導語：如何才能寫好一篇店鋪經營理念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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我們在選擇所要經營的行業時往往會選擇那些看起來利潤率很高的行業，其實那只是表象，我們要看清楚利潤的本質。有這樣一個現象，一個高利潤行業中的企業與一個低利潤行業中的企業一年下來所賺的錢相差不大，甚至高利潤行業的企業其收益還不如低利潤行業的那家企業，這是因為高利潤行業就像一塊誘人的蛋糕，大家都擁進這個行業，造成行業競爭激烈，利潤率高但成交率卻很低，而低利潤行業則正相反。

我們選擇行業時不要把高利潤作為主要參考標準，而首先要考慮是否適合自身情況，如是否擅長或是否擁有資源等。而利潤方面我們應該在周轉率上下工夫，比如沃爾瑪，他們一元錢周轉一次只有2%的利潤，看起來很低，但是他們一元錢一年周轉24次，這樣一來一元錢一年的利潤率就將近50%，這才是真正的高利潤。相對的，比如一些健身器材產品，其利潤率超過50%，甚至100%，但是一年也不一定能銷售出去，而資金的積壓、倉庫保管、折舊甚至損壞，把高額的利潤全部吃掉。再賺錢的行業也有賠錢的企業，再夕陽的行業也有賺錢的企業，所以，賺錢不在行業的選擇，此時主要應該在經營上下工夫。

2、創建一個以顧客利益為導向的經營理念

在開一家店前，先考慮好你為什么要開這家店，除去賺錢外，一個店鋪想生存的長久并且發展壯大，就要有一個初于為顧客甚至是社會利益考慮的經營理念。沃爾瑪就是靠一個為顧客提供便宜些，再便宜些商品的經營理念從一個鄉間幾十平米的小店發展到今天全球連鎖超過3000家，世界500強之首的零售業巨頭；麥當勞的經營理念“以客為尊 一切為你。”具體落實在Q、S、C、V四個方面：（Q）品質、（S）服務、（C）清潔、（V）價值。得到了大家的認可與喜愛，使全球連鎖超過萬家；3M公司的經營理念是為問題提供解決方案，得到了顧客的信任與依賴。

企業的經營理念往往是一句或幾句口號，但口號只是復雜理念內涵的精練，確定了公司的經營理念后，把其精確的概括為幾句口號，這樣容易記億，便于貫徹到每一個員工思想與行為當中。但理念切不可只停留在口號的層面，也不是給顧客看的，這需要企業的經營活動都圍繞著這個理念來進行，這種理念也不能僅停留在高層管理者中，要讓每一個員工都清楚并認同。企業就像一個人，經營理念就像這個人的價值觀，行為準則，有了這些企業才會有明確的方向與一貫堅持的目標，否則，沒有一個一貫的經營理念不僅會使經營變的搖擺不定，無法健康發展，還會使顧客模糊對企業的認識，無法忠誠。經營理念是企業經營的靈回，一個以顧客為導向且符合市場情況的經營理念會讓你的企業基業長青。

3、經營定位

成功的定位就是找一條不同于對手的經營之路。任何一家店都必需有自己的定位，考慮滿足哪些顧客的哪些需要。不求滿足顧客的所有需要，只求在某一方面即專一又專業。想獲得沒人競爭的藍海就要有自己獨特的，有別于競爭對手的地方，只有這樣才能回避正面對手的競爭，這對于剛剛起步的店鋪尤為重要。定位的成功在于舍棄哪些顧客，為留下的顧客提供什么樣的特色產品、特色服務、獨特的體驗等，但要注意一點，這種差異化定位不是標新立異，一定要通過市場調查等手段確定這種定位是否能與目標顧客產生對接，也就是說，你的這種定位是否是消費者真正需要的，如果答案是否定的那么這種定位就是不成立的。

4、選擇經營的商品

這里指的商品即包括實質的物理屬性產品也包括服務性商品。必須經營至少質量符合市場準入門檻的商品，否則很難做長做大。在保證了質量的同時，追求差異性，因為，好的產品是立身只本，而差異化商品或服務才是取勝之道。具體的產品差異化策略參考上一段的經營定位。

5、開店位置選擇

店址的選擇不一定要在最繁華的街路上，而是應該開在最適合自己所做的生意的地方，比如，銷售汽車、裝飾材料等價格昂貴但并不常購買的商品，店面開在遠一點，偏僻一點的地方也不會影響生意。因為，想購買這些商品的顧客不會在意偶爾跑一趟遠路，他們在意的是價格、質量等其它因素。而快速消費性商品需要頻繁購買，則適合把店址選在人流集中及高流動的地方，比如食品、餐飲、娛樂、日用百貨等行業。如果無法確定該把店開在什么地方，可以選擇開在行業店鋪集中的地方，不要以為把店開在競爭對手林立的地方會增加競爭，影響生意，因為，彼此雖存在競爭關系，但同時也為對方創造了更多的潛在目標顧客光臨的機會，只要在經營上下工夫，超越對手就可以獲得豐厚的回報，這也是為什么很多同行業的店鋪寧可花高昂的地租都擠到一條街上的原因，經濟學中稱其為集中效應。看一看自己所在的城市，是否有很多飲食街、服裝街、電腦城之類的行業聚集的地方，而且生意都很不錯呢？這就是商圈集中效應。大量聚集可以吸引大量目標顧客，為了獲得這些顧客商家必須不斷提高服務、提供更好的產品或更低的價格，這種良性的競爭對商家來說是積極有利的。

選店址的另一個方法就是跟隨策略，如肯德基緊跟麥當勞，能看到麥當勞的地方一定會在對面或不遠處看到肯德基，這樣的方法適合那些與跟隨對象規模實力相近的商家，或可以填補強大對手不足之處的商家，否則只會為對手聚集人氣枉做嫁衣。

6、店面的裝修

店面的裝修要與整體的經營定位、風格及顧客的欣賞品位甚至是經營理念一致。如迪士尼與星巴克在店面裝修上就截然不同，因為他們的定位、理念、顧客群體都不同

。現在是一個注重體驗的時代，店面獨特、美觀的設計會給顧客留深刻而美好的記億，大大提高顧客的重復光顧及轉介紹的幾率。店面美觀獨特的設計對于服務性行業來說更為重要，而店面的設計上對于大多數行業來講，明亮的色調，會讓人本能的產生好感，盡可能的采用大櫥窗與玻璃門，這會讓路人看到里面的商品和購物的人流，即而產生進去看看與購買的沖動。

在裝飾材料的選擇上，并非只有使用昂貴的材料進行裝飾才能達到理想的效果。差異、特色才是勝出的關鍵。比如，一家酒吧用1萬只酒瓶來裝飾店面，裝修成本僅1萬多元，可卻給顧客以新穎獨特的體驗并被廣為傳播。

7、制定嚴謹合理的章程制度

在開店之初就要制定好管理章程與制度，不然當開業后很容易出現內部管理問題，很多店的失敗不是失敗在市場上，而是失敗在內部管理上，比如集體跳槽、損公肥私、人力消耗等情況。所以，沒有規矩不成方圓，必須像國家擁有法律一樣，企業才能長期穩定地發展經營。如果等出了問題在制定嚴格規范的規章制度時，大家就都會提出各種疑義，企業是一個相對國家而言小的組織，但和國家一樣，要靠法律與規章來約束組織的成員，達到有序和諧的發展。

8、統一的視覺識別

應該跟據企業規模的變化來確定統一的視覺識別系統，起家的小店，只要有個固定的招牌就可以，但慢慢規模不斷擴大，甚至是開始加盟連鎖時，就必須規范統一視覺識別系統，即簡稱的VI，包括商標、標準字、標準色及實際的應用等。大到招牌小到餐巾紙，統一的視覺形象會給顧客留下深刻的印象，對于連鎖企業更為重要。這也是企業邁向正規與發展所必須的。

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［關鍵詞］百貨店;經營管理;失敗

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0040-02

1 店鋪小而全,商品無特色

店鋪規模小于萬米,通常會被認為是小店鋪。小店鋪最忌諱做“小而全”,即什么都有,什么都無法做好。由于任何商品品類均無特色,店鋪便沒有聚客能力,往往會走向衰敗。很多小店鋪為在競爭中求生存,總會抓住某個品類全力發展,做出特色和知名度,并不僅僅停留在流通環節,而是向上游發展,包括原材料開發、產品設計開發到產成品的銷售形成一條龍服務。小店這樣運作就會成為精品中的精品,不僅能在市場競爭中根深蒂固,還能跟大店同臺競爭。

2 店鋪長期不調整,無生機

在百貨店經營中有這樣的說法：“商店商店,一日三變”，形象地比喻了商店的“善變”后而“變善”。好的百貨店通常是半年一小變,兩年一大變。這些變化表現在商品的布局和陳列的推陳出新、店堂的燈光與色調的煥然變化、主動線和輔動線的調動、商品品牌的更新、員工工裝的變化等方面。店鋪長期不調整,就不能對顧客產生吸引力,商店的聚客能力會越來越弱,從而影響供應商調整貨源的積極性,不愿再配送當年的新品和暢銷品,反而把其在別家百貨店的積壓品、滯銷品轉移過來,這樣加劇了惡性循環,百貨店必死無疑。

3 店鋪定位不穩定,閃變閃調

店鋪定位,就是給店鋪定調：這是一家怎樣的店鋪,它的風格是什么樣的,商品是高檔還是中檔或低檔;是青春時尚還是成熟穩重;是天天折扣還是很少打折等。店鋪穩定地堅持自己的定位方向,至少需要堅持一到兩年,甚至更長,才能夠讓定位形象根植市場,深入消費者心里,店鋪的定位才是成功的。很多百貨店缺乏堅持的決心和毅力,沒收到預期回報就立刻“變臉”,結果就會是失敗。例如,北京西單時代廣場,經營面積2.5萬平方米,地處一線城市的商業中心,交通四通八達,位置十分優越。2002年10月定位“青春時尚”百貨店;2002年12月變身“國際精品折扣店” LCX精品折扣;2005年10月更名“美美時尚百貨”定位豪華奢侈品;2008年年底,高檔百貨店――美美百貨進駐,國際大牌云集。美美百貨成為西單地區大牌最集中的商場。該百貨店七年“四變臉”,頻繁改裝頻繁失落,哪個都沒堅持住,最后被淘汰出成功百貨店的隊伍,以高端品牌入駐而聞名北京的首都時代廣場最終變身為金融總部。

4 店鋪定位不清晰,讓人摸不著頭腦,不知所為

百貨店的定位思路不清晰,比如某店鋪的市場定位是“平民的奢華”,這是一個既排斥了低端大眾消費群又排斥了高端奢侈消費群的定位,百貨店不能貪心地想把所有的消費群都引來,必須清醒地知道要以哪個消費群體為主體服務對象,沒有清晰的目標客戶群注定了失敗的結局。

5 定位不切實際,背離市場經濟

百貨店的開辦、成長,不能背離市場,不能好高騖遠。很多百貨店就倒在不切實際的定位上。北京百盛海升商廈,原為北京海升商廈,屬于社區百貨店。定位是“東有燕莎,西有海升”,燕莎是高檔精品店的代表,顯然這樣的自我定位一是難以實現,二也不會得到市場認同。其結局是被百盛收購。又如北京祥云國貨精品店,打出“只賣國貨”的旗幟,與市場的開放性、包容性、競爭性相背離,自說自話不被市場認同,自然難逃失敗的結局。

6 經營模式超現實,太過理想化

百貨店的經營理念要保持超前且不斷創新,但太過超前的思維猶如揠苗助長,嚴重脫離實際是危險的。當前中國的百貨店在經營中存在著普遍的問題,比如大范圍的租賃,主動放棄經營權。這其實一直是百貨店的心病,也是最受指責之處。早在十幾年前,就有百貨店嘗試改變這種經營模式,結果不成功而成仁,成為改革的先驅。殘酷的市場競爭并未給改革者以同情,時至今日,這種經營模式仍為百貨店的主流。

7 商品陳列無創新,不能調動店堂的生動氛圍

商品陳列的技術可以生動地調動店堂的氛圍,展示出的商品像被賦予靈性和生命一樣與顧客交流,這樣的靈動商品陳列是成功百貨店必不可缺的。但是,總有店鋪并不注重商品的陳列,經營內心有著“重商情節”,即更看重商品本身,“人叫人千聲不語,貨叫人招手即來”,在商品短缺時代確實不必精心設計陳列,但在商品極大豐富的今天,還抱持這樣的經營理念必定會被淘汰出局。

8 經營思想守舊,靠天吃飯

“生于憂患,死于安樂”于百貨店行業同樣適用。北京的西單賽特商城自1997年至2006年經營的十年間,百貨店的經營過于依賴外部的市場環境,經營思想保守,沒有危機感、緊迫感,當市場競爭環境惡化時,由于缺乏預警,沒有做好充分的應對準備,不能駕馭局面,只有被迫轉型。

9 過于依賴以往的經驗,因循守舊拒絕改變

百貨店是一個重經驗的行業,創新被謹慎地運用。但是過于依賴經驗,就會產生排斥新思想,不接納新事物,固步自封,拒絕改變,等到非改不可的時候才發現已無力回天。和平里商業大廈、隆福大廈等百貨店因缺乏吐故納新兼收并蓄而失去經營陣地。

10 長袖善舞,但缺乏務實精神

缺乏務實精神是指百貨店的經營管理者不是扎扎實實地干,而是靠投機取巧，比如說靠忽悠。靠忽悠能成一時,無法成一世。希望一件事很快能成功,天上掉餡餅也許有一次,但不會有第二次。百貨店的經營管理人缺乏務實精神,今天不失敗,明天也會失敗。

11 無序擴張

擴張是一把雙刃劍。對于百貨店來說,不能做小腳女人不敢去擴張,但是也不能偏聽偏信或盲目模仿。在不該擴張的時候去擴張,在時機不成熟的時候去擴張,擴張不及則憂；但擴張過度比不及還差,就像一句成語“過猶不及”。擴張應該循序漸進。我們曾一年內同時開辦兩家百貨店,經營規模都是2萬平方米以上。若只開一家店,經營效益會很好、很穩定。百貨店開店重要,培育更重要,集中精力開辦一家店,培育三年后再逐漸放手,像一個三歲的小孩可以送進幼兒園,而家長不必每天呵護，家長才有空去培育另一個“孩子”。我們曾經有過不僅同時哺養 “雙胞胎”,還出現過“三胞胎”,結果,每個都是營養不良。1993年,當國外連鎖經營的理念剛剛傳入中國時,鄭州亞細亞平均每4個月開業一家大型連鎖店,在河南省內和全國如北京、上海、廣州、成都、西安等城市共建立和購買連鎖網點15家。以資本金4000萬元,擴張為近20億元的資產投資。正如許多急劇快速擴張的連鎖企業一樣,亞細亞也未能幸免經營管理不善與巨額債務導致的資金鏈斷裂。亞細亞的連鎖之路最終沒能走下去,在全國各地的分店一家接一家地倒閉。

12 家族式管理,缺乏輔助決策的監督

家族式管理模式在百貨店行業有成功的案例,比如鄭裕彤的新世界百貨。但是,在中國一些二線或三線城市,家族管理模式下的百貨店成功案例很少。家族模式的百貨店常見的問題是信任問題,由于老板與專業管理人士之間的不信任關系,造成百貨店缺乏輔助決策的監督,形成經營動蕩不定的局面。

13 激勵與約束不匹配

激勵不到位,等于沒激勵。該花100元的時候只花50元,等于白花。有家百貨店提出招商的問題,我的觀點是,不要給招商經理一系列招商的要求和具體的做法,不需要的,招商的過程是一個創新的、主觀能動性的過程,只要給他一個具體的目標和相應的激勵,什么山頭都會被招商經理攻下來。當然,約束也很重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。

14 管理層的智力結構過于單一,風格過于重合

百貨店的管理層通常是由擅長管理人、財、物的經理組成。管理班子如果聲音高度一致,比如,財務總監和經營副總都是總經理的親信,決策過程缺少監督和審視,會形成自我麻痹。人才結構好的百貨店,成功率高。

15 執行總經理的精力過于分散

很多百貨店的總經理同時做很多事情,不如專注做一件事情。如果作為老板,你已經不專注了怎么辦？第一,你的執行總經理必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要,如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。

16 領先一大步等于賠錢等三年

要干領先一小步的事,不要干領先一大步的事。1995年籌建中的北京當代商城提出了“與世界先進商業模式接軌”的經營理念,第一次將“市場準入制”、“商品條碼制”、“營采分離制”等超前概念引入百貨店行業,實行統一采購、統一配送、掃描收銀等管理技術和方法。這在當時百貨店行業處于“柜組進貨”、“引廠進店”、“分區域收銀”等普遍落后的情況下,屬于領先一大步。但其開業后經營受阻,一度陷入困境,到了不借助外力無法維持的艱難地步。2000年4月,當代商城決定正式全權委托北京翠微集團經營管理,并聯同甘家口大廈,華泰大廈加入翠微“旗艦”組成新的翠微國有資產經營公司。當時身兼翠微集團總經理與當代商城代總裁的欒茂茹說,接管當代,不是簡單的推它一把,而是將翠微成功經濟模式注入給當代,但當代商城不會成為第二個“翠微”；還要借翠微的商氣、人氣、實力為當代商城向銀行擔保5000萬,解決其目前的資金危機,重建商家對當代的信心。

百貨店的“死”即是經營管理失敗的意思。百貨店倒閉是“死”,停業整頓是“死”,被并購或轉型也是“死”。預期目標和現實相差很大,也是“死”。想做大做強,卻總是小打小鬧,也是“死”。不能經受市場任何的風吹草動也是“死”,總之諸如此類的“死”,均意為百貨店在經營或管理中的失敗。筆者從親身參與的60多家百貨店和所調研的近百家百貨店的興衰成敗中,總結提煉了百貨店經營的“死穴”,給當下百貨店的經營者或即將投入百貨店經營的管理者以借鑒和參考,期望能促進百貨店繁榮昌盛地成長和發展。

參考文獻：

［1］黃珍. 大型百貨店開業初期提升顧客流量的策略――以金源新燕莎MALL為例［J］.中國市場,2011(3).

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關鍵詞：共生理念；學生杜團；創業店鋪，轉化機制

中圖分類號：G64　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)07-0221-02

1 共生理論下高校“學生社團”向“創業店鋪”轉化的可能性分析

“共生”一詞來源于希臘語，由德國真菌學家德貝里(Anton dc Bary)在1879年提出，最先在生物學領域出現，是生物學中的一個基本概念，原指兩種生物彼此互利地生存在一起，缺此失彼都不能生存的一類種間關系，是生物之間相互關系的高度發展。共生模式的特點即互相依托，協同、規模經濟與范圍經濟，形成完整的生態；共生的結果往往使雙方更加適應環境，從而導致共同發展。

20世紀50年代以后，共生思想逐漸滲透到社會學、管理學等諸多領域，受到研究者的關注，從一般意義上講。形成共生關系要由共生單元、共生模式和共生環境三大要素構成。

在此需要說明的是，本文所指的“學生社團”是指大學生具有某些共同特征相聚而成的特殊組織：“創業店鋪”特指一些高校進行創業教育背景下所形成的由學生自己經營的校內創業門店。高校學生社團是校園文化的重要載體，是學生第二課堂的重要組成部分之一，學生社團活動是學校實施素質教育、培養學生具備創業精神的重要途徑和有效方式。它在校園文化建設、提高大學生綜合素質、引導學生適應社會、促進學生成才、學會就業和創業等多個方面發揮了重要作用。近年來，從學生社團的數量和人數、類別變化來看，高校學生社團以較快的速度實現了規模化、多元化發展趨勢，逐漸形成理論學習類、學術科技類，社會實踐類、文娛體育類、興趣愛好類等多種形式；從學生社團的活動內容來看，學生社團活動重內涵、重創新，整體活動質量有了很大提高，從活動范圍來看，學生社團活動正由社團內部或校內相對封閉的方式變為更加成熟，正深入社會實踐，呈現出深刻的社會性，這不僅為學生在校園里完善知識結構，鍛煉實踐技能搭起平臺，更使“學生社團”向“創業店鋪”的轉化成為可能，為大學生將來走出校門，到社會的廣闊大舞臺中經歷風雨，培養自主創業精神，加速自身的社會化奠定基礎。

1．1 高校“學生社團”向“創業店鋪”轉化中的共生單元

共生單元是構成共生體的基本能量生產組織和交換單位，是形成共生體的基本物質條件，高校“學生社團”與“創業店鋪”兩個主體的自然存在及前者向后者轉換過程中，有眾多基礎要素共生同存，如共同的環境、社團和創業店鋪的組織形式經營理念、資金的籌集方式、規章制度等，這為實現轉化提供了內涵上的可能，這些要素構成高校“學生社團”向“創業店鋪”轉化中的基本共生單元，并在互利共生的基礎上為取得共贏奠定了基本條件。

1．2 高校“學生社團”向“創業店鋪”轉化中的共生模式

研究表明。共生模式也稱共生關系，是指共生單元之間相互作用的方式或相互結合的形式。吳鴻認為共生共榮是共生的深刻本質，這可以理解為不是排除，而是合作，不是沖突，而是融合。經研究，筆者認為在“學生社團”向“創業店鋪”轉化過程中，存在寄生條件下的“點共生”模式、偏利共生條件下的“間歇共生”模式和對稱互利條件下的“一體化共生”模式，模式的尋找為“學生社團”向“創業店鋪”轉化提供了操作可能。

1．3 高校“學生杜團”向“創業店鋪”轉化中的共生環境

共生環境是共生關系存在發展的外在條件，構成共生關系的共生單元之間具有某種內在性質的兼容，從本文引言中可以看出，目前，高校學生社團的數量、規模、活動范圍及高校教育改革的趨勢。保證了相當多的學生社團的存在和發展，部分職業院校對職教的探討性發展又催生了創業店鋪的產生，二者在開發上既有“經營”背景的相似性又有“資源賦存”的互補融合性，形成了相互促進的共生環境。2

基于共生進化的高校“學生社團”向“創業店鋪”轉化運作模式分析

2．1 寄生條件下的“點共生”模式

寄生條件下的點共生模式是指在“學生社團”向“創業店鋪”轉化過程中，其行為模式屬寄生，其組織模式屬點共生，寄生性表現在轉換中依賴共生體中的某些主導力量，這種主導力量可以說是關聯性很強的兩個主體之間資源的開發或發展。例如，轉化可以考慮在資源的相互利用上，實現“學生社團”和“創業店鋪”內部互聯；組織模式上的點共生表現在“學生社團”向“創業店鋪”轉化過程中，沒有分工和協作，沒有相互制約。寄生條件下的“點共生”模式是指在“學生社團”和“創業店鋪”這兩大組織中，“創業店鋪”所需要的經驗、管理理念、主要學員的管理風格等零碎元素需要在“學生社團”得以培養，從這個角度講，其行為模式屬于寄生，其組織模式屬于點共生。顯然，這一模式的運行效率比較低，轉化所帶來的效果還很有限。

2．2 偏利共生條件下的“間歇共生”模式

偏利共生條件下的間歇共生模式是指在“學生社團”向“創業店鋪”轉化中，其行為模式屬偏利共生，其組織模式屬間歇共生。在學生正式經營“創業門店”前，學生可以在社團中得以鍛煉，學習，汲取創業元素，在有機會正式經營“創業門店”后，便在人才輸出，經營理念探討等方面，調整共生關系，實行相互轉化，但是機遇、共生周期都有限，雖然這一模式把“學生社團”和“創業門店”各自的資源有機整合起來，實現優勢轉化，引起旁側效應，但是由于其基礎首先是學生社團的蓬勃發展，否則，也易于引起短期行為，從而不利于長期發展。

2．3 對稱互利共生條件下的“一體化共生”模式

對稱互惠共生條件下的一體共生模式是指在“學生社團”向“創業店鋪”轉化中，其行為模式屬對稱互惠共生，其組織模式屬一體共生，“學生社團”和“創業店鋪”所構成的共生體中，雙方的發展需要相互促進和支持，互利共生，“學生社團”的發展為學生進入“創業店鋪”奠定了經驗基礎、管理經驗、務實精神和創業理念等，“創業店鋪”的經營又會為“學生社團”的豐富繁榮起示范促進作用，主體雙方在具體操作深層次過程中可以相互支持、協同發展，一體化共生(見圖1)。

3 高校“學生社團”向“創業店鋪”轉化的能量生成

上述“共生進化”的運作模式為高校“學生社團”向“創業店鋪”轉化提供了操作上的幾種范式，但是如何才能促成轉變的有效運作，如何有效探討大學生社團發展與創業教

育理念的融合?共生理念認為，共生體轉化的動力大小主要取決于共生能量的大小，這又為高校“學生社團”向“創業店鋪”轉化提供了方法指導。

3．1 在轉化指導思想上，必須注重“共生同存”理念

大學生社團與大學生創業教育有著十分密切的關系，大學生社團是實施大學生素質拓展重要載體和主要陣地，通過對部分高校大學生社團實踐情況考察可以發現，相當一部分社團和創業店鋪有相識的背景，甚至有重疊的管理人員，凡是社團活動比較活躍的高校，大學生素質的整體狀況也比較好，大學生創業成就就比較突出，這不得不引起重視。

3．2 在運營模式選擇上，必須注重“共生進化”理念

在上述探時的三種共生模式中，對稱性互惠共生是系統演進的最優模式，在這種模式中，共生單元之間在物質、能量和信息的流通和交換過程中產生的作用是相容的，其共生界面最大而且接觸介質最好。從而使得共生面上的交流阻力最小，結果產生的共生能量最大，效果最好，從而推動雙方的共同進步。因此，從拓展大學生素質的大背景著眼，對大學生社團的性質、特點、機制加以分析，應該倡導“捆攜式發展”，避免“單體發展論”，加強對大學生社團在“學生社團”向“創業店鋪”轉化中的作用和地位認識。

3．3 在運營方式選擇上，必須注重“界面暢通”理念

共生理念認為，暢通的共生界面為共生單元之間的物質、能量和信息的流通和交換提供了暢通的渠道，結果導致共生過程中新能量源不斷產生，促進共生系統共同進化。大學生創業教育是一項系統工程，社團活動其實是這一系統工程的一個組成部分，是落實素質拓展具體目標的重要渠道和方式，無論是從整體大學生素質拓展計劃看，還是從具體的社團活動看，從雙方運行的動力機制和促進因素相關，主要體現在觀念拉力、教育推力、內驅動力，評價促力等方面是一致的，研究表明，社團干部素質拓展與創業門店的經營關聯度極強，社團干部的角色定位與素質拓展、民主觀念和法制意識、務實精神和效率意識、創新精神和競爭意識等，都將為學生創業準備條件。

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【關鍵詞】連鎖經營連鎖店統一

連鎖經營指從消費者立場出發,以提高民眾日常生活質量為目標,通過標準化技術,使用統一商號的若干門店在同一總部的管理下,采取統一采購或授予特許經營權等方式,實現規模效應的一種多店鋪擴張經營方式。目前,我國正處于向市場經濟體制過渡的發育期,在發育期內,我國零售商業連鎖經營的特點有:一是連鎖店在零售市場中的份額增加;二是多業態發展、規模擴張速度加快;三是地區集中化趨勢明顯;四是內資企業占有較大優勢;五是港澳臺商和外商投資企業占有率增加;六是加盟店的擴張速度加快,但總體效益低于直營店;七是超大型企業的支撐和主導作用顯著。

一、我國連鎖店在經營過程中存在的問題

1、連鎖經營規模太小,效益不佳

連鎖商業的一個顯著特征就是實現規模經營,連鎖經營是規模優勢的具體體現,它能夠在更大的范圍內實現資源的更合理配置,從而使企業有更廣闊的發展空間。其根本性優勢是規模大、費用低、成本少、價格廉,這是連鎖能夠長期存在和發展的基礎。而連鎖經營規模太小、網點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當前連鎖商業主要問題之所在。現在多數連鎖企業只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個個都不大”的畸形現象。規模過小,致使統一進貨帶來的價格折扣和成本降低有限,無法產生明顯的規模優勢。

2、連鎖店配送渠道選擇不當,致使統一采購、配送率不高

目前,連鎖零售企業物流配送渠道主要有四種:供應商直接配送、連鎖零售企業自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國外配送發展看,發達國家連鎖零售企業主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國主要的大型連鎖零售企業大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業建立配送中心如果僅僅是為了自己內部的配送需要,除非有強大的規模效應,否則巨大的投資必定要承擔巨大的風險。華聯、聯華、華潤萬家等中國連鎖零售企業巨人的成功范例使得其他企業前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對于大量的中小型連鎖零售企業而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產出比是一個值得深思的問題。由于配送渠道選擇的不當會影響到采購和配送效率。而連鎖零售業最本質的特征是五個統一,即統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。目前,我國連鎖企業配送規模均較小,尚未形成規模優勢,統一配送率偏低,絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。

3、連鎖經營規范化程度不高,管理水平滯后

目前,除部分中外合資的連鎖店和少數幾個國內連鎖公司比較規范外,絕大部分連鎖店仍未實現標準化經營,未能達到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒有統一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而是照搬單體店管理的辦法。內部經營管理科學化程度較低,管理職能的分工與協調缺乏科學性,以致連鎖經營規模優勢、價格優勢得不到充分發揮。

4、連鎖經營理念落后,人才缺乏

目前,不少連鎖零售企業經營管理手段和經營理念還停留在原有經驗的基礎上,依靠個人才學和經驗進行決策,憑借員工的工作熱情和個人的服務技巧銷售商品。而在市場分析、商品陳列、經營品種組合、服務水準、低成本運營以及店址選擇、投資目標等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場專門開辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來的商場經營模式并無大的不同。結果生意依舊清淡。大量的獨立經營的跟風模仿型超市營業面積小、商品品種單一、混亂,沒有正規的進貨源道及購銷秩序,成本高、售價高,千店一面,沒有經營特色,服務質量不高。經營管理水平及經營理念總體上落后。經營管理水平上不去的關鍵在于人才缺乏,加上個體戶、中小民營企業家創建的連鎖零售企業由于受投資者個人才學、知識層次、思想觀念的制約,在經營管理方面還存在許多誤區,在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業人才相對缺乏,對人才的培養和引進也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業觀念陳舊、人心渙散,競爭力不高。

二、連鎖店經營過程中存在的問題及對策

1、采取多種形式,實現企業規模擴張,提高規模經營水平

世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當規模,大部分是集生產、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此,發展連鎖經營,必須拓寬發展思路,打破行業、部門、地區界限,在對現有連鎖企業進行調整、兼并、重組的基礎上,進一步增加連鎖企業中店鋪的數量,擴大經營規模;通過政策引導,把眾多的中小型商業企業聯合起來,發揮規模優勢,實現規模效益。同時,還必須解決連鎖企業擴大規模的動力問題。要有積累、擴大和發展的源泉,這就需要將連鎖經營同建立現代企業制度結合起來,努力實現集團化,以增強企業實力,實現規模經濟,迅速提高市場占有率。

2、促進規范化發展,提高經營管理水平

(1)針對目前連鎖商業規范化程度較低的狀況,結合我國實際并注意向國際標準靠攏,力爭做到:設立連鎖總部,實行統一管理、統一進貨、統一價格、統一核算、統一店名標識、統一裝修裝飾、統一廣告宣傳、統一服務規范。通過上述“統一”實行標準化經營。同時要完善總部功能,重點是發展總部在采購配送、經營指導、市場開發、促銷策劃、教育培訓等方面的職能。完善連鎖企業內部各個環節的管理,建立健全各個崗位、各道工序、各項作業的規章制度,并形成文字規范,實現作業系統化、管理手冊化。此外,在建立高效率、強有力的總部機構的同時,處理好各分店及分店與總部的關系,使整個企業成為協調的有機整體,以保證連鎖經營的正常運行。

(2)針對管理水平滯后的狀況。因為連鎖商業管理是利用現代科學與人工操作相結合的管理,是與現代科學技術發展緊密相連的。要求廣泛應用計算機信息技術,進一步提高連鎖企業財務管理、物資管理和信息管理的技術含量,以此促進連鎖商業現代化,提高流通效益。這就對從業人員的素質提出了更高要求。要使連鎖企業的管理目標和各項具體操作規范得以實現,必須開展多層次的人才培訓和員工培訓。企業要把財務管理、物流管理、整個流通業的技術開展應用連同分層次人才培訓列入發展計劃。還要制定自己的管理規范,培訓自己的管理人才。同時要舉辦各種形式的培訓班,學習掌握基本知識和操作技巧,將總店的經營思想、經營觀念、經營作風、服務標準牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個連鎖店都能得到同一服務,這樣有利于樹立企業整體形象,提高經營效率,以保證連鎖企業的規范管理能步入良性循環。

3、建立有效的總店與分店的溝通機制

許多大型的連鎖店管理層次過多,機構冗余。比如消費者在某店鋪購物后如果對商品不滿意想退貨或者換貨就一時找不到負責的人員,有時即使找到了負責人也會遇到讓消費者跑到這個部門蓋章,那個部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會影響消費者的購物情緒。這時扁平化的組織是最有效的,組織結構扁平化即簡化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權管理型轉變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結構,盡可能以工作小組的形式來執行工作流程,實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環節的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡管理層次,每個店鋪內部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費者進行面對面的溝通,了解消費者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費者的忠誠度,留住他們成為店鋪的穩定消費者。

同時,也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進行的溝通,如店長向店員下達命令,總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負面消息擴大化等的缺點。但只要善加利用,管理層能夠將小道消息的范圍和影響限定在一定的區域內,并使其消極結果降低到最低限度。比如公布進行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現的最壞結局等。有效溝通應該既有信息發送者發出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業中,由于各個門店分布區域較廣,所以大多數有規模的零售企業都在企業內部建立起一套網絡平臺,以便于總公司和各門店間的業務傳遞信息。

4、轉變理念,積極引進和培養人才

國際外來零售企業投巨資來我國發展,主要的優勢不在于資金、技術、市場,而在于其先進的經營理念和高素質的經營人才。我國連鎖零售企業與外來企業的差距也就是理念和人才上的差距。本土企業應在經營理念上一改過去粗放式的經營管理和短期行為以及不重視消費者的現象,轉變經營理念。建立規范的業務運行制度,組織制度、職工培訓制度,采用先進的技術設備和計算機系統提高客戶管理、財務管理、價格管理、庫存管理、商品管理和員工管理的水平。同時,應制定人才選拔的客觀評價標準和激勵機制,通過走出去、引進來的辦法培養人才,吸引人才,留住人才,企業成敗的關鍵在于人。零售企業必須樹立以人為本的理念,對外以消費者需要為本,力求消費者滿意,做到企業利潤,消費者利益、社會效益的三統一;對內以職工為本,以人才為本,充分挖掘內部職工的潛能,樹立敬業精神,增強凝聚力,用一流的員工建一流的企業。只有這樣才能經受住嚴酷的市場競爭洗禮,抓住機遇,發展壯大自己。

三、結束語

在未來的經濟發展中,連鎖經營必將成為我國最具潛力的商品和服務銷售方式。值得注意的是,我國連鎖經營業的發展既有優勢又有劣勢,既有機遇也面臨挑戰,其發展將任重道遠,并不會一帆風順。面對連鎖經營業的重新洗牌格局,各類企業只有發揮優勢,消除劣勢,抓住機遇,迎接挑戰,才能變得更加強大,促進本行業的健康成長。

【參考文獻】

[1]白玉:對我國零售商業企業發展連鎖經營的思考[J].企業家,2001(8).

[2]蕭肅、苗鐘穎:連鎖經營管理[M].哈爾濱工業大學出版社,2004.

篇5

長期以來，百貨業在我國的商業零售業中一枝獨秀，二者之間一度幾乎可以劃上等號。正因為如此，“銷售商品”便理所當然地成為傳統百貨業的首要甚至是唯一的功能，而“品種齊全”、“薄利多銷”幾成百貨企業普遍奉行的不變法則。

如果說在百貨業占絕對統治地位的時期，這些法則曾經相當奏效的話上，那么，在超市等各種新興商業零售業態大舉蠶食百貨業“地盤”、尤其是國內零售業50強的第一把交椅已被超市占據的今天，這些“金科玉律”已失去了往日的輝煌，在新的經營理念面前顯得蒼白無力。如，由于店鋪地段、連鎖經營、采購成本、管理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天低價” 的倉儲式超市相比，百貨業的“品種齊全”、“薄利多銷”已毫無優勢可言。可以說，超市已在一定程度上將百貨業的經營理念據為己有，使得這兩種業態的界限變得十分模糊。當兩種事物沒有差異的時候，其中的一種便失去了獨立存在的意義。顯然，形勢對百貨業更為不利。

國外的百貨業也經歷過類似的過程。如，面向家庭主婦的日本大榮百貨，曾經是“主婦的寵愛”，但在與其它業態如超市、百元店的激烈競爭中，其原來奉行的“以規模優勢和價格優勢參與競爭”的經營理念受到了嚴峻挑戰，并逐漸失去競爭優勢，陷入經營困境。目前大榮正在推出改革計劃，更新經營理念，確立新的企業形象，以贏取消費者的信賴。

因此，國內百貨業應該重新審視自己，找出自己與其它業態的差異，“遠離競爭者”，為自己重新定位，擯棄傳統的經營理念，確定適應新的競爭格局的經營理念。 城市生活的櫥窗——應該具有的新功能

如果將百貨業放到新的市場環境下加以審視，我們不難發現，百貨公司是城市生活的櫥窗，是城市生活的縮影，它在很大程度上反映著一個城市的生活水平。

如果你要了解一個城市的生活狀況，最簡便的方法就是去看看這個城市最大、最好的百貨公司。就購物環境、商品品種、商品陳列、服務方式等外部形態而言，超市在經濟較發達地區和經濟欠發達地區的差別并不大，但百貨公司則會有非常明顯的差異。沿海城市與內地城市、大城市與中小城市的百貨公司往往呈現出完全不同的風格。

說百貨公司是城市生活的櫥窗，還在于百貨公司本身就具有展示功能。這種展示有別于超市，如果說超市展示的僅僅是商品本身的話，百貨公司所展示的則不只是商品本身，而是由各種“時尚產品”編織成的“新生活的畫卷”，是一種現代“生活方式”的物質體現。與超市大不相同的是，一個人如果長時間不去逛百貨公司，他很可能會感受不到時尚生活的氣息，他會覺得自己遠離了時尚生活，已經落伍了。 勾畫新生活圖景——應該確立的新理念

雙休日出去逛街已成為都市人重要的休閑方式之一，而逛街主要是逛百貨公司（到超市則只是直接購物）。為什么呢？因為百貨公司所展示的不僅是“正在流行”的生活圖景，讓人們享用、欣賞和品味；更重要的是，百貨公司還展示“明日”的生活圖景。百貨公司激發人們對未來美好生活的憧憬和渴望，百貨公司與希望和遐想緊密相連。人們流連于百貨公司的過程，也是人們勾畫未來生活藍圖的過程。這些正是百貨業與其它零售業態的差異所在。

從國際經驗來看，亦是如此。日本伊勢丹百貨不僅體現其“富有人情味、親切感，毫無虛飾、又可信賴，不斷的成長與發展”的特性，而且更加強調其“時髦的領導者”、“對明日的生活提出建議”的經營理念。

日本松屋百貨為公司設定的目標是：高品位；時常對新事物挑戰；富有國際性著名的商品和環境；對新都市生活有專業性的反應。公司強調三大特色。其一，“向顧客建議新的生活樣式”。如，顧客試穿衣服或購物時，售貨員必須當場介紹這些服飾商品如何適于新時代生活。其二，“優秀的商品機能和感覺，而且價格不昂貴”。要求員工了解各商品的機能和感覺，以便于向顧客說明。其三，“以服裝、日常用品、禮品為特色的公司。”合乎潮流的服裝與衣料類，使日常生活更舒適的日用品、交際所需的禮品類，均能合乎顧客的期待。由此可見，松屋百貨不只是個購物的地方，更重要的是讓人們了解并享受新的生活方式的地方。

日本著名的百貨公司尼奇公司的目標是：為希望時常年輕、開朗、過著快樂人生的顧客，提供“年輕氣息”、“休閑化”、“令人舒適”的生活。因此將其店內分為“新生活型態感性區”、“日常生活型態感性區”、“分期付款感性區”等三個區域，進而各自開發合乎自己目標的專屬品牌，從而讓消費者產生“到了店里，就可快樂地度過一天”、“真想再到那家商店”的印象。

有著日本百貨公司背景、在上海發展得較為成功的合資百貨公司太平洋百貨，將自己定位為“流行的領導者”。公司以年輕的工薪階層為主要的目標市場，以經營中、高檔流行商品為主，其核心顧客群是16—35歲的人群，其中七成是女性，七成是未婚，七成是大專以上畢業的上海人。經過八年的發展，太平洋百貨已成為上海女性心目中最時尚的商場之一。這里的時尚，不僅是指商品，還包括貼著康乃馨花紙的柜臺，和那種“感覺很舒服的光線”。

因此，國內百貨公司可以借鑒國外經驗，擯棄已經失效的、以“銷售商品”為核心的經營理念，確立“引領生活”的全新理念。

以“引領生活”為理念，可以從四個方面確定百貨業的經營特色。

一是貼近時代。要求百貨公司了解時代潮流、流行趨勢，并配合定期變化店內環境和裝潢，以成為市場矚目的焦點，成為消費者領略時代潮流、流行趨勢的櫥窗。

二是富有國際性。無論是商品種類、商品品牌、商品品質、店內環境、商品陳列，還是整體氛圍、服務水準，都要力求向國際化方向發展。

篇6

關鍵詞：商品力；店鋪布局；綜合信息網絡；企業文化；人力資源

隨著1978年改革開放的發展，我國人民的生活水平、生活質量都得到了極大的提高，同時，在我們身邊，也出現了越來越多的帶著國外色彩的服務機構，例如，韓國松感悟館，吉野家，星巴克，7-11等等。我們每天從門口有意或無意的經過，不可否認，他們的存在給我們的生活帶來了很大的變化，同時，我們的生活習慣、消費理念也都隨之改變。在人民大學東門和西門外都分布著7-11的便利店，每次去那里買東西都會因為購物的人太多而排隊結帳，午餐和晚餐的食點更是如此。但即使這樣，我們有很多同學，包括我在內，仍舊喜歡在那里購買自己的晚飯和零食，這仿佛成為了現代人生活中不可缺少的一個構成部分。以往的去菜場買菜，天天去學校的食堂排隊買飯已經不是我們天天必須遵循的生活軌跡，我們的選擇變得多樣化起來。而我們的生活因為這些企業的進駐悄悄的發生著變化……

7-Eleven便利店誕生于美國，前身是成立于1927年的“南大陸制冰公司”。最初店鋪被稱為“圖騰店”，放在店鋪旁邊的圖騰柱成為便利店的標志。由于店鋪的營業時間是從早上7點開始到晚上11點結束，1946年南大陸公司正式將圖騰店改名為7-Eleven，從而真正的揭開了便利店時代的序幕。1975年，伊藤洋華堂憑借其在日本開拓市場的驕人成績，入主美國總公司，擁有其70%的股份，成為7-11品牌的實際控制者。現在7-Eleven店鋪遍及全世界18個國家地區。至今為止，7-11成為世界上最大的連鎖便利店，是零售業領域特許經營的典型代表。作為便利店概念的創始者，7-11已經在全球擁有þ000間的店面，每日為約3000萬的顧客服務，其橘、紅、綠相間的商標，深夜里閃耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利購物的特有服務理念，都已經滲入到各個城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，對于中國連鎖零售業的發展有非常重要的意義。

一、7-11便利店取得成功的原因

隨著人們生活水平的逐步提高，我們現在的消費已經不完全局限于生理的需要。7-11的會長鈴木敏文認為，現代人的消費已經一部分進入了心理學的領域，現在的顧客需要什么樣的商品，顧客認為什么樣的商品才具有價值等等這些問題，都應該是在便利店的發展過程中最重要的內容。因此，7-11也形成了自己獨特的經營理念和法則：

(一)商品開發

對日本7-11便利店做過研究的中國人民大學的宋華教授受到過一個有趣的現象，當其他便利店的經營者在談論7-11的商品時，普遍都回認為7-11的商品力較強。所謂的商品力主要表現在三種能力，即商品開發能力，快速調配能力和店鋪備貨能力，其中商品開發能力是這三者中最難模仿一部分。例如，在中國，7-11就擁有很多其他的便利店并不具備的特色商品，比如深受學生一族喜愛的好燉，飯團，壽司組合，土豆沙拉，咖喱雞飯，這些食品都是當天生產的新鮮商品，同時，7-11里還有很多現燒現賣的商品，比如一些家常菜，茶葉蛋等等，因此，晚飯時間，往往會看到很多年輕白領夫婦出入，來購買晚飯。這些商品在其他大型超市雖然也有賣，但是比起距離住宅較近，人流量較少的小型便利店來說，他們就有很多不便之處了。在7-11里，你可以購買到一天從早到晚的所有食物和所需的日常用品。擁有如此齊全的商品種類，同時還有自己的特色商品。正是商品的大眾化與個性化兼備，使得7-11在人們的日常起居中都扮演了很重要的角色。

(二)店鋪開發

7-11店鋪的開發過程中最重的方面有5個，分別是：店址、時間、備貨、便民和管理。7-11對店址的選擇條件要求十分嚴格。首先，面積在120平方米以上，同時周圍必須符合其250個條件，周邊收入情況，居民戶型結構等也在其選址的考慮范圍之內。對店址的選擇，7-11的出發點是便捷，即在消費者日常生活行動范圍之內開設店鋪，讓其店鋪在最具優勢的地方扎根。例如有紅綠燈的地方，有車站的地方等等。同時，其選址還盡量避免在道路狹窄的地方，小停車場和居民稀少的地方。其次是時間方面。7-11的便捷式購物承諾平均購物時間是1分55秒，即顧客從走進便利店到結帳為止所用時間是1分55秒。這得益于7-11擁有最先進的便利店營運系統，特別是在商品制造和物流方面，。第三是備貨，7-11與共同經營的廠家和批發商密切協作，在密切協商和爭得同意的基礎上，以地區集中建店和信息網絡為基礎，依據從個中心收集的經營數據和信息，努力對廠商和批發商進行指導和援助，同時提供聯機接受定貨系統和自動分貨系統。因此，盡管店面不大，卻可以在里面看到3000-3500種不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不僅僅是便利店，他還協助附近的社區收取水費、電費、煤氣費、快遞費、有線電視廣播費等等，并且這種服務也是24小時全天候，給人們帶來了極大的便利。第五是管理，7-11對加盟者的素質和個人條件要求也非常嚴格，同時還有便利店的內部雜志和員工的激勵措施，這為店鋪之間創造了良好的交流平臺，有利于同時進步。

北京城區7-11便利店布局類型

類型主要特征

商業中心型位居傳統或現代的商業中心或商業街等繁華地段，周邊零售、娛樂、餐飲和休閑設施林立，便利店成為填充零售

交通節點型緊鄰主要道路沿線，位居地鐵站口，公交站點，天橋或地下通道等交通節點

寫字樓底層型構成寫字樓底層的一部分，成為輔助零售

居住區門戶型位于高檔居住區門戶位置，或高檔公寓、單身公寓底層

學校臨近型臨近中小學校和大專院校，主營面向學生的零食和文具

資料來源：《北京城區便利店的空間布局與居民利用特征》

(三)強化物流

7-11在建立之初并沒有自己的物流系統，而是最大限度的利用批發商的資本、設備和條件，來開展物流活動。但是后來隨著消費者對商品需求的多樣化和商品差異化的加劇，使得7-11的商品數量大幅的增加，因此，經常會出現供貨商無法將商品按時按量的送到每個7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式與批發商和生產商共同開展了集約化的配送與進貨，即共同配送體系。這個共同配送中心是由7-11和各個批發商和生產商共同出資組建的。由各地區的共同配送中心統一收集該地區各個廠家的同類商品，并向該地區進行統一配送，大大縮短了配送時間和配送距離，降低了費用，同時也提高了效率。

(四)綜合信息系統

依據業務經營和發展需要，7-11建立了一套高效的綜合信息網絡，通過這個網絡，實現了系統整體化。綜合信息網絡在業務經營中起著舉足輕重的作用，主要體現在：1.搜集商品的銷售信息，包括產品識別，數量，購買時間等，并通過對這些信息的處理分析，決定向生產商和批發商的訂貨數量和訂貨時間。2.總部通過POS系統分析眾多連鎖店的訂貨信息，并將其及時傳給各個批發商和生產商。3.生產商和批發商依據總部的訂單來生產和籌集商品。4.共同配送中心通過POS系統接受總部的訂單和生產上、批發商的商品明細列表，依據具體信息，對各連鎖店的配送進行決策。強大的綜合信息系統，實現了物流、銷售的高效率，實現了業務處理的自動化。

二、中國便利連鎖企業發展所需注意的問題

依據7-11的成功經驗，我們不難看出中國連鎖便利店和其存在的差距，因此在以后的發展中，就我個人，提出了以下一些應注意的問題。

（一）建立物流平臺，提高配送效率

7-11的共同配送體系是建立在在一個地區密集開店，同時建立一個共同配送中心，統一管理本地區的商品訂購和商品配送。中國的便利連鎖店大部分是生產商和批發商依據便利連鎖店的訂單單獨向便利店配送商品。因此，經常會出現在商品短缺的情況。由于7-11的店面比較密集，所以建立共同配送中心為某一地區配送商品可以節約很多時間，同時保證商品的充足。鑒于中國便利連鎖企業，我認為除了像7-11這樣，建立自己獨立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地區，還可以和當地的另外一些小型零售商和個體商進行協商，假如其他的零售商同意選擇本便利店的進貨渠道，可以共同出資打造一個物流平臺，建立一個配送中心，負責便利店和其他一些小型零售點配送商品，這樣可以達到雙贏的效果，同時二者的工作效率都得到了很大的提高。

（二）拓寬服務領域，增強服務創新

現在，日本的7-11的服務領域已經得到進一步的拓寬，除了以上已經提及的繳納水電費、煤氣費等方面的服務，又容納了網上購物、預定旅店等多方面的服務。

《2007年中國零售百貨市場調查及投資分析報告》顯示2006年便利店行業無論是店鋪數量還是銷售額，與2005年相比增長速度均有所回落，但企業效益水平在幾種主要零售業態中提升較為明顯。盡管如此，仍有很大一部分便利店企業虧損，調查中有7家便利店企業認為現在主要困難是“缺乏新的盈利增長點”，這充分反映出現在便利店經營過程中的困境。就我國現在情況而言，大部分的連鎖便利店只經營一般的零售業務，服務范圍存在一定的局限性，因此，在現有的業務基礎上，可以嘗試著擴大自己的業務范圍。例如，在便利店內經營一些代售業務，與距離較遠的一些大的電影院，音樂廳等進行協商，代售其部分門票，如此一來，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人們來此消費的可能性，從而帶來一部分的附屬消費。同時，一些便利店還可以依據自身周圍的情況增添一些個，例如在學校周圍的便利店可以增添復印、打印、大學資料查詢服務。在醫院附近的便利店，可以開設鮮花的零售業務。因此，在發展連鎖便利店的過程中，不必拘泥于現有的業務范疇，可以進行創新，依據周圍顧客的實際需求，開設新的業務。

同時，在我國的大部分連鎖便利店內，可以看到，商品除了價格有些不同以外，從外觀到質量都是相同的，因此商品缺乏特色和個性，很難迎合現代消費者，尤其是年輕人的口味，同時也很難做到真正的便利。在一個小型連鎖便利店內，可以經營一些熟食業務，增添一些現燒現賣的商品，使得人們更加便利的買到一些家常的飯菜，也將吸引更多的顧客。但是同時，我們一定要注意便利店內的衛生環境和購物氛圍，只有二者完美的結合，才會起到良好的作用。人們都總是愿意在衛生、明亮、舒適的環境中購物。從而，購物的便捷性可以得到體現。假如一家便利店可以滿足一個人一天的所有需求，那么，他就真正的做到了便捷。最好，在發展過程中，可以依據當地的風俗習慣、飲食傳統和生活方式，開發一些特色商品，以吸引顧客。

（三）合理規劃便利店的網點布局

便利連鎖店的選址不僅直接可以體現出其是否將真實的滿足顧客的需要作為核心經營理念，同時還關系到連鎖加盟店的自身發展。因此在選址時一定要再三考量。就我國現在連鎖便利店的選址情況來看，大部分的連鎖便利店都建在人流量大，較繁華，周圍環境因素較好的地方，以保證顧客的數量。另外隨著我國新農村的建設以及農村經濟的發展，我們應該以敏銳的眼光看到農村地區這一巨大的市場，可能大部分地區的農村生活水平并不是很高，但是在選址時，可以將便利店選在人流量較大的城鎮和城鄉結合處，慢慢改變人們的消費習慣，建立起便利店的一種特有文化，從而得到人們的認可。:

（四）建立企業文化

作為一個便利連鎖企業，應該建立一種企業文化，并且不斷的隨著外部環境的改變進行企業文化的創新。現代文化中最重要的是協作文化、速度文化、學習文化、形象文化、融合文化。對于便利連鎖企業，協作文化是舉足輕重的，從訂購、配送一直到銷售，每個環節都要求各個部門的配合與協作，只有彼此密切協作，才能提高運營效率。另外還要強調的是形象文化。良好的企業形象，對內可以提高工作人員的積極性和工作熱情，提高企業的內聚力，對外可以優化企業的外部環境，提高企業的知名度和美譽度，贏得消費者的好感，增強企業的競爭力。

（五）注重人力資源的管理

搞好人才培養，盡快提高人員素質是發展連鎖企業的先決條件。可以組織一些學習，考察活動，認真學習國內外成功連鎖企業的經營模式和經營理念，從而改造自己，取得進步。同時，在一些同企業的便利店較密集的地區，可以舉辦一些經驗交流會或學習協會，共同學習經驗和汲取教訓，在工作方式、工作態度方面取得一些改進。

參考文獻：

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《7-11便利店的供應鏈物流體系》.張小燕.

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《中小零售企業選址決策》.顧春梅

《論現代企業文化創新》.胡書林.李辰.張學銀

《發展我國零售業態下的共同配送模式——日本7-11便利店物流革新啟示》.肖純

篇7

與其說是雙方因為一份合同引發了矛盾,不如說是它引發人們對雅芳(中國)直銷信譽的考問。

經銷商糾結于這份合同的“霸王條款”,糾結于雅芳(中國)在條款中埋下了諸多伏筆。盡管經銷商擔心雅芳(中國)用緩兵之計清理一部分專賣店的可能性確實存在,盡管雅芳(中國)在轉型全直銷的同時確實沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案,但平心而論,從直銷管理的角度來說,這份合同并無嚴重問題。

因為無論是倡導店鋪模式的中國直銷市場,還是倡導無店鋪的國外市場,直銷服務網點都普遍存在,而雅芳(中國)拿出的,幾乎是約定成俗的合同內容。即使在中國,在諸多直銷企業對服務網點的管理條規中,直銷企業都以甲方身份擬定條款,制定嚴格的管理制度,并無一例外地規定“解釋權在公司”。但在實際管理中,直銷企業取締一些服務網點的資格,這種情況也經常發生。

雅芳(中國)新任總裁奧多內茲也許弄不明白,一份普遍適用的合同,為什么會激發雅芳與經銷商如此激烈的沖突。

其實,商業信譽成為這份合同履約過程中最為關鍵的一個因素。

經銷商的抵觸情緒,更多的來自于對雅芳不信任。

眾多直銷企業以甲方身份擬定的“解釋權在公司”的合同,原本同樣會像雅芳(中國)一樣受到質疑,但因為它們有良好的商業信譽做保證,并且在執行過程中能夠做到公允、公平,自然在執行時不會遭到阻力。當然,凡事沒有絕對的公平,但畢竟公平成為了主流。

而雅芳(中國)卻不一樣。

過分地以業績為導向,導致雅芳在中國多次轉型,而每次轉型幾乎都是以犧牲經銷商的利益為代價的,甚至多次拋棄經銷商,這讓雅芳(中國)的商業信譽降至冰點。

第一次爆出雅芳嚴重侵占經銷商利益的事情發生在1999年。當時上任伊始的鐘彬嫻推行電子商務,經銷商群起反對,導致雅芳股價大跌50%。1998年中國頒布傳銷禁令后,雅芳一度拋棄了眾多的雅芳小姐,迅速推出以店鋪為主的銷售模式。當時專賣店的訂貨曾一度讓雅芳迅速提升了業績,而安利(中國)則以每天虧損近百萬元維持與業務隊伍的合作。2005年,雅芳拿到直銷牌照后,計劃重啟人員銷售,導致60多家專賣店店主齊聚雅芳(中國)廣州總部逼宮。盡管鐘彬嫻承諾將保護6000家專賣店店主的利益,但在后來店鋪與人員銷售兩套銷售系統糾結并行的過程中,雅芳并沒有兌現承諾。兩套不同的供貨系統,讓專賣店舉步維艱。而頻繁的促銷、紊亂的供貨價格體系、對黑店取締不力、對囤貨行為治理不力、對削價銷售打擊不力,讓專賣店與直銷員兩套體系都受到了重創。雅芳(中國)這種過分以業績為導向,原本想犧牲經銷商的利益以換取利益,孰料竟是飲鴆止渴,在其他直銷企業一路高歌猛進的時候,雅芳(中國)卻開始虧損。

為挽回頹勢,雅芳(中國)此番祭出的仍是飲鴆止渴的辦法―沒有處理好遺留問題就匆忙對渠道開刀。安利(中國)董事長鄭李錦芬一直強調,“我們在中國有一個八字箴言―不慌不亂、不離不棄”,而這恰好成了雅芳的反證。

同樣的反證是,鄭李錦芬在接受《新營銷》記者采訪時曾強調說:“安利的經營理念和兩位創辦人的經營理念有直接關系。在創業之初,他們就培養了一批愿意共同努力的事業伙伴,他們承諾,安利成功的一天就是安利直銷商成功的一天。對他們而言,這是非常神圣的承諾,他們是不會拋棄銷售隊伍的。安利剛來中國的時候采用的也是這種銷售方式,很多人放棄了自己的工作,全身心投入做安利的產品。如果放棄直銷,將產品放在百貨公司進行批發和銷售,無疑是放棄了安利賴以生存的根基,是不守信用的表現。”

正是信守商業承諾,不僅僅讓安利在中國的銷售額達到了200多億元,更重要的是以良好的商業信譽吸引眾多業務員對安利“不離不棄”。

但雅芳(中國)為了業績,時而放棄直銷員隊伍采用店鋪銷售,時而采用店鋪與人員銷售并存的模式,時而放棄店鋪銷售采用直銷員隊伍。一朝遭蛇咬,三年怕井繩,對商業信譽降至冰點的雅芳(中國)來說,此次轉型全直銷,眾多專賣店店主對自己未來被清理的擔憂,自在情理之中。

雅芳(中國)轉型全直銷,是順應市場潮流的合理之舉,但從長遠看,重建商業信譽比轉型更重要―沒有商業信譽的轉型,只是空中樓閣而已。

但問題是,雅芳作為一家老牌上市公司,股權結構較為分散,機構投資者在雅芳有著舉足輕重的地位。華爾街金融風暴告訴我們一個殘酷的現實是,貪婪的資本越來越追逐短期利益,并且越來越置商業信譽于不顧。在這個資本普遍追求短期利潤的年代,財務報表的壓力,仍將迫使雅芳重走一切為了業績的老路。

篇8

世界時裝市場的消費領導主體歷來以年輕人為核心，因為年輕人有善于接受新鮮事物的理念，希望有與眾不同的個性形象，因此具有隨著流行頻率快速更新服裝的可能，也就是所謂快餐式消費的時尚群體。據《日本經濟新聞》調查，2006年日本的個人金融資產達1500兆日元，40％以上是中產階層，而年輕人不是主要的富裕階層。金融資產60％約830兆日元被65歲以上高齡人所擁有。隨著高價格帶市場的不斷萎縮，針對年輕人的中價格帶市場成為日本成衣企業在產品定位和市場銷售時不愿隨意放棄的市場空間。在全球金融危機的環境下，日本著名的品牌“優衣庫”(uNIOL0)2009年8月的銷售額比上年同期增長了5.6％，時隔1個月再次實現了同比增長。美國《福布斯》亞洲版公布的“2009年日本富豪40人”最新排名報告顯示，休閑裝品牌“優衣庫”憑借良好的銷售業績，公司董事長兼總經理柳井正成為日本首富，個人資產達61億美元，與上年相比資產增加了14億美元。“優衣庫”的運營公司(FAsT RETAILING)宣布把2019年銷售目標從2008年的6820億日元(約合人民幣635億元)的預期值大幅增加到5萬億日元。該公司計劃2019年的銷售目標為：日本國內優衣庫部門銷售額達1萬億日元，國外優衣庫達3萬億日元，其他部門1萬億日元。以成為全球第一的服裝集團為目標。進一步加快在海外擴展店鋪的計劃，到2020年把優衣庫店鋪從目前的866家增加至4000家。

那么日本的成衣企業在金融危機背景下，在其他行業的企業資產縮水和銷售下滑的嚴峻形勢下逆勢而上，獲得驕人的業績和令人羨慕的發展前景，在具有挑戰性的中價格帶市場中如何做出自己獨有的品牌風格、獲得豐厚的利潤回報的方法和經驗值得我國成衣企業學習和研究。以下針對貨品定位與開發、經營理念和管理理念 等三個典型的方面分別加以探討。

商品風格多樣化，把商品構成和生活樣式結合起來

日本從20世紀70年代開始先后有高田賢三、三宅一生、山本耀司、川久保玲為代表的一大批享譽國際時尚服裝舞臺的國際級服裝設計大師。

進入2000年以后，由于消費者的生活方式和消費志向發生變化，產生了一批新生代的設計師，受川久保玲熏陶的渡邊淳彌與運動制造商合作，對于基本款式的服裝進行解構和再生的設計風格受到關注和認可，以及從無印良品等大型量販店商品的面料革新起家的永泯一、獨自開創織物新境界的皆川明、基于街頭文化為設計靈感上升為時尚潮流的高橋盾，表現東京通俗流行的津森千里、川久保玲以及古田泰子、阿部千登勢、宇津木之、高島一精、山本里美、巖谷俊和等新生代設計師成為日本時尚界商品風格多樣化的領導者。與70年代的設計師不同的是新生代設計師都以年輕時尚的消費者為設計對象，起源于通俗文化和街頭文化，無論從面料的設計開發以及再造型方面，還是從設計理念與設計主題的表達方面、對服裝結構的解構和功能性設計的把握、邊緣的圖案裝飾主題都表現出他們各自獨到而且不可模仿的共同特征，極大程度滿足了年輕消費者的時尚需求。

儀在產品的原創性和獨有性方面的努力是不夠的，日本時尚品牌的成功在于合理有效的基于消費需求和消費者生活樣式基礎上的商品企劃。也就是把消費需求融入設計、生產、流通、銷售的各環節，以產品服務為核心，將店鋪需求作為商品企劃的基準與核心依據，帶動整個品牌營銷體系合理有效的運作，它兼備制造與零售，是在充分了解消費對象信息和情報的前提下，對店鋪的面貌進行全面的定位，追求用在最合適的時間，用最合適的商品以及數量、價格為目的來服務于消費對象。其次，日本的成衣企業善于做市場調查，因此非常清楚消費者生活樣式的風格和需求，日本品牌無印良品(MUJI)甚至是超越成衣經營范圍，涉及到食品、家居、日用品等生活的各方面，面積龐大的專賣店商品應有盡有，優雅的色調和設計簡約的商品，成為追求自然和環保理念的生活樣式的象征。多元化的綜合經營的理念

從日本成衣企業銷售業績排名來看，綜合性經營的成衣企業比重很高。據日本《纖研新聞》對2005年度銷售十強的企業中調查發現，綜合經營的成衣企業占了80％。所謂“綜合”一般是指女裝部門和男裝部門，從品種類別來看，主要以女裝為主導，以及服飾品、鞋包等類別的商品。日本的綜合經營成衣品牌在世界成衣業中保持著領先的位置。從戰后經濟復蘇期到高度成長期，伴隨著百貨店、量販店等大店鋪的發展，為自然品牌(NATURE BRAND)的發展創造了空間。然而隨著生活水平的提高，消費者的喜好開始多樣化和個性化起來，以前的大批量生產和大批量銷售變得不合時宜，消費者的眼光開始變得挑剔，因此以滿足消費需求的SPA經營模式應運而生。依托SPA的靈活經營模式，許多企業一躍成為具有絕對競爭優勢的贏家。

堅持以“多品種、少批量、短周期、快速應對”為核心的生產管理和品質管理

日本成衣的制造由本公司工廠和協作工廠組成。生產地域不僅在國內還延伸到亞洲以及歐洲。高級成衣類的基本生產在日本國內完成，追求數量以及低價格的商品由海外生產。因此生產管理與品質管理成為關注的核心。

日本的成衣品牌盡管在生產管理和品質管理上下足工夫，但他們并不追求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性和設計感。甚至不同地區的店鋪貨品有一定的差異。生產周期短，商品銷售周期也很短。店鋪一般保持每周供貨兩次的周期，即使是再暢銷的款式很少有對售完款式的追加生產。高頻率的貨品更新，能給消費者帶來新鮮感和更多的選擇余地，造就了品牌對顧客的獨特吸引力。從而極大程度地提高了顧客對品牌的忠誠度。

篇9

一些規模不大的商店、飯店、美容店、修理店及其它各種專賣店更是星羅棋布于城鎮各處,因其店面較小,數量多,故一般不易引起人的注意。尤其是在鱗次櫛比的街面上,對于經營內容相同或相似的店鋪,如果知名度不高,或沒有令消費者感覺特別之處,那么在如今人們生活節奏普遍加快,越來越講究效率的時代,消費者一般不會每家都要光顧,這就相應地減少了產品銷售的機會;而且近年來雨后春筍般涌現出的裝修豪華、功能齊全、服務周到、交通便利的大的商城、百貨商店及大型超市對于小店鋪來說,顯然是一個巨大的沖擊;再加上近些年各地下崗失業人員增多,農業剩余勞動力向城市流動,造成同類小店鋪增多,生意難做的現象。但如果經營得法,往往也能生意興隆,財源滾滾。因此,如何吸引大眾的目光,獲得較多光顧,增加人氣,對于有著明確、較窄經營范圍的小店鋪來說,是一值得探討的問題。筆者在此主要針對宣傳推廣問題予以探討。

小店鋪在宣傳推廣中存在的問題是:

廣告宣傳投入普遍偏少。即使一些精品特色店,也是如此。

宣傳利用渠道單一。利用當地報紙,而且偏重于晚報,偶爾有利用廣播的,還有少數店鋪在自家店門前做幾個燈箱廣告。

宣傳頻率低。一些店鋪只有在開張之時,才注重做一些裝飾、促銷或散發傳單之類的事情,而其它時間則主要忙于業務。

宣傳的行業面窄。主要集中于一些飯店及一些專賣店。

沒有一個叫得響的宣傳品牌。有些店鋪沒有名稱,只是簡單掛一塊招牌,上書“名煙名酒大全”“大餡餃子館”或“理發刮臉”之類;有些即使有名稱,卻往往雷同,比如“四川火鍋店”“老四川火鍋店”等。

一些店鋪由于商住合一,所以生活的色彩較濃厚,有的隨處見到鍋碗瓢盆,有的忙于逢縫補補,有的把衣服四處懸掛,這些對顧客購物情緒不能不說沒有影響;

以上問題總體反映了相當一部分業主品牌意識不強,還沒有認識到搞好宣傳推廣對店鋪經營的重要性。

針對現階段問題的特點,可以采用如下改進辦法:

增強品牌意識,觀念上樹立品牌推廣的重要性,品牌宣傳不僅對大企業,對小店鋪同樣重要,同樣能產生很好的利益拉動作用。加大投入,適當利用報紙電臺電視戶外媒體或印發一些宣傳資料,把一些促銷的信息、產品的信息、及特色服務的信息及時傳遞出去,尤其在銷售旺季到來時,更應該這樣做,以廣泛吸引消費者。

注重店名的設計,力求雅俗共賞,富有親切性親和力,做到從店名上就能吸引人。比如同樣是理發店,有的就命名為**形象設計中心,把對問題的理解上升一個層次;同樣是花店,有的就命名為“花無缺”,既有來源又耐人尋味;同樣是餃子館,有人就主張“天天過年”,把吉祥與美味張顯出來。

講究店面店內裝飾。店面是一家店鋪的形象,設計得整潔美觀會給人留下很深的印象,讓人就是閑逛也愿意進去,成為吸引人氣的不可偏廢的一筆。店鋪內部多張貼幾張產品宣傳畫,布置出其樂融融的氣氛,寫出歡迎用語之類,使顧客有個好心情。筆者曾在上海見到一家餛飩館,明亮的玻璃窗上赫然寫著幾個大字:天下通食是餛飩。覺得非常親切,令人尋味。

完善牌匾設計。筆者認為一個完整的牌匾設計內容應包括:店鋪名稱,屬性,經營種類范圍,門牌位置,聯系電話,還應該有廣告語,體現經營理念與作風。當然字的大小可以根據設計需求適當調整。

適當增加店聯,擴展顧客感受。比如,某家竹器店的店聯是:“虛心成大器,勁節見奇才”,深含生活哲理;一家飯店門前則寫著:“早進來晚進來早晚進來,多吃點少吃點多少吃點”,很有趣。

經常有條幅、立牌等宣傳標語 以烘托氣氛。

經常開展一些促銷活動,以吸引新的顧客。比如節假日打折、降價、每日有特價商品,在節日時比如情人節、兒童節有禮品贈送;

篇10

MYOMY，一個極端自我的名字，不經意讀出來就猶如一首自戀的委婉贊歌。MYOMY的理念正是如此，熱愛生活的人們可以通過其介紹的30多個品牌，輕易尋找到自己的最愛。從家居到服裝配飾，再到藝術生活MYOMY都能幫助迷失自我的人們，輕易還原一個充滿個人意志的生活方式。

新近開業的MYOMY概念店，位于芬蘭赫爾辛基。這是一家專為女的店鋪，其內容包括服裝珠寶，配飾室內設計和糖果甜食，除此每年還會舉辦四次藝術活動。與其他服飾品牌不同的是，MYOMY更加強調設計與人的感官溝通。仔細觀察店內商品你會發現MYOMY更加注重的是日常生活本身的樂趣。店里般不會出現耀眼閃光或霹靂般的震撼效果出售的商品也大都源自溫暖的生活體驗，追求自然本源與細節放大的樂趣。比如新近推出的Bebaroque系列緊身衣與襪子便將刺繡與絲襪結合，創造出刺青般美妙的視覺效果。Yarborough的設計更有將細節無限擴大的意思甜點戒指惟妙惟肖經推出就成為各大時尚媒體追逐的寵兒。毛線手鐲線軸項鏈和鳥類靈感飾品，更是讓人對Yarborough獨到的視角感到佩服。

MYOMY的產品讓人很少能尋到矯情與做作的影子，華麗更是點到為止。一個強調簡單樂趣的品牌竟然在各大時尚之都擁有穩固的一席之地，這也許最能說明生活本身的巨大魔力。MYOMY的經營理念之母Pauliina Louhiluoto，在挑選產品之前曾對全球最時尚的百貨商店和生活理念店進行了全方位的調查最后決定拋棄常規的豪華定位打造出所謂的新豪華理念。“新豪華”更加關注生活本身，他們更希望引進斯堪地那商從未染指的具有生活質感的品牌。于是便誕生了MYOMY的三種基本風格一種是制服基調韻簡約派；一種是波希米亞的人又派，最后則是大色塊的版畫風格。其早期投放的產品在紐約的3.1店出售，4年內便使以其創始人Phillip Lim和Erotokritos命名的服飾成為當時最受歡迎的收藏品。Phillip Lim放松且懷有些許浪漫的設計，與Erotokitos的機敏大膽成就了MYOMY。隨后來自法國的Maloles manufactures feminime和來自美國的Morrison，更是突破既定概念帶來了令人震驚的鞋子設計意大利傳統于工品牌Siss Rossi也為其箱包陣營搖旗助陣。除了一些擁有成功經驗的知名品牌，MYOMY也在不斷吸納新鮮血液個人意志強烈的作品和傳統手工藝，辦在這里扎根生長這也使MYOMY開辟出了設計師團隊和藝術品經營等多元化的商業領域。

作為奢華避難者的MYOMY將購物體驗納入其理念之中反對死氣沉沉的大規模購物強調購物時的個人感受強調與潮流稍有不同的美學體驗。他們認為，對個人體驗的深切關注才是真正的奢華。MYOMY的芬蘭赫爾辛基店便秉承了這一理念，選址干嘈雜都市中心的一處難得的安靜庭院內毗鄰芬蘭設計論壇并以舊美術館為店鋪主空間。MYOMY的室內設計師Anna KatriinaTilli和MikkoVesanen保留了美使館原有的空間并利用白色幾何形褶皺營造出典雅的光影效果。大面積的留白和不規則的空間處理絕對避免了大量的商品堆砌，讓這里的氛圍安詳而又兼具非凡的現代氣息，購物之佘更歡迎你來一杯咖啡靜心休息。