經營之后，國內要求混業經營的呼聲再次高漲。但無論從金融業的資質，還是金融監管水平看，至少在短時間內，尚不具備混業經營的條件。匆忙推行混業經營很可能重蹈“一放就亂”的覆轍。只能在堅持“分業經營，分業管理”的前提下，采取一種漸變策略。

現在，界、監管當局和銀行業普遍認為，金融控股公司是比較可行的折衷形式。大部分股份制銀行都提出要走“金融控股集團”的路子。其最基本的目標有三：一是實現范圍經濟效益，拓寬銀行盈利空間，增強抗風險能力；二是滿足客戶多元化金融需求，提高銀行競爭力；三是利用控股公司“資本放大器”的功能，控制更大規模的資產，實現規模經濟效益。因此，在不久的將來，有可能會允許“集團混業、法人分業”的金融控股公司成立，并成為主導性的金融組織形式。

事實上，金融控股公司在我國由來已久，既有“中信模式”、“光大模式”，也有實業資本參股金融業的“山東電力模式”，但這還不是規范意義上的金融控股公司。未來的金融控股公司將采取一種更規范的形式。

1.金融控股公司的模式問題。應以純粹的金融控股公司為理想模式，下屬銀行、證券、信托、期貨等金融業經營子公司，各子公司都是獨立法人，經營不同的金融業務，分別受不同行業的監管部門監管。金融控股公司不再進行實業投資。

2.母公司與子公司的關系問題。對于金融控股公司來說，必須解決母子公司的關系問題。母公司的主要功能是監督管理，負責制定集團的發展戰略，建立統一的信息處理中心，設計跨行業的金融高級產品。它不從事具體的金融業務，但具有投資功能，負責收購、兼并、轉讓以及管理子公司的股權變動，對子公司則采取委派管理層等方式進行控制。子公司是一級法人，可以獨立開展業務，但是重大人事、財務、收益、投資、風險監督等事宜要受母公司控制。

3.單一銀行向金融控股公司的過渡問題。從單一銀行向金融控股公司過渡，首先要解決控股公司的資本金來源問題。可行的途徑可能是將銀行的資本金直接轉化為控股公司的資本金，原來銀行的股東全部升格為控股公司的股東，注冊成立金融控股集團公司，然后由總公司控股銀行公司。開始可以僅擁有一家銀行公司，待條件成熟后，再通過自行組建或收購方式進入證券、保險等領域，實現跨行業經營。

4.“防火墻”與溝通管道問題。為保證實行嚴格的“分業經營，分業管理”，我們傾向于在子公司之間、各類金融業務之間分別設立一道制度性“防火墻”，以防范子公司之間違規經營，控制關聯交易，防范金融風險。在此前提下，還要解決各子公司之間正常的溝通管道，既過濾風險，又發揮集團的作用，避免自縛手腳。否則，控股公司就失去了意義。這些管道包括：①符合法規政策要求的正常資金往來與交易；②利用統一的營業；③相互推薦客戶；④開發具有適當交叉功能的金融創新產品；⑤在允許范圍內的信息共享等等。這些管道的存在并不“分業經營”，但又架起了一座由分業向混業過渡的橋梁。隨著監管能力的提高和經營行為的規范，這些管道會越來越寬，直至最終實現完全意義上的混業經營。監管當局要做的是對這些管道進行設計和加以定性，確定在每一階段，應放寬到什么程度。

5.監管當局的合作問題。在金融控股公司制度下，各子公司要受不同的行業監管，這無疑增加了監管的難度，為防止監管當局各自為政，出現監管真空，必須建立監管當局之間的協調機構，進行監管合作，并建立信息共享機制，采取一些聯合監管行動。同時，積極創造條件，以便在實現混業經營后，形成統一的監管體制。

然而，即便將來政策上允許混業經營和金融控股公司存在，對一家具體的股份制銀行來說，也不宜采取“同時出擊，全面介入”的策略。不能為混業而混業，一切必須以安全和賺錢為前提。從英國等國家的混業經營實踐看，由于商業銀行與投資銀行業的經營文化不同，存在不兼容問題，結果導致經營失敗，最后，被迫退出投資銀行業，而把重點放在國內零售銀行業上。他們成功的經驗是，要集中精力形成自己的優勢領域，采取戰略聯盟比進入自己不熟悉的領域更為有效和安全。這一點值得國內銀行業借鑒。

趨勢之五：以購并實現低成本擴張

銀行業發展不外乎縱向擴張和橫向擴張兩種形式。要實現跨躍式發展，購并重組乃是捷徑之一。實踐證明，世界上絕大部分“超級銀行”都是通過資本運作和購并重組發展起來的。

我國銀行業以往的購并重組許多是行政型購并，以防范金融風險為目的，有的甚至是“拉郎配”，效果不理想。

直到2000年國家允許股份制銀行收購城市信用社后，才開始出現真正市場化的收購行為。之后，中國人民銀行在其確定的股份制銀行改革發展與監管目標中，提出鼓勵包括股份制銀行在內的中小金融機構按市場原則，通過聯合、兼并、重組和業務聯合，多種途徑發展壯大。至此，銀行購并的政策障礙才得以清除。

與行政型購并不同的是，市場化購并是經濟主體之間的自愿行為，必須遵循“平等自愿、互惠互利、公平公正、市場化運作”的原則。因此，往往采取“優勢互補、強強聯合”的方式。

究竟是選擇設立分支機構的方式還是選擇購并的方式實現外延擴張，這要因行、因時、因對象而宜，也就是實事求是，具體情況具體。決策的依據則是進行成本與收益的比較，看何者更符合自己的發展戰略，何者的成本收益比較高。總體而言，股份制銀行要在短期內快速擴張，購并重組是一條重要途徑。

可以預期，未來的金融機構購并將頻率更快、范圍更廣、規模更大、形式更多，將主要表現在：

1.收購業績優良的城市商業銀行和城市信用社。特別是股份制銀行購并城市商行有可能成為最普遍的形式。這是由于城市商業銀行一般規模不大，受資金、技術、地域等限制制約了市場競爭力，在未來激烈的競爭中將處于劣勢，迫切需要與機制更新、實力更強的股份制銀行合作。而且，其規模大小也與股份制銀行的購買能力相吻合，兩者具有明顯的互補性。因此，有可能成為股份制銀行未來購并對象的首選。

2.跨行業收購。即由以股份制銀行為核心的金融控股公司收購、兼并保險、證券等非銀行金融機構。

3.股份制銀行之間的合并。在奉行“大即是美”的，銀行業集中程度越來越高，為了迅速壯大規模，股份制銀行之間有可能也基于共同目的走到一起。這樣一夜之間就會實現規模的成倍擴張，迅速在市場競爭中取得優勢。

在購并形式上也將越來越呈現多樣性。如全資現金收購、控股收購、股權互換等等。而收購重組后，可根據情況采取成立子公司、控股銀行、成立分支機構以及在同城市設有機構時的吸收整編等多種靈活的形式。

目前，除了已進行的收購規模較小的城市信用社外，我們還沒有更多的案例可循。因此，我們無法準確預測可能會遇到的問題。但是，仍然可以肯定，購并重組將帶來一系列前所未有的新課題。這些問題包括：

1.購并審批程序問題。由于金融業購并尚缺乏經驗，監管當局采取了比較謹慎的態度，審批程序視同于設立分支機構，復雜而時間漫長，這對購并雙方的經營都會構成一些影響。而國外的購并審批主要側重于看是否會構成壟斷，影響自由競爭。只要不構成壟斷，批準程序非常快捷。因此，應制定統一的金融機構收購兼并條例，簡化程序，依法審批。

2.資本金問題。現在的辦法是按照新設立機構的方式，要求按被并購機構的等級，撥付實收資本金。分行級至少一個億，異地支行5000萬元，這對購并的積極性造成了一定影響。特別是對于全國性銀行之間的購并，按這一辦法將無法進行。對此，能否采取更靈活的政策，是一個值得的問題。

3.購并價格的確定問題。由于被并購對象大多不是上市公司，因此，企業的價值很難判斷。現在一般采取凈資產收購方式。經過清產核資和資產評估，確定被收購企業的凈資產，然后按五級分類提足風險準備金后，收購價格。這對收購單位來說是一種最劃算的方式，因為按這一標準，被收購企業凈資產大大縮水，甚至會出現負值。然而，在實際中往往會遇到被收購單位股東的反對。而在西方國家，企業的價格則主要看盈利能力，根據對企業盈利前景的估計，經協商達成一致價格。常用的定價包括市場法和收益現值法，預計這些方法在今后規范的購并活動中都可能出現。

4.人員處置安排問題。這是購并中比較棘手的難題。一般來說，如果被購并企業人員較少，素質較高，采取成建制接收方式即可，但被購并企業往往存在冗員，不得不采取裁員方式，這時，若處置不當就會影響購并的成敗。西方國家銀行在購并時，支付價款中相當部分用于支付員工遣散費，對此可資借鑒。

5.地方政府利益問題。在我國，一個非常特殊的情況是，地方政府往往是城市商業銀行和城市信用社的大股東，收購往往要觸及其既得利益，不僅影響收益和稅收，而且，地方政府還擁有很強的控制權和干預貸款等“隱性利益”，所以，與國外不同的是，地方政府在購并過程中將作為談判一方，起到至關重要的作用，其態度往往具有決定性。如何給其適當的補償，征得其同意，并繼續對新成立的分支機構給予支持，是收購銀行必須解決的現實問題。

6.企業文化的磨合問題。購并與設立分支機構不同，雙方都有自己的經營理念和企業文化，如何整合兩者的企業文化，減少兩種文化之間的沖突和磨擦，是決定購并后效果優劣的關鍵所在。

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關鍵詞：商業銀行 理財產品 發展趨勢

一、國內理財業務市場現狀

自2004年監管部門頒布《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》以來，國內商業銀行理財業務迅速發展，成為商業銀行一項重要的新興業務。2011年上半年銀行理財產品發行數量達到10239款，與2010年同期相比增加101.95%；發行規模達8.51萬億元，超過了去年全年的7.05萬億元，呈現出爆發式增長。

根據“十二五”規劃，到2015年，我國居民收入預期年均增長7%以上，人均GDP有望達到4萬元左右，中等收入群體占比將持續擴大，理財業務潛在受眾將更加豐富。同時，在實際利率水平偏低的情況下，居民的投資理財意愿也在不斷加強，根據人民銀行公布的季度儲戶問卷調查報告顯示，自2010年4季度以來，城鎮居民中“偏好投資”的人群比例已逐步超過了“偏好儲蓄”的人群比例，理財正在居民資產配置中不斷提升占比。在各方因素的共同作用下，我國商業銀行理財業務未來的發展空間非常廣闊，未來的理財市場仍將是一個高速發展的市場。

二、商業銀行理財業務發展趨勢分析

（一）市場監管日益加強，保證業務健康持續發展

2011年上半年以來，中國銀監會陸續了“規范銀信理財合作”、“理財產品銷售管理辦法”等與銀行理財業務相關的規范性文件，未來監管部門對商業銀行理財業務的監管力度仍將不斷加強。主要原因在于：一是理財業務風險控制機制相對復雜，理財資金的投向不斷多元化，客戶面臨的投資風險往往比傳統的信貸業務風險更大。二是對商業銀行包含理財業務在內的表外業務進行監管是今后國際金融監管的重要發展趨勢。新巴塞爾協議第二支柱補充建議要求商業銀行將所有表外實體所承擔的風險納入資本評估的范圍，國內監管部門已經出臺相關文件，要求商業銀行將之前的銀信理財合作業務中所有表外資產在兩年內全部轉入表內，并按150%的撥備覆蓋率計提撥備。這些監管措施的實施從源頭上保證了理財市場能夠平穩有序健康的發展。

（二）從產品推介到財富管理，回歸理財業務本質

理財業務的本質是商業銀行金融業務的延伸，是為客戶提供財富管理的服務，它應該根據客戶的需求及財務狀況來為客戶制定長遠的財富管理策略并協助實施。從國際成熟經驗來看，財富管理往往是覆蓋一個人生命周期的不同階段，而目前國內銀行理財業務主要還是局限在產品開發和推介環節，組織網點渠道進行產品介紹、宣傳及銷售工作，顧問服務發展相對緩慢。在未來的發展中，商業銀行面對同業競爭的關鍵在于提升服務的內涵。各家商業銀行應強化自身全面金融服務的優勢，全方位地提升服務水平，以分析客戶需求為導向進行理財產品設計，抓住服務重點，凸顯財富管理的服務內涵。

（三）以客戶為中心，塑造理財服務品牌

理財產品和商品一樣，通過打造品牌可以有效區分同類產品，在投資者中形成一定的品牌偏好。但目前各商業銀行對理財品牌建設普遍缺乏較為系統的定位和整體策劃，理財品牌和企業文化缺乏較為深度的結合，各個理財品牌之間的關聯性也不強，缺乏內在邏輯聯系，不利于理財品牌整體形象的塑造。商業銀行理財品牌建設主要是平鋪展開，在一級品牌之下缺乏子品牌開發，大多沒有形成樹狀品牌梯次，在一級理財品牌既定的情況下，理財品牌缺乏縱深變化，品牌形象顯得較為單一。

未來各商業銀行品牌建設可著力于企業價值和品牌價值相互帶動，塑造商業銀行的整體品牌形象，同時需更加突出以客戶為中心的戰略。品牌的選擇以至名稱的確定都應該考慮投資者的偏好，形成品牌體系，根據理財產品特色進行其他子品牌系列開發，并為產品創新預留充分的品牌擴充空間。

（四）培養專業團隊，提供個性化服務

專業化人才是銀行理財業務發展的前提。未來商業銀行理財市場競爭的加劇，為客戶理財提供了更多選擇。一家銀行想在金融理財領域始終保持領先地位，歸根到底還是要靠優秀的專業團隊。通過打造專業的理財產品設計、運營隊伍，依靠理財經理的專業優勢，主動為客戶提供優質的個性化服務，正成為商業銀行吸引理財客戶的重要手段。未來國內商業銀行也將會不斷吸納和培養產品研發、銷售團隊，為擴大理財市場份額提供專業化支撐。

（五）研發差異化產品，避免無序競爭

理財業務發展初期，商業銀行理財業務的主要發展都集中在發行數量及發行規模的擴張方面，產品同質化現象明顯。隨著競爭的加劇，產品差異化的發展步伐將越來越快。一是產品期限設計日趨靈活，長短期限搭配產品、無固定期限產品被不斷研發并推向市場。二是產品結構設計更趨于精細化，累進收益型產品、收益率分級產品、結構化投資產品日益增多。三是投向多元化，盡管信貸類資產從長期看來仍然會是理財投資的領域，但隨著銀信合作相關文件的規范，其占比必將逐漸減少，更多的理財資金將參與到資本市場的資金運作之中。四是中長期理財產品將逐漸浮出水面。目前市場上理財產品多為中短期產品，未來隨著養老、教育兩大產業的重要性日益提升，基金模式運作的中長期理財產品將逐漸增多，充分滿足居民養老、教育的資金需求。

（六）細分服務渠道，培養理財客戶

目前商業銀行理財在服務渠道的劃分上不甚明朗，多數還是依靠產品起點金額來簡單加以區分。隨著市場競爭的深化，商業銀行可將理財市場的客戶分為三個主要類型，一是普通客戶，隨著電子渠道客戶覆蓋面的不斷增長，更多的普通客戶可以通過便捷的方式參與到理財產品市場之中。二是中端客戶，商業銀行可通過財富管理中心等專門的渠道為此類較高資產凈值的客戶提供專業理財服務。三是高端客戶，商業銀行可通過私人銀行渠道為其提供“一對一”個性化理財產品定制服務。

（七）整合各類金融機構理財產品，組建綜合理財業務平臺

1、證券公司的理財業務

證券公司的資產管理業務包括：定向資產管理業務、集合資產管理業務和專項資產管理業務。定向資產管理業務主要面向單一客戶；集合資產管理業務則是面向多個客戶，分為限定性集合計劃和非限定性集合計劃；專項資產管理業務專指證券公司為客戶辦理特定目的的專項資產管理業務。

2、信托公司的理財業務

自從2002年上海愛建信托的上海外環隧道項目集合資金信托作為全國第一只集合資金信托計劃開始發售以來，信托理財業務得到了長足的發展。信托公司可以開展資金信托和財產信托業務，目前較為活躍的是集合資金信托業務。信托計劃只能對特定客戶銷售，信托計劃的資金實行保管制，非現金類信托財產可約定第三方保管。

3、基金公司的理財業務

基金管理公司的資產管理業務包括公募基金管理和特定資產管理業務，其中，專戶理財業務又分為一對一和一對多專戶理財。目前，所有基金管理公司均可以從事公募基金管理業務，部分符合條件的基金管理公司同時還可以開展專戶理財業務。

4、保險公司的理財業務

在投資范圍上，保險公司理財產品可以投資于債券、基金、股票等金融工具，投資范圍較為廣泛。

銀行理財與這四類理財產品同質化趨勢明顯。從已經發行的理財產品看，幾乎都是這幾類投資產品的組合，雖然不同理財機構的側重不同，但還是有很強的相似性，而且期限安排上有趨同性。近年來，隨著競爭的日趨激烈，各類理財機構在開拓理財產品時會過多地倚重營銷手段，忽視了對業務本身的多樣化、專業化追求以及理財業務以客戶需求為導向的根本。

綜上四方面，未來的理財業務市場上，各類金融機構應該回歸客戶需求的本質，各類產品可以在期限、投向、收益分配方式等各方面形成良好的結合關系。從具體操作層面來說，商業銀行可充分利用自身的網絡渠道及業務規模優勢，牽頭組建綜合理財業務平臺，引入各類金融機構，在不同的時期、為不同的客戶，根據其不同的投資偏好及需求，匹配不同的產品，將綜合理財業務平臺不斷做大做強。

參考文獻：

①魏濤. 中國商業銀行理財產品研究[J]．北京：改革與開放，2010（2）

②劉安霞，陳昭旭等．我國商業銀行金融產品創新現狀及對策研究[J]．科學決策，2010（2）

③吳燕雁. 我國商業銀行理財業務現狀和發展趨勢淺析[J]．北京:現代商業，2010（5）

④黃劍平，胡敏．論商業銀行理財產品未來發展趨勢[J]．現代商貿工業，2010（19）

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面對全球金融危機的沖擊以及金融危機對實體經濟和社會生活深度影響的逐步顯現，面對中國政府、理論界、實務界對金融體制、監管體制、商業銀行經營管理體制的反思，中國的商業銀行既承擔著支持經濟振興、結構調整、擴大內需的任務，同時，也承擔著對行業自身檢討、改革和發展的重任。

經營模式趨于多樣化

經過金融危機的檢討，盡管中國的商業銀行綜合經營仍然面臨缺乏精通銀行運作模式，還沒有建立適應綜合經營的人才使用和管理機制，也沒有與銀行綜合化經營發展相適應的激勵機制和收入分配機制，內控體系還不盡嚴密，風險控制能力相對較弱，但通過綜合經營實現經營模式戰略轉型仍然是中國商業銀行可持續發展的現實選擇。

世界性金融危機不會否定或延緩中國商業銀行綜合化經營的步伐，2009年也將是中國商業銀行綜合化經營加快推進的一年，但商業銀行的綜合經營模式將呈現出多樣化的趨勢，除了傳統的金融控股公司模式以外，商業銀行的全能銀行模式也將成為一種探索和探討的模式，而在兩種傳統的綜合經營模式之外，部分綜合經營也將不斷出現。

商業銀行綜合經營模式的多樣化選擇，不僅僅是對商業銀行自身經營管理的巨大挑戰，同時也是對監管體制的重大挑戰：一是風險控制監控和監管“防火墻”的建立。如何在進行綜合化經營過程中，提高商業銀行自身的內控水平和風險控制能力，如何在商業銀行與證券、保險、信托、基金、租賃等母子公司及子公司之間建立“防火墻”制度、有效隔離風險的積聚和放大，是監管體制設計的最大挑戰和要素。二是綜合性產品的監管挑戰。隨著銀行、證券、保險、租賃信托等業務的兼容和融合，對各業務內部和各產品之間構建獨立、權威性的風險監督、評價管理體系要有足夠清醒的認識和健全的監管手段和方式。三是監管的協調性挑戰。各監管部門之間如何構建有效的溝通渠道和明確的責任劃分，以實現對風險的有效監管。

金融創新重歸理性

創新一直被認為是商業銀行發展的持續和原始動力。這次金融危機的原因之一是以美國為首的金融機構創新過度所致。中國一直被認為創新不足。事實上，中國商業銀行的金融創新一直存在著過度和不足并存的問題。

整體而言表現為行業創新不足，但在具體商業銀行和部分業務也存在著創新過度的問題，表現為表外業務規模持續擴張中的業務創新風險累積，一些業務以創新的名義和方式牟取高利或是繞過相關規定，伴隨信貸規模控制導致的信貸資源稀缺，商業銀行通過與資產業務高度相關的貸款承諾、財務顧問等實現中間業務收入增長迅速。

有的銀行將貸款承諾、財務顧問等業務作為發放貸款的先決條件，變相提高貸款利率；有的銀行將信貸資產轉讓、信貸資產信托化和委托貸款作為騰挪和逃避貸款規模的手段，有的理財產品是變相讓利，有的理財產品片面夸大收益而淡化風險。有的銀行創新概念化，善于營造一些誰也不明白甚至也說不清楚的概念，有的熱衷于借用國外一些銀行的概念，而缺乏對概念的理解。

通過反思金融危機，2009年中國商業銀行的創新可能會回歸理性，即所有的金融創新包括體制創新、制度創新、業務創新、產品創新和流程創新都以風險的有效控制為前提，充分提示和揭示風險，慎重地制定業務風險政策，使風險程度處于可控的狀態。特別是會更加注重資本充足率風險，拓展和完善資本有效補充機制，使資本充足率逐步提高，并根據不同銀行的風險取向確定不同的資本充足率；提高風險的識別能力，建立完整、科學的風險測量方法，應用完整科學的風險監控工具，科學制定風險控制參數。

修正單純利潤最大化目標

利潤最大化一直是西方金融機構的經營管理目標，中國商業銀行特別是上市銀行也越來越注重利潤的最大化。這次金融危機讓我們看到，利潤最大化確定的以短期利潤為主的激勵機制和以高杠桿率牟取暴利的經營模式為這次金融危機埋下了禍根，其病態的盈利創新與惡性競爭造成了系統性風險，在金融機構內部出現的精英至上主義，只追求業務量和高利潤而不顧風險都直接或間接導致了這次金融危機。而利潤最大化在中國的商業銀行中也同樣或多或少存在，有的銀行一味強調貸款利率的上浮比率，以得到較高的盈利能力，忽視貸款對象的質量和貸款質量；有的銀行將存貸比運用到極致，從而有可能導致流動性困難。

今后商業銀行將需要重新評價對利潤的追逐，重新認識商業銀行安全性、流動性和效益性的統一，實現四大戰略性轉變：

一是經營管理戰略由突出利潤轉變為利潤和風險對立統一轉變，要更加注重長期生存和發展能力。把風險與收益統一考慮，同時設置一些中間性指標，如資本量目標、風險指標、安全性度量、流動性考慮等。二是增加資本的戰略更加全方位，要更注重整體資本實力和經營效益的提高。三是要更加關注商業銀行的安全性，商業銀行要始終將安全性放在第一位，并實現銀行業務發展向銀行的業務綜合化、多功能化與專業化業務體系并存轉變。四是銀行的戰略向更加注意銀行綜合經濟實力的提高與銀行發展中的對立統一轉變，提高銀行的綜合實力與對外信譽，增大無形資產，實現銀行的理性經營。

對外投資提速且慎重

由于資本、資金實力的增強，特別是創新沖動下代客外匯交易、代客外匯理財、以及進入國際市場的渴望，中國商業銀行加大了對外投資的步伐，無論數量還是頻率都大大加強。目前，中國銀行業在美國、日本、英國、德國、澳大利亞等29個國家和地區設立60家分支機構，海外機構的總資產2674億美元。同時還有相當數量的對外債券投資，據報道，中國主要銀行業金融機構境外證券投資總額為近1600億美元。

而我們對國外金融機構股權投資增加的幅度更快。在對外投資過程中，大小銀行都有對外投資的沖動，招商銀行收購香港永隆銀行、民生銀行投資美國聯合銀行控股公司等；并且對外投資過于相信四大評級機構的評級，而四大評級機構對美國及相關國家評級偏高，這是值得警惕的。目前風險程度較高的非政府類債券、資產證券化品種比重過大，過于相信西方大金融機構的信譽、實力和風險控制能力。而對歐美金融機構所做的金融衍生產品缺乏風險認識，有可能因交易對手破產或違約而引發風險，也有可能因歐美金融機構構造的陷阱造成損失。

2009年，面對美國、歐洲等發達國家的金融危機，中國銀行也面臨前所未有的對外投資機會，因此，不少商業銀行也許會抓住這一時機加快對外投資步伐，包括對國外銀行的投資和其它金融機構的投資。但同時，由于金融危機給我們海外投資的教訓和損失，中國商業銀行對外投資也將更加審慎，特別是對外債券投資的選擇需要更加注重低風險。

并購重組進一步加劇

商業銀行對企業并購業務的信貸支持力度將加大。根據國家對擴大內需政策的要求，銀監會先后出臺了《商業銀行并購貸款風險管理指引》，支持符合條件的商業銀行開展并購貸款業務，加大對小企業金融支持力度及涉農信貸投入力度，鼓勵企業實施貸款重組，支持信貸資產轉讓。

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關鍵詞：商業銀行 會計運營 發展趨勢

一、我國商業銀行會計運營發展背景

當前，我國金融改革已經步入了縱向發展的階段，客戶的要求也是日益增多。與此同時，信息技術的改革也在快速進行中，金融行業所面對的競爭壓力也在不斷的增加，我國商業銀行所面對的市場競爭壓力可謂是前所未有的。面對如此嚴峻的競爭市場，商業銀行要想適應市場需求、環境的轉變以及競爭態勢的變化，就必須找到一條全新的管理運營模式。要想在市場中占據較大的市場份額就必須尋求新的利潤增長點。其關鍵之處就在于建立以市場需求為核心，組織并整合各類的相關資源，進一步改造流程的業務運營體系。在20世紀80年代時，我國就已經開始對于國際大銀行進行流程的再造，并且在再改造的過程中有效提高了商業銀行的業績和服務質量。

二、我國商業銀行會計運營的發展特點

（一）集中化

會計業務集中處理，是指以統一的業務處理平臺為依托，區別于傳統的網點分散處理模式，由業務處理中心采取跨網點、跨地區集中處理業務的組織模式。其原理是依托網絡通信、影像傳輸等技術，以影像處理代替原始單據處理，通過對會計業務流程涉及的各個環節進行有效分割及分離處理，將各種非柜面業務、通過柜面但無需及時辦理的業務、操作風險較高的業務、可集中處理的業務，通過標準化、專業化、流程化的業務處理方式來實現集中處理。

（二）工廠化

隨著商業銀行的轉型，銀行的會計運營工作不僅僅要為業務發展提供強有力的后臺支撐和保障，還要能夠為銀行創造收入，成為銀行實現利潤的源泉。所以，商業銀行應重新考慮其運營模式，實現前后臺的分離，將復雜工作放在后臺，簡化前臺操作，來提高整體的客戶滿意度。要實現這個目標，商業銀行應致力于建立像工廠一樣的生產運行體系，通過專業化的技術、流水線式的作業方式、嚴格的成本控制，成為向客戶提供優質產品和增值服務的保證。

（三）外包化

業務外包將組織內的再造推向了組織間的再造。商業銀行可以通過對銀行流程的重構，將非核心業務或流程剝離出來，對于一些重復性的、操作程序化和簡單化、風險可控的營運業務，在明確作業標準和責任的基礎上，委托給服務供應商，由其組織人員按規定的標準和流程作業并承擔風險和責任。通過把業務外包給比自身更有效、更經濟、更專業的服務商，商業銀行實現了發揮比較優勢、節約運營成本、提高生產力的目標。從未來發展趨勢看，商業銀行會計外包業務將會逐步涵蓋影像信息采集、會計檔案整理與集中保管、對賬單制作與傳遞、會計資料運送、現金清分整點、后臺信息錄入等業務。

三、我國商業銀行會計運營工作的現實思考

（一）構筑以客戶為中心的業務處理流程

客戶關系管理簡稱為CRM，主要指的是企業在業務流程再改造過程中，對業務流程的重組主要以客戶為中心。這種新的經營戰略對于我國商業銀行的會計運營具有極為重要的意義。建立以服務為向導，以客戶為中心的經營戰略能夠幫助商業銀行擺脫傳統的運營模式，形成新的核心競爭力。對于傳統的商業銀行會計運營工作來說，主要是以記賬作為流程的起點，以記賬平衡作為終點，確保整個賬務流程的順利即可。但是這顯然不適用于現在的商業銀行會計運營模式。現在的會計業務處理流程有著更高的要求，必須將對客戶需求的分析放在首要位置，再憑借市場作為向導，從而更好的深入研究與分析客戶的要求。另一方面，商業銀行不僅要對產品的集成和流程環節進行整合，還要將客戶需求擴大到業務處理過程中的每個環節上。只有這樣做，才能夠確保每個業務處理環節都是緊緊圍繞客戶開展的。此外，對于業務流程及手續的簡化也能夠提升對客戶的服務水平，通過簡化業務流程，可以大大算縮短客戶進行業務操作的時間，從而為客戶節約時間、提升效率，真正做到以客戶為中心的會計運營體系。

（二）進一步推進前后臺業務的分離

在整個業務流程運營過程中，前臺柜員所承擔的責任主要是直接與客戶進行交流。因此，商業銀行的社會形象以及市場競爭力從很大程度上都是由前臺柜員的服務質量所決定的。此外，為了給客戶提供更大的方便和效率，還必須加強會計業務的后臺運營管理。只有對各種業務進行充分的梳理，特別是將前后臺的標準進行分離，才能降低對于風險的控制難度。具體可以通過在集中過程中，著重強調整體流程的全局最大化，盡可能的實現每個環節的利益最大化。

（三）不斷完善風險監控預警體系

在業務流程改造完成之后，賬務處理系統從大程度上保障著每一筆業務的連續性、安全性以及穩定性。但是，如果賬務處理系統一旦出現了運轉困難等問題，而又無法得到及時的解決時，就會造成一系列非常嚴重的后果。因此，為了避免上述問題的發生，就應該建立起一個完善的運營風險管理預警體系。只有這樣，才能保證在今后財務處理系統出現問題時，其保障體系依然能夠正常的運轉，從而將損失及不良影響降到最低。

四、總結

總之，我國商業銀行要持續提升競爭能力，就必須不斷打破既定的經營模式，實現“部門銀行”向“流程銀行”的轉變，不斷再造業務流程，走集約化發展的道路。在這種潮流的影響下，銀行會計管理運營工作從核算體系、組織體系、控制體系各方面將發生深刻的變革。因此，商業銀行會計運營工作應建立“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念和相應的業務流程，實現從分散處理到集約化運營、從單純重視運營保障到推動經營與參與決策并重、從側重核算管理到強化流程管理的深刻轉變。

參考文獻：

[1]劉明勇，宋博.商業銀行會計業務處理流程的變革與展望[J].金融理論與實踐.2009（09）

[2]陳沖，王曉琳，盧峰.加強商業銀行會計業務集中處理模式管理的思考[J].金融會計.2009（02）

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關鍵詞：中小企業金融服務；動態演進；后發優勢；城商行

中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）05-0056-04

一、中小企業需求的變化助推商業銀行金融服務創新

施米克勒（Schmookler，1996）指出，需求的變化是影響金融服務創新的最重要因素。中小企業的快速成長以及企業財富的積累為商業銀行中小企業金融服務提供了發展機遇，不斷提升的、多樣化的金融服務需求則對商業銀行的中小企業金融服務提出了更高要求。

中小企業金融服務需求不再僅僅滿足于一般企業貸款或個人貸款，日常經營產生的閑置資金的保值增值，成為中小企業資金管理及投資理財業務的重要關注點；風險已經成為中小企業日常業務處理中不可或缺的一部分，包括人壽保險、財產保險等在內的保險服務成為中小企業及其股東、董事等相關人員的重要服務需求；企業日常信用交易中產生的應收賬款、商業票據的管理服務，以及企業賬款核對、未償還賬款提示、票據處理等收賬服務成為商業銀行發展中小企業金融服務的又一重要方向；同時，創新產品功能，為中小企業融資節省財務成本是商業銀行進一步完善中小企業融資服務的重要著力點。此外，更加便利的立體結算渠道服務、更加人性化的信息咨詢及財務顧問服務、以及針對中小企業上市需求的投資銀行服務等，都將成為商業銀行中小企業金融服務升級與轉型的重要方向。

二、基于動態演進及后發優勢視角的城商行金融服務創新分析

（一）城商行中小企業金融服務創新的外部推動力：大型商業銀行的先發優勢

費力姆和懷特（Frame和White，2004）的研究表明，金融服務創新的成功取決于能否比競爭對手更好地滿足顧客需求。國有銀行及股份制商業銀行憑借其國際化的經營視角，人力資源、信息及科技資源等先發優勢已經在中小企業綜合金融服務發展上取得一定成就，而國內部分領先城市商業銀行也在模仿創新中向綜合化中小企業金融服務商發展。大型商業銀行的發展軌跡、領先城商行的發展趨勢成為其他城市商業銀行中小企業金融服務轉型的重要推動力。提供信貸服務這種單一金融服務不但無法滿足中小企業多樣化的金融服務需求，而且在客戶維持與爭取上將處于被動地位。大型商業銀行中小企業營銷將在很大程度上侵蝕城商行的優質中小企業客戶，而且其多樣化的金融服務在更好地滿足中小企業金融需求的同時還將大大提升中小企業客戶的忠誠度。

（二）城商行中小企業金融服務發展研判：動態演進的銀行業金融服務變革分析

銀行業金融服務的變革以其獨特的魔力影響著城市商業銀行經營發展的諸多領域，而對其服務變革的分析也強烈地改變了關于城市商業銀行增長途徑、發展戰略、政策制訂等方面的思維方式。當前公司銀行金融服務正在從過去為企業提供基本的存貸款及支付結算業務，向整合傳統服務，以現金管理為代表的高級財務管理服務，及基于資本市場的投資、融資、證券承銷等新型業務轉變。如何充分利用銀行業金融服務演進帶來的巨大挑戰和契機，把握金融服務技術趕超的機會窗口，是擺在我國眾多中小城商行面前的關鍵問題。銀行業金融服務的動態演進，正在強烈地影響著城商行金融服務技術趕超的模式和成功的可能性。

（三）城商行中小企業金融服務創新的可能性：后發優勢

國家發展動態演進中的后發優勢理論為我們提供了一個分析框架。韋爾默朗（Vermeulen，2005）指出，在競爭對手產品和服務的基礎上進行改進和優化的、差異極微的產品形式成為新金融服務擴散的主要形式。而金融服務的無形性及其力求簡便易用的特征，使金融服務較易被模仿（何德旭、張雪蘭，2009）。中小城商行可以利用大型商業銀行業已建立起來的金融服務技術、管理模式和市場經驗，更快地改進金融服務投入要素的質量和促進金融服務效率的提升，在減少“試錯”成本的有利條件下，實現中小企業金融服務的趕超。

總結眾多金融服務創新的理論與實踐，再結合城商行資源稟賦，我們認為，國內城商行現階段的中小企業金融服務創新宜以模仿式金融服務趕超為主。通過學習中小企業金融服務技術領先者（前文指出的大型商業銀行、領先城商行）的創新思想和創新行為，汲取其成功的經驗和失敗的教訓，通過引進或購買領先者的金融服務技術，再加以消化、吸收，結合自身資源稟賦及區域經濟和中小企業發展實際，進行改進完善，最終推出適合區域中小企業發展需要的創新金融服務，滿足區域中小企業不斷演進、提升的金融服務需求。

（四）“跟隨型”為主向兼具“領先型”創新的轉變：定標——比超

然而，模仿式金融創新僅僅是中小城商行金融服務或產品體系完善的初級階段，其最終目的在于通過對已有金融服務和產品的消化、吸收，在提升自身金融服務和產品研發設計能力的基礎上，實現由“跟隨型”為主向兼具“領先型”創新的金融服務和產品開發轉變。通過向業內或業外的最優企業學習，進行重新思考和改進經營實踐，從而創造自己的最佳經營實踐，這便是在模仿創新基礎上的再創新，從而實現趕超競爭對手的競爭目的。

作為國內目前最具創新活力的股份制商業銀行，招商銀行在金融服務及產品的創新方面極具這種發展特征，這種循序漸進而又不失敢為人先的創新戰略，也使其成為國內零售業務最具競爭力的商業銀行之一。其在“一卡通”業務上的定標——比超，為其零售業務的發展打下了堅實的基礎，通過融合更多金融服務元素、金融服務概念及對客戶價值的挖掘，招行“一卡通”實現了“二次創新”，從而確定了其在國內商業銀行個人金融服務的領先地位。

三、城商行中小企業金融服務創新的著力點及趨勢分析

（一）起點：開發挖掘客戶價值

對客戶需求及價值的挖掘是金融服務及產品開發的起點。服務概念的開發，是對顧客服務需求的描述及通過相應有形或無形的金融服務或“產品包”的設計來滿足顧客需求過程的總和（王，2009）。只有充分感知中小企業金融服務需求，才能創造出比競爭對手更好的滿足客戶需求的金融服務和產品。同時，中小企業客戶對金融服務需求的滿足是建立在包括核心服務及支持性金融服務兩類服務的基礎上的，而且需要注意的是，處于不同成長周期的中小企業客戶所需滿足的核心金融服務也是不同的。能否充分認識到這些，決定了商業銀行中小企業金融服務及產品開發與推廣的實效。

有限的資源稟賦及分類牌照監管政策，決定了國內中小城商行即使充分認識到中小企業金融服務需求也無法提供所有的核心服務及支持。特別是監管政策的人為約束，一定程度上造就了未來國內城商行金融服務發展的“馬太效應”。以北京銀行為代表的國內領先城商行豐富的資源稟賦、多樣化的金融牌照，將造就一批向綜合化中小企業金融服務提供商方向發展的城商行；而國內大多數城商行有限的資源稟賦及金融牌照決定了集中資源投入某一項核心金融服務和產品、某幾項支持性金融服務和產品的發展模式。當然，這種趨向集中化、專業化的發展模式也在一定程度上為其集中資源進行金融服務創新提供了契機，以泰隆銀行、稠州銀行等為代表的中小城商行在中小企業金融服務上的深耕細作，為其商業模式的完善提供了良好的發展基礎。

因此，在一定的時期內無法改變自身資源稟賦及監管政策的發展環境下，通過集中金融服務領域、集中細分市場的專業化金融服務創新同樣能夠打造出精品商業銀行。國內140多家城商行不可能都走北京銀行、上海銀行等領先城商行的發展道路，而以泰隆、洛陽等為代表的精品城商行的金融服務和產品創新之道則是學習的榜樣。

（二）策略：打造立體化創新途徑

1. 立足擔保方式的金融服務創新策略。過去，中小企業抵押擔保難成為中小企業融資的制約因素，而這也造就了國內城商行立足擔保方式的融資創新實踐：包括動產質押、存貨質押及應收賬款質押等貸款擔保方式創新盤活了中小企業的存貨、應收賬款等流動資產，為其融資提供了新途徑；而專利權、商標權等知識產權的質押則進一步解決了包括科技型企業、文化創意產業等特殊行業中小企業的融資難題，在一定程度上有力地支持了這些具有戰略發展意義的新興產業發展。此外，引進孟加拉國民銀行小額貸款中的聯保聯貸模式，則使基于社會資本及信任網絡的貸款模式成為國內眾多城商行批量式開發中小企業客戶、進一步簡化貸款擔保方式的重要實踐，也進一步豐富了中小企業貸款擔保方式。這種立足于中小企業實際融資需求及中小企業自身資源稟賦的信貸服務及產品創新，在一定時期內為國內城商行大規模推進中小企業金融服務、踐行城商行服務中小企業的業務和市場定位提供了良好發展機遇。

2. 立足中小企業成長周期打造綜合金融服務方案的創新策略。然而，立足擔保方式單方面的金融服務及產品創新并不能完全滿足中小企業的金融服務需求，圍繞成長周期打造中小企業成長金融服務方案將成為未來金融服務及產品創新的又一重要策略。以國內處于領先地位的城商行北京銀行為例，該行所打造的在國內具有相當知名度的中小企業成長融資方案“小巨人”核心基本產品包，就是這一策略的典型代表。

“小巨人”核心基本產品包包括“創融通”、“及時予”、“騰飛寶”三種，內含近40種金融服務和產品，全面滿足處于創業、成長、快速發展等不同時期的中小企業的融資需求。充分體現了立足中小企業客戶成長周期的產品設計特點，體現產品創新“以客戶為中心”的設計理念：“創融通”系列產品面向創業初期的中小企業，提供包括貸款、保函、銀行承兌匯票等多種融資產品；“及時予”系列產品則面向處于成長成熟階段、具有良好發展前景的中小型企業，提供包括擔保公司保證、房屋抵押、知識產權質押、信用等多樣化擔保方式的融資服務；而“騰飛寶”系列產品則更上一層，面向快速成長的中小型企業提供包括財務融資顧問、債務重組、上市財務顧問和并購貸款、中小企業短期融資券及集合票據等升級專屬性產品服務。但是，正如前面分析所指出的那樣，國內140多家城商行不可能都象北京銀行這樣提供如此多樣化的金融服務及產品，因此，結合自身資源稟賦的金融產品開發，是城商行中小企業金融服務及產品創新過程中始終需要緊緊把握的要點。

3. 立足特色行業開發集群金融服務方案的創新策略。產業集群是金融服務可持續發展的重要外部環境，通過細分市場、發展集群產業金融服務是國內城商行特色化建設的重要途徑。集群行業金融服務方案的開發不但能帶動集群客戶營銷，而且可以充分調動銀行內部各個條線資源，在協調組織的統領下，最大化地利用行內優質資源為客戶提供最為優質的金融服務和產品。

立足集群行業的金融服務開發具有以下優點：一是通過專業團隊批量開發集群客戶可以有效整合集群客戶金融服務需求；二是集群行業金融服務開發還能夠有效分攤金融服務及產品開發成本，實現金融服務開發的規模經濟；三是集群行業金融服務的開發還能夠通過多元化的信息渠道、風險的集中控制及專業化管理實現金融服務及產品開發風險的有效管控。

國內部分股份制商業銀行在集群行業金融服務及產品的開發上處于領先地位：以民生銀行為例，董事長董文標提出“小微企業金融服務2.0課題”，意在通過開發專業化（具有行業特點的）金融服務及產品滿足集群行業客戶金融服務需求，從而實現批量式客戶開發與營銷，實現特色化發展，與之相配套的便是其在廈門、福州、泉州廣布專業（特色）支行的管理模式變革。

4. 立足功能創新及結構性授信的金融服務創新策略。為客戶節省財務費用、交易成本是商業銀行中小企業金融服務質量提升的重要切入點。隨著股份制銀行及其他大型商業銀行深入介入中小企業金融業務，市場競爭日趨白熱化，國內城市商業銀行應重視對關乎中小企業客戶貸款申請便利、還款便利、節省利息費用等功能性方面的服務創新，打造更加適合小企業“短、頻、快”資金需求特點的金融服務和產品。

同時，還要注重金融服務和產品的靈活搭配，能夠根據客戶實際需求安排金融服務方案，切實“以客戶為中心”，滿足客戶靈活多樣的金融服務及產品需求。處于不同發展階段的中小企業客戶具有不同的金融服務需求特點，因此，中小企業金融服務應該根據客戶的經營特點及金融需求進行動態搭配。發展結構性授信服務成為城商行把握客戶動態需求的重要應對措施，并根據客戶業務發展特點及客戶自身資源稟賦進行動態調整，確保為中小企業客戶提供有效的金融服務。

（三）總結

中小企業金融服務及產品的創新，是國內城商行應對金融脫媒及大型商業銀行競爭的重要發展戰略。基于動態演進及后發優勢視角的分析表明，國內城商行可以通過模仿創新、定標比超的競爭策略實現金融服務及產品體系的豐富與完善。以中小企業金融服務概念的開發及客戶價值的挖掘為起點，立足擔保方式創新、中小企業成長周期、集群行業金融服務方案開發，注重中小企業金融服務功能性開發及結構授信方案的開發策略滿足中小企業更加多樣化、更加高級的金融服務及產品需求，將成為未來我國城市商業銀行中小企業金融服務及產品發展的重要趨勢。

參考文獻：

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【關鍵詞】小微企業 現代商業銀行 信貸

小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。隨著現代金融的發展，小微企業已經成為一股迅速崛起且不可忽視的新興力量，它對國民經濟的貢獻能力正在急劇上升，對中國經濟的長遠未來具有不可替代的戰略意義。

現代商業銀行對小微企業的信貸政策正在逐年放開，近期銀監會的《關于進一步做好小微企業金融服務工作的指導意見》，也加大了對小微金融服務的政策引導力度。其中銀監會一再申明“兩個不低于”目標，并首次將小微企業貸款覆蓋率、小微企業綜合金融服務覆蓋率和小微企業申貸獲得率這3項指標納入監測指標體系中。各大銀行也紛紛開展支持小微企業的活動，例如民生銀行的特色小微發展之路和光大銀行、工商銀行、農業銀行的各種優惠政策，已經向我們發出了小微企業不可忽視的強烈信號。

小微企業的覆蓋率廣，帶動就業能力高。雖然沒有大型企業的龐大規模和雄厚的資金實力。但積少成多的特性，使小微企業的重要性逐漸被人們意識到。據銀監會業已公布的上半年統計數據，上半年小微企業信貸工作進展加快。其中統計顯示，2013年上半年用于小微企業的貸款余額（含個體工商戶和小微企業主貸款）16.3萬億元，比年初增加1.44萬億元，同比多增3029.1億元，同比增長21.2%，比各項貸款平均增速高6.1個百分點。

大型國有企業和規模龐大的企業在貸款問題上通常享有優待，而對于散戶經營的小微企業，或者小型公司而言，融資或貸款具有高門檻的難題。隨著現代金融的形成，小微企業這塊香餑餑被各大銀行逐漸發現，因為經營小微企業的多為個體工商戶或廣大民眾，貼近基層。只要占領一片市場的貸款覆蓋率，也能為銀行帶來一筆不菲的收入。銀行放開對小微企業的政策，創造了雙贏的局面。既降低了微型企業的貸款門檻，也增加了銀行的業務收入。

現代金融的特征是金融活動越來越市場化，資本市場在金融體系中的作用與地位獲得了極大的提高。在全國金融會議中，建設適合小微企業的資本市場被重點提出，加強適合小型微型企業融資的資本市場建設，鼓勵創業投資機構和股權投資機構投資小型微型企業等建議被提上日程。

小微企業在國民經濟中的地位源于小微信貸所帶來的巨大商業潛力，人們緊追小微企業和加大優惠政策，是因為星星之火足以燎原。小微企業雖然沒有大型企業的明顯可觀利潤，但其影響已經不可小覷。

隨著金融活動的越來越市場化，現代金融理論正在往越來越技術化、實證化、微觀化的方向發展。馬克思有一句著名的話：“貨幣是經濟運行的第一推動力。”小微企業這個市場每天都在創造巨大的價值，從單一方向看這并不意味著什么，但從雙向來看，銀行積極為小微企業提供貸款，幫助企業做大做強。這將為市場帶來巨大的經濟利益，這樣不斷流動的良性循環的市場，也是國民經濟的一大幕后推手。在我看來，得小微者得天下，小微企業的巨大力量，將是日后國民經濟不可或缺的頂梁柱。

2013年上海陸家嘴論壇上，魏啟林提出：“小微企業是一個國家，也是一個經濟體系所有創新的來源。今天的大企業，過去可能就是小微企業創新而來的，而且它也是一個國家就業體系，提升就業水準最大的提供就業機會的一個體系。但是小微企業也有一個很大的困難，就是它的信用質量不好，它的擔保品不足，它的透明度不高，所以貸款給他的話，風險會非常高。”所以小微企業的發展仍然面臨著一些很難克服的困難，雖然現在國內經濟逐漸改革，但小微企業自身的完善問題與信用風險仍有待提高。

融資難，融資貴仍是現在小微企業面臨的主要問題，中國支持小微企業，就一定要落實好近期出臺的一系列創新措施。小微企業牽扯著民生，很多的巨頭行業和新興行業也是由小做大，由小微企業迅速膨脹而來。換言之促進小微企業的發展，也是對社會發展和技術創新的推進。現代金融的發展越來越重視小微企業是件令人欣喜的事情，但其中隱藏的問題還是令人擔憂的。

政策近來加大了對小微融資傾斜，同時也提升了不良貸款的寬容忍度。這是對市場的積極得信號，《關于進一步做好小微企業金融服務工作的指導意見》明確提出，銀行要適度提高對小微企業不良貸款的容忍度，銀行業金融機構小微企業貸款不良率和全轄各項貸款不良率控制在兩個百分點以內的，其中的兩個百分點明顯低于平常的不良貸款率。

中國人民銀行的《金融業發展和改革“十二五”規劃》明確提出要解決小型微型企業的融資困難問題，加大中小企業板、創業板、場外市場對小微企業的支持力度。這些改革措施的形成對小微企業的發展無疑起到了推動性的作用。

在2013年上半年。民生銀行得小微貸款保持月均增量過百億的速度，平安銀行的貸款總量90%的部分投向了小微和零售，招商銀行“兩小”貸款余額比年初增長接近40%。在這場激烈的競爭中不難看出。以前毫不起眼的小微市場，已經慢慢變得壯大，其中隱藏的巨大利潤漸漸被人們發現。

隨著金融政策的改革，市場活躍度高漲。小微企業的增長速度也在逐年急劇增加，這些如同雨后春筍一樣的小型、小微企業為銀行業帶來了甜頭。

將時間向前推移十年，你會不難發現小微企業的貸款問題十分棘手，各大銀行都不愿將錢貸給這些穩定性差、經營風險高、信用風險低的小型、微型企業。但隨著金融趨勢的改變，讓形勢了有了驚人的逆轉，現在各大商有銀行主動伸出友好的援手，希望幫助各類小微企業進行貸款。銀行這類舉動的背后，無疑揭示了這個市場的誘人性。

國家針對小微企業的一系列政策出臺，一方面能夠促進小型企業的成長，改善民生，增加就業和企業創新能力。另一方面也希望小微企業能夠帶動經濟增速。這對于現代的商業銀行而言，這個時機正是雙方互利雙贏的發展局面。各大銀行加大貸款的發放量，搶食著這塊開發尚淺的潛力市場。與此同時，小微貸款手續的簡明化和“快速貸”等概念的出現，另小微企業更易獲得幫助。

如今小微企業的數量仍在持續快速增長，而商業銀行今年分別也比同期大、中型企業貸款增速幾個百分點。我相信隨著小微企業自身的進一步完善和信用度的提高，它所貢獻的力量也將越來越大。而我國現代商業銀行對小微企業的政策扶持，也是小微企業奠定良好基礎的開始。隨著現代商業銀行的一系列積極政策的出臺與落實，我相信中國將會有越來越多的小微企業走向大未來。

參考文獻

[1]中國行業研究網 （）.

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一、我國商業銀行發展現狀分析

(一)銀行的資產質量得到明顯改善，資產負債狀況得到根本改觀

在1995年《銀行法》出臺之前，國有銀行是以專業銀行模式運作的，信貸業務具有濃厚的政策性色彩，加之受90年代初期經濟過熱的影響以及處于經濟轉軌過程中，在控制貸款質量方面缺乏有效的內部機制和良好的外部環境，從而產生了一定規模的不良貸款。不良貸款不斷累積，金融風險逐漸孕育，成為經濟運行中一個重大隱患，為了防范和化解金融風險，盤活不良資產，提高商業銀行的市場競爭力，國家注入資金陸續成立了東方、華融、信達和長城資產管理公司，分別負責收購、管理和處置4家國有商業銀行剝離的不良資產。通過對不良資產的集中處置，我國商業銀行的資產質量大為改觀。特別是2004年以來，通過剝離不良資產、注入資本、境內外上市、增發配股等方式，主要商業銀行的資本充足率大幅上升，到2007年年底，中國商業銀行不良貸款率6.2％。達到歷史最低水平，資本充足率達標銀行161家，達標銀行資產占商業銀行總資產的79.02％，而在2003年，達標銀行只有8家，占比僅為0.6％；撥備覆蓋率持續提高，主要商業銀行撥備覆蓋率達到39.2％的平均水平。并且。許多銀行的撥備覆蓋率超過了100％。

(二)收入結構

相當長的一段時間里，我國商業銀行的營業收入過度依賴利息收入，非利息性收入在總營業收入中占比非常低。而非利息收入主要的是傭金收入。因而成本低、含金量高，從而為其帶來豐厚的利潤。從圖中可以看到，近年來，隨著我國銀行業務的拓展、客戶需求的轉變，商業銀行的收入結構得到了改善，利息收入占比逐步下降，中間業務收入的增長速度加快。以中國工商銀行為例，2007年，該行凈利息收入高速增長，同比增長37.3％。與此同時，該行的凈手續費及傭金收入同比增幅高達110.4％。這使得其占營業收入的比重達到13.4％。同時，招商銀行2007年年報顯示，自2005－2007年。該行的凈利息收入占比一路下降。分別為86.94％、86.83％和82.77％，與此同時，非利息凈收入占比卻在加速上升，分別為13.06％、13.17％和

近年來。隨著我國經濟持續快速的發展，以及商業銀行資產質量的不斷提高、業務的快速擴張、稅收負擔下降，各商業銀行的利潤總額逐年增加，盈利能力得到了有效提高。主要表現在：利息收入快速增長：手續費及傭金凈收入高速增長：費用控制得當：資產損失準備計提同比減少。從我國各銀行2007年年報數據來分析，多次加息擴大了盡息差，而“短存長貸”較普遍存在的現象促進了銀行利息收入的增加；另外，理財產品銷售、基金托管與代銷、投資顧問和銀行卡業務等一系列中間業務的迅速發展與拓展，大幅增加了各銀行的非利息收入。在中國銀監會2008年4月30日的《中國銀行業監督管理委員會2007年報》中顯示，截至2007年底。我國主要商業銀行盈利能力進一步提高并已接近國際水平，資本利潤率16.7％，資產利潤率0.9％。銀行業呈現穩健發展局面。

二、進一步提升我國商業銀行競爭能力的有效途徑

(一)提高銀行監管部門對商業銀行監管的有效性

銀行監管部門對商業銀行監督的目標主要表現在四個方面：保護金融秩序的安全，保護存款人和公眾利益，維護銀行業公平有效競爭，保證中央銀行貨幣政策的順利實施。因此，銀行監管部門提高對銀行進行監督的有效性，必定對銀行競爭能力的提高起到重要的促進作用。

銀監會曾確定在2005-2007年的3年時間內，銀行業監管工作的主要目標是：推進有效銀行監管能力得到明顯提高；推進建立現代金融企業制度取得明顯成效：促進銀行業市場競爭力和抗風險能力明顯增強：推進銀行業金融機構重組和結構調整取得明顯進展：推進農村金融服務得到明顯改善。通過3年的努力，銀監會對銀行監管的能力有了很大的提高。但也應看到，我國現代意義上的銀行監管只有短短幾年的時間，銀行監管有效性還較低，有效的金融風險監測、評價、預警和防范體系尚未形成，非現場監管和現場監管檢查尚未得到有效結合，監管信息沒有得到較好利用。因此，在以后的工作中，銀行監督部門應該進一步切實加強監管能力建設，提高監管工作的有效性。規范監管操作，完善信息披露機制。強化監管隊伍建設，加強國際合作，提高監管水平，完善全國銀行業非現場監管信息系統。

(二)進一步加大商業銀行信息化建設與完善

隨著我國金融業的改革與發展，我國銀行業的信息化建設進展較快，取得了豐碩的成果。一些銀行逐步完成數據集中與新一代綜合業務系統以后，銀行業務自動化處理程度與管理水平進一步提高，金融服務質量進一步改進。信息化綜合應用水平的巨大進步，大大提高了銀行業的整體競爭能力和現代化水平。但在許多方面還有待于改進和創新。

首先，銀行要切實實現信息化“以業務為中心”向“以客戶為中心”的轉變。銀行信息化要適應競爭環境和客戶需要的變化，創造性地運用信息技術對傳統業務運作過程進行集成和優化，從而更好地適應客戶對金融產品和服務日益增長的需求，全面提高銀行競爭能力、金融創新能力和市場反應能力。其次，銀行要切實加強信息安全保障工作，維護系統安全運行。隨著銀行信息集中和系統整合，銀行信息安全保障工作更為突出。銀行要加強信息安全組織管理體系建設和管理技術隊伍建設。另外，要進一步加強信息技術在銀行風險管理中的應用，實現風險管理的現代化。風險管理是銀行的生命線，加強信息技術在銀行風險管理中的作用，是提高風險管理水平、實現風險管理現代化的重要途徑。

(三)進一步規范和完善銀行的信貸管理體制和內部控制制度

外資銀行十分注重信貸風險的防范，在長期的商業化經營中，形成了一整套較為科學、規范的信貸管理體制和內部控制制度，對貸款原則、貸款程序、貸款審批、貸款風險分析、風險評定、風險控制體系等有規范而嚴格的要求，從而有效地控制了信貸風險。相比之下，國內銀行的商業經營體制和信貸管理機制目前尚處在調整和逐步完善之中。

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【關鍵詞】互聯網金融；商業銀行

互聯網金融的早期雛形早在1995年就出現了，世界上第一家互聯網銀行建立在美國，也就是美國亞特蘭大安全第一網絡銀行。但是由于西方國家的金融行業發展較為完善，因此在西方國家的互聯網金融并沒有真正的發展起來。而在我國由于金融市場的弊端存在，傳統金融主體對于資源配置的基礎性作用并沒有得到很好的實現，互聯網金融的出現正好彌補了市場的需要，因此發展迅速，成為我國金融發展的重要一極。

一、我國互聯網金融快速崛起的原因

在我國，互聯網金融能夠出現如此迅速的發展離不開市場的綜合效用。首先是市場對于資金的需求量非常大，而能夠獲得資金的渠道非常有限，有調查顯示，在2015年我國需要無抵押貸款的群體占到了貸款群體的50%以上，而商業銀行的嚴格要求使得這部分人群的需求得不到滿足。其次是互聯網金融的發展受到了政府的大力支持，政策的支持和各級政府的支持使得互聯網金融在寬松的發展環境中茁壯成長。再次是我國互聯網的發展，互聯網尤其是以移動客戶端為代表的互聯網的發展為互聯網金融發展提供了豐富的渠道和資源。

二、互聯網金融對商業銀行的影響

互聯網金融的強勁發展勢頭給資本市場帶來了巨大的變化，資本的流動變得更加便捷和迅速，資源配置的效率也變得更加的快捷，互聯網金融在發展的同時也給傳統金融行業的代表者銀行帶來了巨大的挑戰。

（一）銀行的中介地位受到影響

互聯網金融的發展是基于互聯網發展起來的，因此在資金流動的過程中時間和空間的限制被降低到最低，銀行的傳統金融中介的角色并逐漸的取代，銀行的支付功能被不斷的降低，互聯網金融以其極低的交易成本和極端便捷的支付手段完全打破了傳統銀行的支付壟斷，并逐漸快速的占領市場份額，銀行在支付端的優勢被逐漸抵消。

（二）互聯網金融很好的彌補了銀行的功能缺陷

互聯網金融的發展基礎是互聯網，互聯網在信息處理方面的優勢在互聯網金融行業得到了很好的利用，互聯網在互聯網金融發展的過程中充分充當信息中介的角色。傳統銀行業務中，銀行對于客戶的信息處理往往都是客戶的身份等指標信息，但是在互聯網金融時代，客戶的相關性信息都能夠得到運用，利用大數據分析，互聯網金融企業能夠根據對于客戶習慣等信息的分析找出潛在需求，并定制最適合的服務形式，這樣既能夠有效的利用資金，又能夠完美的實現客戶的需求和期望。

（三）互聯網金融給商業銀行產品創新帶來動力

互聯網金融的快速發展為金融市場發展帶來了活力，但其極高的效率也給銀行帶來了巨大的壓力，互聯網金融企業的產品更新速度很快，這就倒逼這傳統的銀行必須在企業的內容上和形式上都要加快創新。商業銀行在經歷了銀行主宰市場之后逐漸轉向了以服務客戶為重點的服務中來。互聯網金融帶來的巨大沖擊給傳統商業銀行敲響了警鐘，如果傳統商業銀行不在產品和服務方面進行改進，那么金融市場的格局就必然發生巨大的變化。因此銀行必須有相應的積極的應對措施來應對互聯網金融帶來的壓力。

三、銀行應該如何應對互聯網金融發展帶來的挑戰

（一）商業銀行應該積極推出互聯網金融戰略

在如何激烈的市場競爭環境下，商業銀行必須在互聯網金融發面加快涉足和發展。必須加快商業銀行自身的技術升級，在服務客戶群體方面進行革新和改變。近年來很多的商業銀行都在相應的互聯網金融方面做出了大的努力，比如中國工商銀行的“融e 購、融e 聯，融e行”三大平臺，分別在電商、通信和直銷銀行方面進行突破，構建全方位的互聯網金融體系，成果顯著。在不斷的實踐后發現，商業銀行網絡渠道的完善給商業銀行的業務帶來了巨大的變化，通過銀行互聯網渠道進行交易的客戶數量在不斷的增加，商業銀行在互聯網金融方面的涉足更加的深入，對互聯網金融的發揮也有了明顯的話語權。

（二）銀行加快線上線下的融合

互聯網金融企業在市場競爭中的優勢是企業在客戶和數據方面的優勢，而傳統商業銀行的優勢則顯現在其完善的產品和充分的線下經驗方面。商業銀行在不斷加快自身的互聯網渠道建設的同時也在不斷的進行線上線下資源的整合。主要體現在商業銀行在銀行網點的網絡覆蓋和互聯網金融安全的建設方面。當前我國的各項政策也非常的支持互聯網金融和傳統商業銀行的融合，希望依托互聯網金融帶來的競爭充分釋放商業銀行的優勢和潛力。

四、未來發展建議

雖然目前商業銀行在很多方面進行了革新，并積極的向互聯網金融企業學習經驗，但是面對互聯網金融極端迅速的發展態勢，銀行能否適應其發展而不超越還有待進一步探討。

（一）維護二者共存的市場局面

傳統商業銀行的壟斷造成了其服務質量的不完善，而互聯網金融的發展使得銀行逐漸改善其服務。但是如果互聯網金融獨占市場，以目前的金融安全環境來說，會給市場帶來巨大風險。因此既要維護商業銀行的穩定，又要保證互聯網金融的發展，二者和諧共生。

（二）控制互聯網金融風險

互聯網金融的高速發展給法規和政策的制定提出了非常高的要求，同時互聯網金融的發展有著非常大的偶然性和創新性，風險也隨之產生，雖然目前商業銀行的輔助在一定程度上起到了作用，但是這仍然不能使得這種風險明顯的降低，因此如何有效的對這種風險進行控制是一個重要的課題。

（三）加強合作，不斷進行創新

目前互聯網金融和傳統商業銀行的競爭態勢沒有得到根本性的改變，目前如何中和二者的優勢，并實現化學作用有待進一步探討。目前互聯網金融企業的金融產品更新速度非常快，但是任何一項產品的質量和市場接受程度都要接受市場的檢驗，滿足市場的多方面需求，互聯網金融企業有著明顯的效率優勢，而傳統商業銀行有著明顯的市場和經驗優勢，這二者的結合將毫無疑問的為未來我國金融市場的發展提供強勁的動力。

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中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

內容摘要：后金融危機時期，我國城市商業銀行在政策支持下紛紛探索跨區域發展模式，主要包括合并重組、股權收購、新設異地分支機構和設立村鎮銀行四種模式。這些模式各有利弊，城市商業銀行應結合自身的實際情況選擇適宜的模式。

關鍵詞：城市商業銀行 跨區域發展 模式

城市商業銀行跨區域發展的必要性

（一）有利于城市商業銀行的生存發展

銀行業“大而不倒（Too Big To Fail）”的理論說明充足的資本金、廣泛的網絡和業務面使銀行不僅能為客戶提供全面、快捷、便利的服務，還能承受較大的經營風險。因此銀行的經營管理者無不希望將銀行做大做強。但城商行從成立伊始便以“立足地方經濟、立足中小企業、立足居民百姓”作為其市場定位，國家監管當局也一直強調城商行應做強而非求大。2004年銀監會《城市商業銀行監管與發展綱要》，雖明確鼓勵城商行跨區域發展，但前提是“滿足各項監管要求，且達到現有股份制商業銀行中等以上水平的城市商業銀行”，可見跨區域發展的門檻較高。繼上海銀行成立寧波分行的兩年內，全國先后僅有19家城商行實現跨省經營，獲批或設立異地分支機構30家。2008年，席卷全球的美國次貸危機再一次驗證了“大而不倒”理論。諸如美國銀行、花期銀行等大銀行由于獲得了美國政府的救助而免于破產倒閉，但中小銀行卻迫于政府財政的壓力而得不到庇護。美國聯邦存款保險公司的統計數據顯示，2007-2009年間共有187家銀行倒閉，僅2009年美國就有156家中小銀行倒閉。這讓同樣是中小銀行的城商行無不希望盡快做大做強，以此作為在金融危機中獲得政府庇護的籌碼。

（二）有利于緩解中小企業融資難問題

作為中國經濟體系的重要組成部分，中小企業發揮著不可替代的作用，然而其融資難問題一直未能解決。盡管城商行的市場定位就是服務當地中小企業，但其資本金少，抗風險能力差，在面對中小企業貸款需求時往往有心無力。若能并購成大銀行，因為有更強的抵御風險的能力，往往更傾向于向中小企業提供貸款。Saunders等（1998）利用美國1993年對中小企業的調查數據進行實證分析，發現大銀行之間在合并后，減少了對中小企業的貸款，而小銀行之間合并后反而增加了對中小企業的貸款。可見，鼓勵城商行通過多種方式并購重組、跨區域發展，可以有效緩解中小企業融資難問題。

（三）有利于化解城市商業銀行的地域風險和行業風險

國內外的經驗表明，“單一城市經營制”使得城商行隱藏著較大的地域風險和行業風險。因為在該制度下，城商行的業務經營更易受到當地經濟的影響，一旦當地經濟不景氣，銀行所面臨的地域風險將變得很大。同時，若銀行所在城市行業較為集中，那么銀行只能被迫將信貸資金集中于該行業，一旦該行業發生危機，銀行將面臨較大的行業風險。如2008年次貸危機后，很多以出口為主的中小企業紛紛倒閉，若城商行的信貸資金集中于當地的出口行業，勢必造成巨大損失。允許其跨區域經營正是化解地域風險和行業風險的突破口。只有通過跨區域發展，通過多樣化經營來分散信貸資產風險，緩解信貸行業集中的矛盾，才能熨平地域、行業甚至全國或全球范圍經濟周期波動引起的經濟風險。

（四）有利于維護公平競爭的金融環境

國有銀行借助網點優勢鞏固全國各主要城市的市場份額；股份制商業銀行依靠技術和體制優勢爭先在全國各地開設網點；而外資銀行則憑借多樣化、優質的產品和服務，搶占各大中城市的高端客戶；城商行卻只能將主要服務對象定位于當地中小企業。且隨著中小企業自身業務的發展，往往需要向外地拓展，但城商行由于政策限制不能跨區域設立網點，無法繼續跟隨中小企業發展步伐，從而使城商行總停留于支持風險較高、收益較低的創業階段的中小企業，顯然有違公平競爭的市場原則。允許城商行跨區域發展，才能更好地創造并維護公平競爭的金融環境。

城市商業銀行跨區域發展的主要模式

（一）合并重組模式

合并重組是指某一區域內的多家城商行，將其資產、負債、業務、人員等合并，形成一家實力更強、網點更多，且具備一級法人資格的銀行。合并重組模式在實際操作中又分為吸收合并重組和新設合并重組兩種模式。

吸收合并重組模式的代表是徽商銀行。2005年12月，合肥市商業銀行吸收了蕪湖、安慶、馬鞍山、淮北、蚌埠5家城商行和六安、銅陵、淮南、阜陽4座城市的7家信用社，組建成立了一家區域性的股份制商業銀行，并更名為徽商銀行股份有限公司，同時被合并方注銷法人資格，順利實現了跨區域經營。

新設合并重組模式的代表是江蘇銀行。與徽商模式中有合肥市商業銀行一家實力明顯較強的龍頭行牽頭進行重組不同，江蘇銀行則由實力和資產質量參差不齊的10家地級城商行新設合并成立。2007年，無錫、蘇州、南通、徐州、揚州、連云港等10家城商行在政府的大力支持下，迅速處理不良資產，最終折股出資金額43.12億元，折合43.11億股，成立了江蘇銀行。隨后江蘇銀行積極增資擴股，向江蘇省內機構募集法人股35戶，募集資金42.44億元。截至2011年6月，江蘇銀行資產總額達4305億元，營業網點430多家，不良貸款率、撥備覆蓋率、資本充足率等各項指標均符合監管部門良好銀行的標準。目前，江蘇銀行除在省內跨區域經營外，還在上海、深圳設立了分行。合并重組模式大多在省內政府的主導下進行，因為省內城商行之間在企業文化上認同感較強，且同省的各地方政府也便于從中協調，處理利益關系。

（二）股權收購模式

股權收購是一家企業在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家企業的股票或股權，以獲得對該企業的控股權，被控股企業的法人地位可以消失也可保留。與吸收合并不同，收購更體現弱肉強食規則，收購方的實力一般遠強于被收購方，且收購往往在自愿和市場化的原則下進行。2006年南京銀行收購了日照市商業銀行約18%的股份，成為其第一大股東。2007年錦州市商業銀行收購撫順市清原、新賓兩縣的城市信用社，并設立分支機構。2008年北京銀行出資1.275億元持有廊坊商業銀行19.9%的股份，2009年萊商銀行參股德州市商業銀行等，這是都是當下城商行在自愿基礎上開展股權收購，進而實現跨區域經營的例子。

（三）新設異地分支機構模式

新設異地分支機構是指城商行直接在異地新建設立分行或分支機構。該模式主要適用于資產充足、質量良好、管理成熟、經營業績突出、治理結構完善的大型城商行，如上海銀行、北京銀行、南京銀行等。銀行對目標城市的選擇主要考慮的因素是該城市的經濟增長情況、人均GDP、人均存貸款額等，或者說是考慮銀行在目標城市開展業務的發展空間和資源成本等，因此目標城市可以是省內城市，也可以是省外城市。例如，上海銀行已在寧波、南京、杭州等地設立了分行，而北京銀行亦在天津、上海、西安、深圳及杭州設立了分行。隨著2009年政策的松動、審批流程的簡化，越來越多的銀行，其中不乏經營狀況欠佳的銀行都選擇了這種模式，僅2010年全年就有62家城商行跨區域設立103家異地分支行，從而使此模式成為我國城商行跨區域經營最主要的模式，同時也蘊藏著巨大風險。

（四）設立村鎮銀行模式

為解決農村地區銀行業金融機構網點覆蓋率低、金融供給不足、競爭不充分等問題，銀監會于2006年12月了《關于調整放寬農村地區銀行業金融機構準入政策更好支持社會主義新農村建設的若干意見》，鼓勵金融機構在農村地區設立分支機構，開展實質性貸款活動；2009年7月銀監會的《新型農村金融機構2009年-2011年工作安排》明確地指出了具體設立村鎮銀行的數量。發起村鎮銀行是城商行當前探索控股經營模式的重大機遇，也是其實現跨區域發展的最佳途徑和機遇。一方面政策鼓勵商業銀行發起村鎮銀行，保護發起行的唯一大股東地位，且發起人出資額只需在每個村鎮銀行占股20%。據不完全統計，2009年底有54家城商行發起成立了73家村鎮銀行。截至2012年5月，全國成立的村鎮銀行有1036家，大多村鎮銀行的主發起人都是城商行，有的城商行還發起多家村鎮銀行，例如包商銀行發起成立了7家村鎮銀行，哈爾濱銀行在北京等地設立了10家村鎮銀行。為控制風險，2011年7月銀監會的《關于調整村鎮銀行組建核準有關事項的通知》，將村鎮銀行的審批權由原來的地方銀監局審批收至銀監會審批，表明監管層對城商行盲目設立村鎮銀行達到跨區域經營目的，加大了監管力度。

城市商業銀行跨區域模式評析

（一）合并重組模式的優劣

合并重組模式能使城商行尤其是資質相對較差的銀行快速壯大其資產規模，擴大業務范圍，在較短時期內實現跨區域經營。從實際經驗看，合并重組能否成功取決于地方政府和監管機構的大力支持，以及銀行高層管理者和股東之間的利益能否協調平衡。同時，由于合并后的城商行是由多家獨立的、具有不同企業文化的法人銀行組建而成，難免會面臨理念沖突、文化整合的問題。因此，該模式往往適宜同一行政區域中的城商行采用。

（二）股權收購模式的優劣

股權收購模式能夠使銀行快速擴大資本規模，實現資源整合，并能通過被參股銀行在當地的客戶及資源優勢，迅速融入當地市場，且控股銀行不需要在當地購置或租賃辦公用房，招聘大量人力資源，很大程度上節約了成本。不過，銀行在處理收購過程中的清產核資、確定參股成本、企業文化的融合及人員的精簡等方面存在一定難度。因而，這種模式適合實力懸殊較大或者互補性較強的城商行。

（三）新設異地分支機構模式的優劣

新設異地分支機構模式的優勢在于杜絕了城商行接受其他銀行資產及重新配置他行人員的負擔，分支行在企業文化方面也能更好地與總行相融合。但新設分支機構需投入大量資金、人員、技術等資源，且花費的時間較長，同時新設的分支機構會對銀行現行的“總—支”二級管理模式變為“總—分—支”三級管理模式，甚至是“總—分—支—網點”四級管理模式，從而使銀行的管理鏈條加長，操作風險、信用風險和信息不對稱風險加大，對城商行現行的內控制度和風險管理機構都帶來較大挑戰。因而，該模式適合資產較為雄厚、資產質量優良、管理理念先進的大型城商行。

（四）設立村鎮銀行模式的優劣

與前三種模式相比，發起設立村鎮銀行模式的門檻最低，對資產規模的要求上也相對較低，且各地政府為吸引金融機構入駐，大都給予村鎮銀行一次性補貼和稅費優惠，對于不少規模較小的城市商業銀行，這無疑是迅速進入農村金融市場、實現跨區域經營的最佳選擇。但城商行如何在短期內針對農村市場推出相應的產品，配置相應的人才，開展新的業務，這些無疑是一項巨大的挑戰。同時，村鎮銀行的風險控制責任主要落在作為主發起行的城商行肩上，如何確保其設立的村鎮銀行能有效控制風險，如何對作為獨立的法人而非分支機構的村鎮銀行進行科學的管理，都是擺在城商行面前的難題。該模式相對而言門檻較低，適合一切有滿足設立村鎮銀行條件，且有跨區域經營發展規劃的城商行，但由于其蘊含的風險較大，往往容易面臨政策變動的風險，受到監管當局的制約。

綜上所述，由于我國城商行數量眾多，各行之間難免資產規模懸殊、管理模式有別、文化差異較大、資產質量良莠不齊，因此不是所有銀行都急于跨區域經營發展，而那些滿足條件可以跨區域發展的銀行也應該因地制宜，尋找適合自己的一種甚至多種跨區域經營模式，確保在風險可控的情況下，盡快實現做強做大的目標。

參考文獻

1.楊曉東.城市商業銀行跨區域經營問題研究[D].南開大學，2010