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篇1

關(guān)鍵詞：合同管理，造價控制，作用模型，作用模式

中圖分類號：TU723. 1 文獻標(biāo)識碼：B

0 引言

隨著我國工程建設(shè)項目合同管理制的建立與實行，各工程建設(shè)單位都充分認識到合同管理貫穿于整個建設(shè)項目的全過程，對控制工程造價具有重要意義

[1]對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，近年來，整個市場異常火爆，但是市場不規(guī)范，各種工程糾紛頻發(fā)，超中標(biāo)價、超預(yù)算現(xiàn)象嚴(yán)重，如何提升合同管理的基礎(chǔ)地位，進而合理控制工程造價，已成為目前房產(chǎn)單位項目建設(shè)的新動向。因此，有必要從造價控制的角度加以認真研究合同管理，切實有效地抓好合同管理的每個環(huán)節(jié)，從管理的方法和手段上采取措施，這樣才能使項目造價得到有效控制。

1 合同管理分類

對于建設(shè)工程項目而言，合同由形成到完成結(jié)束，要經(jīng)歷許多過程，花費很長時間，合同管理必須在合同的整個壽命期中進行，而且要針對不同的階段，來確定每一個階段合同管理的任務(wù)和重點。從合同的壽命期角度，合同管理可以分為合同管理前期、合同管理中期、合同管理后期。合同管理不僅要重視合同簽訂前的管理，更要重視合同簽訂后的管理。

1） 合同管理前期：

合同管理前期是指從發(fā)放招投標(biāo)文件開始到簽訂合同為止，主要指招投標(biāo)階段的合同管理。通過對招標(biāo)文件的研究來分析合同的可能情況，而招標(biāo)文件和標(biāo)書則是業(yè)主和承包商間的初次要約和承諾。業(yè)主和承包商通過談判取得一致，從而最終簽訂合同，使之具有法律約束力。具體包括合約分判制定、供應(yīng)商選擇、確定合同價款、承包方式、工程款支付方式、調(diào)整合同價款的原則和方式、工期質(zhì)量要求、獎罰條款、合同交底等。

2） 合同管理中期：

合同管理中期主要是指工程施工過程中的合同管理，協(xié)調(diào)項目各個合同的實施。主要包括簽證變更的管理、工程計量的管理、工程款支付的管理、工程結(jié)算的管理、索賠的管理等。

3） 合同管理后期：

合同管理后期主要是指竣工驗收階段的合同管理。在這一階段，對于業(yè)主而言，主要是指督促施工單位全面清理檢查工程結(jié)算的所有資料，包括竣工圖、設(shè)計變更、技術(shù)核定單、工程簽證單、招投標(biāo)文件、合同書、結(jié)算書等，把好工程款結(jié)算關(guān)。對于總包合同而言，要督促承包人積極配合審價單位在合理的時間內(nèi)完成審價，根據(jù)合同、審價報告，切實對照合同的工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等要求檢查項目的實際執(zhí)行情況，支付工程款。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止； 系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要一起來管理； 動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

2 合同管理對造價控制的作用

合同管理貫穿整個造價控制過程，是控制造價的重要手段，對于造價控制的作用可歸結(jié)為以下三個方面：

1） 合同影響著工程造價的確定和控制。選擇一個好的供應(yīng)商，確定一個合理的合同價，應(yīng)首先將合同價控制在成本指標(biāo)內(nèi)。如果簽訂的合同是一個假合同，將直接無法預(yù)見成本是否可控，實際中容易出現(xiàn)超成本指標(biāo)的情況發(fā)生。

2） 一個完整、科學(xué)、合理的工程建設(shè)項目合同的內(nèi)容均體現(xiàn)在與工程造價相關(guān)的信息中，主要包括： 工程范圍、工期、工程質(zhì)量、工程造價、技術(shù)資料交付時間、材料和設(shè)備供應(yīng)責(zé)任、撥款和結(jié)算、竣工驗收/質(zhì)量保修范圍和質(zhì)量保證期、雙方相互協(xié)作等條款。上述各項內(nèi)容在合同簽訂前若能予以全部科學(xué)合理地明確，可預(yù)見因素應(yīng)在合同中事先具體明確約定，將有效避免出現(xiàn)問題后發(fā)生糾紛。同時，以便各投標(biāo)單位有針對性地報價，使中標(biāo)造

價盡可能接近竣工后的實際造價。

3） 在合同履行過程中，主要指簽證變更的管理及索賠的管理，直接對造價是否有效得到控制產(chǎn)生重大影響，甚至是全局

性的影響。

3 合同管理與造價控制的作用機理

3.1 合同管理與造價控制的作用概念模型構(gòu)建從合同管理對造價控制的作用可見，合同管理與造價控制之間存在著密切而深刻的內(nèi)在聯(lián)系及相互作用。

一方面，工程建設(shè)項目的各類合同是建設(shè)活動中科學(xué)管理的重要手段，是貫穿于工程項目全過程的技術(shù)經(jīng)濟性文件，合同編制的好壞直接影響到工程項目的造價控制。合同管理作為一種手段及方式，目的在于保障各方責(zé)任、權(quán)利的明晰，最終也是為了規(guī)避各種扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，以促進造價的合理有效控制為目的。合同管理的有效實施對于造價控制至關(guān)重要，任一環(huán)節(jié)的滯后或失靈都有可能給項目成本帶來無法估量的負影響。即造價控制離不開合同管理，合同管理發(fā)展推動造價控制。

另一方面，造價控制直接關(guān)系到項目成本的控制，是保障項目利潤的基礎(chǔ)，因此又將指導(dǎo)合同管理，要求在全過程建設(shè)中做到合同管理到位及有效實施，并對合同管理提出更高的要求。隨著市場規(guī)范化要求的推進，合同管理日益凸顯其重要性，不僅要全面、精細，更要隨著社會、經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展，保持可持續(xù)性。歸納而言，合同管理是控制工程造價主要的和有效的手段，與造價控制的關(guān)系是相互作用、相互影響，繼而推動建設(shè)項目的可控發(fā)展。因此，必須從造價控制的角度加以認真研究合同管理，從管理的方法和手段上采取措施，這樣才能使建設(shè)項目達到良好的投資效益。合同管理 造價控制建設(shè)項目可控發(fā)展促進指導(dǎo)。

從合同管理分類可見，合同管理包括合同管理前期、合同管理中期、合同管理后期，每一階段都會對造價控制產(chǎn)生重大影響，或促進或抑制，或直接或間接，工程造價由于每一階段合同管理的不同狀況而改變了原有的狀態(tài)，從而正向或反向的影響整體狀態(tài)，或造價得到有效控制，或失控，甚至可以說是全局性的。同時，造價控制的當(dāng)前狀態(tài)又將對合同管理的每一階段產(chǎn)生反作用，指導(dǎo)并要求甚至限制合同管理的具體實施。最后，每一合同項目的結(jié)束，甚至是整個工程項目的結(jié)束，工程造價的分析、診斷、反饋，又將回顧整個合同管理過程，對下一工程項目及相同或類似分包合同項目的開展提出建設(shè)性意見及借鑒，這一階段可歸納為合同管理的后評估期。因此，構(gòu)建合同管理與造價控制的作用概念模型如圖所示。

圖 合同管理與造價控制作用概念模型

從概念模型可見，合同管理通過四階段對造價控制產(chǎn)生作用，兩者相互影響，以四階段為橋梁，不斷根據(jù)反饋信息修正調(diào)整，不斷相互匹配，以期使整個建設(shè)項目的工程造價得到有效控制。這就要求認真研究在合同管理的每一階段對造價控制的作用方式及存在的問題，以期通過有效的措施完善合同管理的每一階段，進而有效控制造價。

3.2 合同管理與造價控制的作用關(guān)系闡述

合同管理對造價控制的作用渠道包括合同管理前期、中期、后期、后評估期，通過這四個階段對造價控制產(chǎn)生影響，具體如下：

1） 合同管理前期。

該階段的合同管理對工程造價具有決定性的影響，主要通過供應(yīng)商選擇、設(shè)計方案優(yōu)化深度、合同條款的完備性、合同條款的合理性等對工程造價產(chǎn)生影響。例如，許多工程由于前期設(shè)計深度不夠、質(zhì)量不高，導(dǎo)致在實施過程中的頻繁變更，一方面致使工期延長，另一方面造成成本加大。

2） 合同管理中期。

該階段的合同管理對工程投資造價控制目標(biāo)的實現(xiàn)具有關(guān)鍵的意義。工程合同一經(jīng)簽訂，確定了合同價款和結(jié)算方式之后，影響工程造價的主要因素便是工程設(shè)計變更或簽證，以及工程施工過程中的不確定因素，通過簽證變更管理、工程款支付管理、工程結(jié)算管理、索賠管理等對工程造價產(chǎn)生影響。例如，付款不及時或未按規(guī)定足額付款，將可能導(dǎo)致承包人的索賠； 如果多付、超付，則可能造成款項難以追回的被動局面，還會引發(fā)其他許多問題。發(fā)生變更是任何工程都無法避免的，工程變更包括設(shè)計變更、進度計劃變更、施工條件變更，以及工程項目變更。變更常常直接導(dǎo)致成本費用的增加和工期調(diào)整。如果對工程變更的管理與控制不力，引起費用增加的變更發(fā)生較多，必然會嚴(yán)重地影響工程造價的控制。

3） 合同管理后期。

該階段合同管理對工程造價同樣有不可忽略的意義，對于業(yè)主而言，主要通過實際施工的核定，調(diào)減重算、冒算的項目等對工程造價產(chǎn)生影響。

4） 合同管理后評估期。

該階段是一個相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是對整個項目合同管理及工程造價的分析及總結(jié)，提取經(jīng)驗與教訓(xùn)，尤其是合同條款是否發(fā)生了爭議、付款方式是否有待改進、供應(yīng)商的能力及配合程度、管理得失等的評估，可以完善同類項目的合同范本、沉淀優(yōu)秀供應(yīng)商、明確同類項目的合約分判指標(biāo)，用來更好地指導(dǎo)下一項目的實施，為其提供可借鑒之處。因此，更多的是對下一項目的工程造價的影響。合同管理不僅要重視前期的管理，更應(yīng)該重視后期的管理與總結(jié)工作。

4 結(jié)語

文章對合同管理與造價控制之間的影響機制進行了分析，合同管理必須在合同的整個壽命期中進行，因此，有必要進一步對合同管理四階段的現(xiàn)狀加以全面分析，認識到目前存在的問題，加以針對性的改進與完善，確定每一個階段合同管理的任務(wù)和重點，以期通過有效的方法和措施加強每一階段的合同管理，從而正面影響造價控制的有效性，把工程造價的發(fā)生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內(nèi)，以求合理使用人力、物力和財力，取得較好的投資效益。

參考文獻：

[1] 周 源.合同管理對工程造價影響的研究[J]山西建筑，2008，34（ 18） ： 249-250.

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關(guān)鍵詞：軟件；項目管理；需求管理

中圖分類號：TP311文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1009-3044(2012)10-2272-03

Demand Management of Software Project Management

GAO Yang

(Anhui Nari Jiyuan Software CO.,LTD.,SGEPRI, Hefei 230088, China)

Abstract: Demand management not only plays a fundamental effect for the entire software project, but also is the key to the project implement and software delivery. The paper describes the basic definition of demand management in software projects and discourses from its own development and problems faced, proposing methods to solve problems in software project management , which has positive reference value for software project team and researchers.

Key words:software; project management; demand management

1需求管理的背景

1.1需求管理的基本定義

國際上關(guān)于需求管理的定義很多，當(dāng)前最為廣大研究人員及用戶認可的是Rational所定義的在尚未完成的系統(tǒng)必須具備或符合的條件及功能。

正是因為需求是尚未完成的系統(tǒng)必須絕對符合的條件，同時這些界定的條件將最終決定該類系統(tǒng)的構(gòu)建是否成功，所以將需求的條件找出，并經(jīng)過綜合的分析和組織，當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生變化時積極及時精確的予以調(diào)整，則會取得積極有益的效能，從而使整個系統(tǒng)的構(gòu)建變得更有價值。簡而言之，需求管理就是研判、調(diào)整及綜合分析與組織的一種系統(tǒng)優(yōu)化方案，同時它還是項目組織與所屬客戶之間通過不間斷的溝通變更而實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)化配置的一種有益過程。

1.2需求管理的現(xiàn)實意義

需求管理的存在意義取決于該項目研發(fā)團隊對于系統(tǒng)構(gòu)建的終極目標(biāo)，即沒有一個軟件項目組織希望自己的研究對象或是構(gòu)建目標(biāo)最終趨向失敗，否則研究將變得沒有任何意義。需求管理的存在正是由于它對于項目研發(fā)團隊來說是取得成功的基本條件和前提。業(yè)界最具影響Standish Group的CHAOS Reports通過近8年（1994年-2001年）的跟蹤研究證實，項目研究失敗的最本質(zhì)原因是與需求管理有關(guān)的。Standish Group在對多個軟件項目的跟蹤調(diào)查和綜合分析顯示，由于缺乏對于需求管理的嚴(yán)格界定，導(dǎo)致在系統(tǒng)構(gòu)建和項目研發(fā)中74%的項目最終以失敗告終。

較之其他的客觀條件，需求管理的生命周期更長，它在軟件項目的整個研發(fā)過程當(dāng)中，一直存在，并且起著關(guān)鍵性的作用。正如萬事開頭難，在軟件研發(fā)的初始階段，需求管理的界定也是最為關(guān)鍵和最難把握的問題。失去了嚴(yán)格界定的需求管理條件，那么該軟件項目就會根基不牢，研發(fā)也將半途而廢。當(dāng)然，通過對每一次軟件項目的研發(fā)經(jīng)驗積累，用戶在軟件項目的立項、研究、構(gòu)建和后期維護方面的掌控都會越趨于成熟，同時也會積極地進行反饋、調(diào)整、完善，促進軟件構(gòu)建的更加合理化、人性化，從而推動整個軟件項目管理業(yè)發(fā)生積極有益的變化。在軟件項目的整個管理過程中，項目負責(zé)人將會經(jīng)常面臨客戶對于軟件的各種需求和變更，一方面這些需求和變更對于軟件項目的優(yōu)化是積極的，而另一方面如果項目負責(zé)人處理不當(dāng)，那么這種需求和變更對于軟件項目的優(yōu)化又是消極被動的。正是需求管理的雙面性造成軟件項目研發(fā)過程中是一個動態(tài)變化的過程，如果以不變應(yīng)萬變的態(tài)度來應(yīng)對客戶需求，那么最終將導(dǎo)致該軟件項目的交付時限被延遲、成本被追加、客戶需求被弱化。正是趨于這些因素考慮，研發(fā)團隊必須高度重視需求管理的重要性，具備較高的需求管理的戰(zhàn)略眼光。

2需求管理的發(fā)展

步入21世紀(jì)以來，信息時代的飛速發(fā)展，導(dǎo)致計算機的普及率越來越高，而與之配套的計算機軟件卻未能跟上發(fā)展的步伐，缺乏超前性、智能性和人性化是當(dāng)前所有軟件的通病，并且隨著信息時代的發(fā)展，與之對應(yīng)的軟件需求也將越來越大，而差距亦將越拉越大，這種軟件需求危機自上世紀(jì)八十年代就已開始，持續(xù)了30多年之久，截止到目前也沒有得到較好地緩解和解決。雖然軟件研發(fā)本身存在著滯后性的現(xiàn)實問題，但是軟件開發(fā)的手段、軟件研發(fā)過程當(dāng)中質(zhì)量監(jiān)管、軟件后期的維護都是造成軟件效能發(fā)揮不明顯的最關(guān)鍵原因。通過具體的研究和調(diào)查分析，軟件項目的開發(fā)和后期維護的不合理性主要體現(xiàn)在：一是對于軟件的客戶需求分析的不夠透徹；二是在整個研發(fā)過程中沒有規(guī)范的需求管理方法；三是對于軟件應(yīng)用的指導(dǎo)性文件表述不夠規(guī)范細致；四是獨立與客戶群體進行自行研發(fā)，缺乏實用性和認同性；五是在研發(fā)后期受資金和交付時限的限制，對軟件的測試過于簡單化；六是在交付給客戶后，缺乏相應(yīng)的后期維護和跟蹤調(diào)查，工程報告反饋性不強。

正是由于這些因素的存在，往往在軟件交付以后，客戶對軟件系統(tǒng)的難于操控和掌握，以及更新維護和問題處理方面帶來的不夠便捷方面，抱怨不斷。綜合這些不利的因素，業(yè)內(nèi)形成了一種共識，就是在軟件項目研發(fā)過程中要堅持工程化的指導(dǎo)原則和邏輯化的結(jié)構(gòu)體系來實現(xiàn)整個項目的推進，從而使得多年來持續(xù)軟件危機得到了較大的緩解。

軟件的需求分析是整個軟件研發(fā)過程當(dāng)中的初始階段，也是關(guān)鍵性的階段，并且貫穿在軟件生命周期的全過程。正是其特殊的地位作用，從上世紀(jì)80年代中期開始，軟件的需求分析就逐漸成為軟件項目工程中的一項獨立的子項目，而進入90年代中后期，關(guān)于需求管理的研究已成為軟件業(yè)研究的一個重要學(xué)科。從1993年起，每隔2年舉辦一次的需求工程國際研討會(ISRE) ,到1994年起，每兩年舉辦一次需求工程國際會議(ICRE)，都足以證明軟件需求分析的重要作用所在，同時一些關(guān)于軟件需求分析的研究團隊和項目小組陸續(xù)成立。

3需求管理面臨的問題

3.1需求表述的精細性

正如文前反復(fù)強調(diào)的需求分析對于整個軟件項目的研發(fā)和實現(xiàn)的極其重要作用，如何將對軟件需求表述的更加精細化，是擺在每一項目團隊和研發(fā)人員面前的一個現(xiàn)實問題，簡單的講，表述的越趨于細致，那么問題變現(xiàn)的就越突出，便于最終的解決。在項目團隊與客戶就軟件項目的研發(fā)問題上，其立項的方案是明確和基本一致的，但是如何研發(fā)、如何確保軟件的按期交付、如何實現(xiàn)軟件的便捷性和人性化，那將是一個不斷溝通和理解支持的過程。若是這些過程都是在初步達成意向的前提下展開的，這就造成在軟件研發(fā)過程中始終存在計劃修改、方法變更和交付推遲等種種問題，并最終影響雙方的效益取得。同時在軟件的需求分析階段，研發(fā)人員往往把較大的精力集中于軟件的基礎(chǔ)架構(gòu)上，希望將自己的合理化架構(gòu)雛形較早地呈現(xiàn)在客戶面前，并進行后期的改進，而客戶則認為只有每一步的及時掌握才能有效避免返工現(xiàn)象的發(fā)生，所以雙方很難就這一問題達成共識，造成信任危機。類似這樣的現(xiàn)象在這個研發(fā)過程中還有很多。正是由于這些問題的存在，如何針對軟件需求做出較為精細化的工程報告，對于軟件工程的順利實現(xiàn)有著積極的意義。

3.2需求表述的嚴(yán)謹(jǐn)性

軟件項目的研發(fā)是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)行為，普通的客戶無法了解軟件研發(fā)人員的專業(yè)性思維和理念。因此，當(dāng)研發(fā)人員與客戶溝通交流時，針對客戶主觀上認為可以通過軟件實現(xiàn)個人任何需求的想法時，研發(fā)人員必須克服急躁心理，既不能用專業(yè)的理論去敷衍客戶，也不能刻意指責(zé)客戶想法的不合理性，而應(yīng)從最大限度的滿足客戶需求的角度去通俗化解釋軟件的最終效果。同時，由于客戶缺乏相應(yīng)的軟件專業(yè)知識，造成自己的想法與最終的表述存在偏差，并且這種偏差是絕對存在的，還有一些客戶在表述上本身就存在矛盾性，并且堅持不改這種決定，那么在軟件的研發(fā)過程中必然會造成客戶的需求和愿望很難實現(xiàn)或是即便實現(xiàn)了也是與客戶需求存在差距。為了盡可能地縮短這種差距，這就需要軟件研發(fā)人員在需求表述方面具備一定的嚴(yán)謹(jǐn)性，因為只有規(guī)范的表述，才能在與客戶的溝通中盡量消除理解上的偏差。不要忽視這種表述上的嚴(yán)謹(jǐn)性，如果由于研發(fā)人員在與客戶之間因為表述不夠規(guī)范而造成理解上的偏差，并且這種偏差在軟件交付使用時才被發(fā)現(xiàn)，那么這種損失將會是極其可怕的，甚至?xí)霈F(xiàn)超出軟件項目本身的研發(fā)費用。因此養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范表述，將會減少對客戶需求方面理解的偏差，這對于項目團隊本身是積極必要的。

3.3需求表述的完整性

正如軟件本身的缺陷，往往無法對客戶所有意愿進行體現(xiàn)，并且客戶的需求隨著軟件的使用會不斷地增多，從而導(dǎo)致軟件本身的缺陷也越來越趨于明顯。同時，還應(yīng)看到的是，并不是客戶的所有需求都能得到滿足，一味的追究軟件的完整性，必將導(dǎo)致整個軟件項目的龐大和入不敷出，并且最終的結(jié)果往往還是無法實現(xiàn)萬能。因此在軟件項目的立項之初，建立完整的需求是必要的。因為它能促進軟件項目的架構(gòu)合理和交付應(yīng)用的高效便捷。忽視需求表述的完整性是絕對不可的，但是盲目的追求需求表述的完整性也絕對是不夠理性的。

3.4需求表述的動態(tài)性

需求管理是一個動態(tài)變化的過程，較之其它問題，該類問題更讓所有的項目研發(fā)人員和項目經(jīng)理感到頭疼，因為需求是隨著客戶的意愿隨時存在的，并且隨時都可能發(fā)生，而作為軟件的研發(fā)人員往往只能被動的接受這一現(xiàn)實，選擇修改軟件設(shè)計方案、重新編譯代碼、調(diào)整測試實例、甚至是項目計劃本身都會出現(xiàn)大的變動等等。每一次需求的變更，都會造成整個軟件項目的改變，給整個研發(fā)過程帶來無盡工作負擔(dān)，直接影響軟件的交付使用。當(dāng)然這種動態(tài)性是不可避免的，但卻是可控的，因為需求管理本身就是對軟件研發(fā)流程的一種嚴(yán)格規(guī)范，而需求變化本身也不是一種質(zhì)的變化，而是較為常見的漸變過程（Project Scope Creep）。雖然在真正的實踐過程中，這種漸變往往不為研發(fā)人員和客戶所察覺，但是它確實存在，并影響著軟件項目本身。

4解決問題的策略

4.1正確認識需求變更

變更的需求之所以變得難以管理，不僅是因為一個變更了的需求意味著要花費或多或少的時間來實現(xiàn)某一個新特性，而且也因為對某個需求的變更很可能影響到其他需求。應(yīng)確保賦予需求一個有彈性的結(jié)構(gòu)，使它能適應(yīng)變更，并且確保使用可追蹤性鏈接可以表達需求與開發(fā)生命周期的其他工件之間的依賴關(guān)系。管理變更包括建立基線，確定需要追蹤的重要依賴關(guān)系，建立相關(guān)項之間的可追蹤性，以及變更控制等活動。

4.2管理需求變更

變更控制不應(yīng)該只是軟件開發(fā)過程應(yīng)該考慮的事情，隨著軟件產(chǎn)品的開發(fā)和時間的推進，用戶會提出越來越多的新需求，甚至在交付軟件產(chǎn)品的最后階段用戶還會有不同的需求，因此需求變更的管理應(yīng)貫穿于整個項目生命周期的全過程。

為了使變更對項目的影響降到最小，就應(yīng)當(dāng)采取合適有效的變更控制策略，確定一個選擇、分析和決策需求變更的過程，所有的需求變更都需遵循此流程。對需求的變更的處理應(yīng)該分以下幾個步驟:提出變更、變更評估、實施變更、監(jiān)督變更過程。

4.3與用戶充分溝通

在需求管理過程中與用戶的溝通很重要，因為它直接決定著最終軟件產(chǎn)品是否滿足客戶的要求，即很大程度上決定著項目的成敗。在溝通時，雙方對需求的認識要一致，不能模棱兩可。討論需求及變更需求時，需求人員與客戶及用戶應(yīng)該盡量采取協(xié)作的態(tài)度，創(chuàng)設(shè)良好的工作氛圍。有效的充分的交流很重要，需求人員應(yīng)該認真聽取客戶用戶的要求，進行分析和整理，并最終取得用戶的確認。

5結(jié)束語

需求管理是需求分析過程中的一個步驟，提供的是一個持續(xù)的不斷完善的過程，軟件項目開發(fā)過程中需求管理的問題有很多，隨時都有用戶需求變更，需求分析的錯誤也時常發(fā)生，需求質(zhì)量難以保證，針對這些問題，采取有效的措施盡可能減少這些問題可能給項目造成的影響也顯得尤其重要。

參考文獻：

[1]吳艷艷,周長倫,姜家軒,等.軟件項目管理中的需求管理[J].信息技術(shù)與信息化,2008(4).

[2]孫莉.軟件項目管理中的需求管理[J].信息系統(tǒng)工程, 2011(4).

[3]劉苗.管理需求變更問題的軟件設(shè)計與實現(xiàn)[D].成都:電子科技大學(xué),2010.

[4]姚海峰.多方合作軟件項目的需求管理[D].上海:上海交通大學(xué),2008.

篇3

關(guān)鍵詞：項目管理 工程造價 成本控制 編制

一、前言

眾所周知，項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)受4個因素的影響：工作范圍、成本、進度、質(zhì)量。其中，工程成本管理也即廣義的工程造價管理，作為項目管理九大知識體系的一部分，由于其在項目管理過程中對項目目標(biāo)實施的成功與否起著十分重要的作用，正B益受到許多管理者的重視。但項目管理的各方面是相輔相成的，單獨注重哪一方面都無法成功地完成項目。成本管理亦是如此，只有把其他相關(guān)的項目管理技術(shù)應(yīng)用到項目的成本管理當(dāng)中，才能有效地控制工程造價，成功地完成項目。

二、項目范圍管理在工程造價中的應(yīng)用

1、項目范圍管理的概念。

項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能；另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。產(chǎn)品范圍決定項目范圍，而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學(xué)的管理。一旦項目范圍確定了，根據(jù)相關(guān)的成本計算規(guī)則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關(guān)鍵，是以后的成本基準(zhǔn)線。對于建筑工程來說，開始的項目招標(biāo)書、投標(biāo)書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據(jù)。

2、項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響。

項目范圍管理的基本內(nèi)容包括：范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關(guān)鍵是工作分解結(jié)構(gòu) Bs)，即根據(jù)項目目標(biāo)將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細目的等級樹。

根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)圖，制訂出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應(yīng)的差旅交通費，根據(jù)資源需求和相應(yīng)的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。在進行成本估算時，可根據(jù)WBS采用類比估算、參數(shù)模型、自下而上的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成，互相制約，同時構(gòu)成項目計劃的一部分。

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)編制出成本估算后，還應(yīng)再次根據(jù)WBS以及風(fēng)險管理計劃編制出成本預(yù)算即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼校槊總€工作包建立總預(yù)算成本。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預(yù)算就是成本控制的關(guān)鍵輸出――成本基準(zhǔn)計劃。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標(biāo)的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

三、項目時間管理在工程造價中的應(yīng)用

應(yīng)該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制訂和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，必須同時考慮項目的造價因素。根據(jù)項目管理研究給出的一般規(guī)律，項目工期與造價的關(guān)系構(gòu)成如圖1所示的“ ?’曲線關(guān)系。__

圖1中給出的3條“s”曲線分別表示3種不同方案的項目工期和造價指標(biāo)的情況。其中，P 方案的工期短 ．)，但是造價高(c。)；P2方案的工期長fr2)，但是造價低(c ；而Po方案的工期與造價則是介于P1和P2兩個方案之間。因此在確定與控制項目造價的過程中，必須根據(jù)項目的實際情況做出選擇。例如，若項目急需且企業(yè)能夠承擔(dān)，就可以選擇P 方案；反之則應(yīng)選擇P2方案。從工期成本控制上要效益，如何處理好工期與成本的關(guān)系，這是施工項目成本管理工作中的一個重

要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

四、項目質(zhì)量管理在工程造價中的應(yīng)用

1、項目質(zhì)量管理的目標(biāo)以及質(zhì)量成本的概念。

質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制，并在其中提到了質(zhì)量成本的概念。質(zhì)量成本是為了保證工程質(zhì)量而發(fā)生的工程成本。質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本、故障成本，故障成本又分為內(nèi)部費用和外部費用，它們之間的關(guān)系如圖2所示。

從圖2可看出，總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防、鑒定成本曲線之和，其最低點K即為最佳質(zhì)量成本。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使3類質(zhì)量成本的綜合達到最低值K。由圖2可知，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量鑒定費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量故障成本則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點K，而這個點就是控制工程造價的準(zhǔn)則。

2、項目質(zhì)量與工程造價的集成管理方法。

價值原理公式為：V=F／C。

其中，V為項目產(chǎn)出物的價值；F為產(chǎn)出物的功能；C為產(chǎn)出物的價格或成本。因為任何項目產(chǎn)出物的質(zhì)量都可以用產(chǎn)出物的功能∽來表示，所以通常項目產(chǎn)出物的質(zhì)量與功能是等價的，所以這里的F也可以理解為項目產(chǎn)出物的質(zhì)量(或項目本身的質(zhì)量)。

根據(jù)上述公式和分析可知，項目產(chǎn)出物(或項目本身)價值的增加，可以通過增加項目產(chǎn)出物的功能、降低項目造價兩種基本方式，以及由這兩種基本方式派生出來的其他各種方式實現(xiàn)。例如，同時降低功能和造價，但是功能降低的較小，造價降低較大；或者同時增加功能和造價，但是造價增加較小，而功能增加很大。這些都是提高項目價值的方法，也都是在項目質(zhì)量與造價綜合控制需要遵照和采用的方法。

運用這些方法綜合考慮和安排項目質(zhì)量與造價，即可確定出項目的經(jīng)濟質(zhì)量指標(biāo)和項目的合理造價指標(biāo)，然后就可以合理地確定出與質(zhì)量相符合的工程造價。

五、結(jié)束語

篇4

關(guān)鍵詞 建設(shè)工程 變更 合同管理

中圖分類號：TU723.1 文獻標(biāo)識碼：A

我國的建設(shè)工程總體來說是非常復(fù)雜的，其花費時間較長，所涉及的領(lǐng)域很廣，在建設(shè)工程時某個項目很容易出現(xiàn)變更，建設(shè)工程合同變更是投資管理的關(guān)鍵，影響著整個項目的進行。合理的管理建設(shè)工程合同變更直接影響著用戶和承包企業(yè)之間的信譽問題，對建設(shè)工程的正常進行有及其重要的作用

1工程合同變更管理的問題

在建設(shè)工程的相關(guān)項目中，擬訂出合理有效的合同管理具有現(xiàn)實意義，能夠有效的控制項目完成的程度、項目完成所花費的成本等相關(guān)因素。就目前我國建設(shè)工程合同而言，存在著諸多問題，給合同變更管理加大了難度

（1）有部分項目在簽訂合同時沒有按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，合同中的重要信息沒有表達清晰，或者簽訂合同的兩方?jīng)]有按照合同來進行工作，這在以后有可能會造成不必要的紛爭。有些業(yè)主不按規(guī)定進行，在簽訂一份用來備案的合同之后，還會再簽訂一份雙方都同意的并且與原合同內(nèi)容不相同的合同。一般情況下，這種合同是不平等的，是違反我國相關(guān)法律要求的，同時也使承包企業(yè)的利益受損，對工程建設(shè)的質(zhì)量和進度造成影響，進而損害業(yè)主的利益，這也是導(dǎo)致建設(shè)工程合同變更的原因之一。

（2）雙方發(fā)生紛爭時處理不恰當(dāng)。在工程建設(shè)期間發(fā)生的紛爭，雙方基本不會按照規(guī)定的做法來處理，一般情況下，會采取自己的方法來處理，這很容易造成合同紛爭，索賠時會相當(dāng)困難，不僅如此，承包企業(yè)的自保意識不強，進一步加大了索賠的困難程度，這也導(dǎo)致了建設(shè)工程合同的變更。

2影響建設(shè)工程合同變更的因素

2.1修改原設(shè)計導(dǎo)致了建設(shè)工程合同變更

如果設(shè)計方一開始沒有做好充分的準(zhǔn)備，導(dǎo)致設(shè)計的某些方面有矛盾，那就需要對設(shè)計進行修改；如果施工方面臨時有了新的要求，這需要對原有的設(shè)計進行修改；施工方進行施工時發(fā)現(xiàn)設(shè)計錯誤，需要對設(shè)計進行改進；設(shè)計過程中設(shè)計師不負責(zé)任，對設(shè)計的理解不同，會造成設(shè)計出現(xiàn)問題，進而導(dǎo)致建設(shè)工程合同變更。

2.2國家政策調(diào)整或者社會環(huán)境的改變導(dǎo)致了建設(shè)工程合同變更

我國的相關(guān)部門會根據(jù)我國的實際情況對各種政策作出相應(yīng)的調(diào)整，一般情況下會通過改變價格的方式來處理。一旦價格的波動超過規(guī)定范圍時，多于的部分會作出相應(yīng)的改變，物價是不斷變化的，并且變化周期不定，令人無法掌握，這種情況也會造成建設(shè)工程合同變更。

2.3建筑行業(yè)的不正確行為導(dǎo)致了建設(shè)工程合同變更

建筑行業(yè)各部門的不規(guī)范行為造成變更；某些施工部門希望出現(xiàn)變更，以此來謀取暴利；建筑行業(yè)各部門之間達成一定的共識，導(dǎo)致建設(shè)工程合同變更的現(xiàn)象逐漸變多。

2.4我國缺乏完備的建設(shè)項目管理制度，導(dǎo)致了建設(shè)工程合同變更

由于我國缺乏完善的建設(shè)項目管理制度，某些工程在招標(biāo)時為了能夠中標(biāo)，會故意降低價格，壓縮完成時間，這樣一來就很大程度上減少了一筆支出，但是在進行施工時會頻繁的發(fā)生變更。

3加強建設(shè)工程合同變更管理的方法

（1）加強建設(shè)工程合同變更管理。要通過將建設(shè)工程合同再進行細分，承包企業(yè)要選擇有特點的支持材料，業(yè)主在審查之前應(yīng)該確定一個標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)分歧，使人人都能了解建設(shè)工程合同變更的細節(jié)及要求，有效的加強了合同變更的管理。

（2）將建設(shè)工程合同變更第一次提交的資料準(zhǔn)備齊全有效。隨著我國對審查的不斷加強改進，更加重視合同變更的材料。提前將所需要的材料進行整理，保證其有效性，在很大程度上提高合同變更審查的速率。

（3）改進建設(shè)工程合同變更審查過程，在很大程度上提高合同變更審查的速率。制定嚴(yán)格的限制制度，要求變更時要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，不能逾期，這樣也能提高總體審查效率。

4結(jié)語

目前我國建設(shè)工程合同變更會對建設(shè)工程花費的資金造成一定的影響，進而影響建設(shè)項目的完成質(zhì)量，因此應(yīng)該對建設(shè)工程合同變更進行合理的管理。建設(shè)企業(yè)不能為了減少投入的資金，即使知道建成的建筑物存在問題而不去變更建設(shè)工程合同，同樣的施工方不能為了自己的利益而隨便變更。雙方要以保證建筑物質(zhì)量為第一要義，提高對建設(shè)工程合同變更管理的重視程度，采取適當(dāng)?shù)姆绞郊訌姽芾恚菇ㄔO(shè)有關(guān)的企業(yè)都能認真對待合同，嚴(yán)格履行，保證建設(shè)項目爭產(chǎn)進行，盡量降低由于變更造成的損失。

參考文獻

[1] 徐霄梟，朱建君.建設(shè)工程合同糾紛成因分析[J].山西建筑，2013（19）.

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關(guān)鍵詞：信息系統(tǒng)；項目管理；導(dǎo)入；系統(tǒng)建設(shè)

中圖分類號：TP315 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1007-9599 （2011） 24-0000-01

How to Useing Information Systems Project Management Method in Information System Construction

Xin Yun

(Shandong Rural Credit Cooperatives,Qingdao266520,China)

Abstract:With the continuous development of science and technology and the continuous improvement of the level of science,information systems project management is increasingly challenging.Not only need to use the project management knowledge to manage more and more projects,and is becoming more and more complex projects,some projects or cross-regional,multi-disciplinary,which projects a very big difficulties.Scientific use of information systems project management knowledge and the ability to import information system to become an important work of the enterprises

Keywords:Information systems;Project management;Import;System construction

將項目管理在各行各業(yè)的應(yīng)用已經(jīng)取得了非常卓越的成就，因此項目管理在各領(lǐng)域所起的作用也越來越突出。但是相比較而言在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，項目管理所取得的成效不是很高，所以我們?nèi)孕枳龀雠κ沟眯畔⑾到y(tǒng)無論是在項目管理中還是系統(tǒng)建設(shè)中都取得令人滿意的成績。接下來本文將對如何將信息系統(tǒng)項目管理方法導(dǎo)入到信息系統(tǒng)建設(shè)中做詳細的闡述和分析。

一、信息系統(tǒng)項目管理

（一）信息系統(tǒng)項目管理的涵義

信息系統(tǒng)項目管理即如何使用科學(xué)的項目管理知識如各種技能、工具和技術(shù)方法建設(shè)信息系統(tǒng)，使信息系統(tǒng)的建設(shè)更加完善。

（二）信息系統(tǒng)項目管理的特點

首先，由于信息系統(tǒng)項目管理是隨著時代而興起的，所以它沒有明確的任務(wù)和目標(biāo)，而質(zhì)量方面的一些要求也沒有比較規(guī)范的界定，大多都是由項目負責(zé)人來定義的。

其次，信息系統(tǒng)項目管理具有勞動和智力密集的特點，很多時候都會受到人力資源等方面的影響。因此項目負責(zé)人和成員的素質(zhì)將會對信息化項目管理的成果有著非常重要的影響。

最后，在項目的各個階段都需要工作人員對該階段的工作成果作出細致合理的檢查，以此來判定該項目是否符合預(yù)定要求。如若有所偏差應(yīng)該及時找出原因并作出相應(yīng)的解決方案。這樣不僅能夠保證其項目的質(zhì)量，也對接下來把信息系統(tǒng)項目管理更好的應(yīng)用到信息系統(tǒng)建設(shè)中打下堅實的基礎(chǔ)。

二、怎樣將項目管理引入信息系統(tǒng)建設(shè)中

首先，要做好項目的時間管理，其中包括活動定義、活動安排、活動資源估算、活動歷時估算、制訂進度計劃和進度控制。在信息系統(tǒng)項目管理中做好計劃起著至關(guān)重要的作用，它不但是整個項目的基礎(chǔ)，也是保證項目順利實施的重要指標(biāo)。所以我們把項目管理的時間管理模式合理的應(yīng)用到信息系統(tǒng)的建設(shè)中，可以使得系統(tǒng)的建設(shè)更加有層次、有條理。

其次，要實施對項目的變更管理。項目實施過程中，發(fā)生變更是很正常的，“計劃沒有變化快”就是一種表現(xiàn)。我們不能拒絕變更，這就要求我們控制好變更，確保變更有效進行。在重視項目質(zhì)量管理的同時，就要充分利用好變更管理，在項目建設(shè)初期，就制訂好變更管理流程，嚴(yán)格要求項目成員執(zhí)行，只有這樣才能更好的將項目管理知識導(dǎo)入到信息系統(tǒng)建設(shè)，使得信息系統(tǒng)建設(shè)更加完善。

再次，要做好人力資源管理。由于信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)模越來越大，參與人員越來越多，人力資源管理顯得越來越重要就。這就要求項目負責(zé)人在將信息系統(tǒng)引入人力資源管理，合理的配備和協(xié)調(diào)、組織人力資源，盡量發(fā)揮項目團隊人員的積極性，激發(fā)團隊士氣，以完成項目并為公司培養(yǎng)項目團隊。

最后，要重視總結(jié)項目和積累經(jīng)驗，做好知識管理。項目的總結(jié)包括很多方面，主要包括管理、技術(shù)等方面的經(jīng)驗，還有就是關(guān)于項目的各種評價。通過對各個環(huán)節(jié)的評價從而得出一些比較珍貴的評價結(jié)論和修改意見，不僅可以作為系統(tǒng)優(yōu)化的依據(jù)，而且可以知道其他信息系統(tǒng)的建設(shè)。

三、項目管理引入信息系統(tǒng)建設(shè)中的意義和作用

（一）適應(yīng)時代的發(fā)展

隨著越來越發(fā)達的科學(xué)技術(shù)，信息系統(tǒng)的建設(shè)也進入了一個前所未有的層面。項目管理引入信息系統(tǒng)建設(shè)中就是其中最主要的體現(xiàn)，并且符合時代的要求。

（二）完善信息系統(tǒng)建設(shè)

信息系統(tǒng)的建設(shè)隨著項目管理的信息化、體系化而逐漸完善起來，使得很多問題能夠高效、高質(zhì)量地解決，從而使信息系統(tǒng)建設(shè)更加得完善和健全。

（三）應(yīng)用的領(lǐng)域廣

項目管理知識被廣泛的應(yīng)用到各個領(lǐng)域，項目管理體系是否先進、管理水平的高低，已經(jīng)直接影響到信息系統(tǒng)建設(shè)的質(zhì)量和效益。所以將科學(xué)的項目管理運用到信息系統(tǒng)的建設(shè)有著非常重要的意義和作用。

四、結(jié)束語

項目管理隨著科技水平的不斷發(fā)展和創(chuàng)新越來越完善，合理的使用管理方法，可用開闊思路，培養(yǎng)務(wù)實的工作作風(fēng)，有利于提高信息系統(tǒng)項目建設(shè)團隊的戰(zhàn)斗力，降低項目風(fēng)險，提高項目成功率，因而如何更好的把項目管理理論導(dǎo)入和應(yīng)用到信息系統(tǒng)建設(shè)中也成為現(xiàn)如今炙手可熱的科研課題。本文通過對信息系統(tǒng)項目管理的特點和怎樣把信息系統(tǒng)項目管理導(dǎo)入到信息系統(tǒng)建設(shè)中及其意義、作用等做出了詳細的闡述和說明，希望能夠?qū)窈笙嚓P(guān)的問題有所幫助。

參考文獻：

[1]徐緒松,曹平,龍虎.基于知識管理的項目管理知識體系框架[J].管理世界,2002,(6):146-148

[2]安紅昌,倪曉茹.基于知識管理的信息系統(tǒng)項目管理研究[J].計算機工程與設(shè)計,2005,26(5):1223-1224

[3]默奇•理查德．IT項目經(jīng)理實踐入門[M].北京:電子工業(yè)出版社,2002

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關(guān)鍵詞：項目管理，工程造價，項目范圍管理

Abstract: in this paper the author to project cost management as the starting point, through application project management technology, from the project scope management, quality management and cost management three aspects analyzes the engineering cost control in the role and method, etc.

Key words: the project management, engineering cost, project scope management

中圖分類號：TU723.3文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著我國加入WTO，建筑業(yè)也加緊了行業(yè)內(nèi)的改革，以適應(yīng)世界經(jīng)濟發(fā)展的需要，提高我國建筑業(yè)抵抗外部影響的能力，其重中之重即是工程造價管理的全面改革。建設(shè)工程造價管理貫穿于工程建設(shè)全過程，從工程建設(shè)立項到工程項目決策每個環(huán)節(jié)都存在著造價管理。因此應(yīng)用項目管理技術(shù)，加強工程造價管理，合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益是全過程管理工程項目的主要內(nèi)容。

項目范圍管理技術(shù)在工程造價中的作用

項目范圍管理的概念

項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面 一個是產(chǎn)品范圍 即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。產(chǎn)品范圍決定項目范圍，而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學(xué)的管理。一巳項目范圍確定了 根據(jù)相關(guān)的成本計算規(guī)則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關(guān)鍵，是以后的成本基準(zhǔn)線。對于建筑工程來說，開始的項目招標(biāo)書、投標(biāo)書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據(jù)。

項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響

項目范圍管理的基本內(nèi)容包括范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關(guān)鍵是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），即根據(jù)項目目標(biāo)將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細目的等級樹。

根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)圖，制訂出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應(yīng)的差旅交通費，根據(jù)資源需求和相應(yīng)的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。 在進行成本估算時，可根據(jù)WBS采用類比估算、參數(shù)模型、自下而上的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成、互相制約，同時構(gòu)成項目計劃的一部分。

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)編制出成本估算后，還應(yīng)再次根據(jù)WBS以及風(fēng)險管理計劃編制出成本預(yù)算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼校槊總€工作包建立總預(yù)算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預(yù)算就是成本控制的關(guān)鍵輸出——成本基準(zhǔn)計劃。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標(biāo)的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。 依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

項目質(zhì)量管理技術(shù)在工程造價中的作用

2.1 項目質(zhì)量管理的目標(biāo)以及質(zhì)量成本的概念

項目的質(zhì)量是項目成功因素中又一個重要環(huán)節(jié)。保證質(zhì)量是企業(yè)信譽的關(guān)鍵。但產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。根據(jù)PMBOK的觀點，質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足規(guī)范要求和適用性，不要鍍金膜，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管琿加以調(diào)整。質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制，并在其中提到了質(zhì)量成本的概念。

質(zhì)量成本是為了保證工程質(zhì)量而發(fā)生的工程成本。質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本（評價，目的是確認質(zhì)量和過程）、故障成本（糾正錯誤引起的成本)，故障成本又分為內(nèi)部費用和外部費用，它們之間的關(guān)系可看出，總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防、鑒定成本曲線之和，其最低點即為最佳質(zhì)量成本。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使三類質(zhì)量成本的綜合達到最低值由可知，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量鑒定費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量故障成本則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點，而這個點就是我們控制工程造價的準(zhǔn)則。

2.2 正確處理質(zhì)量成本對控制工程造價的作用

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量故障費用(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和鑒定費用問的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，但經(jīng)濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價提供適用的產(chǎn)品，這才是我們采用項目管理技術(shù)管理工程最終的目的。根據(jù)分析可知，項目產(chǎn)出物(或項目本身)價值的增加，可以通過增加項目產(chǎn)出物的功能、降低項目造價兩種基本方式，以及由這兩種基本方式派生出來的其他各種方式實現(xiàn)。例如，同時降低功能和造價，但是功能降低的較小，造價降低較大；或者同時增加功能和造價，但是造價增加較小，而功能增加很大。這些都是提高項目價值的方法，也都是在項目質(zhì)量與造價綜合控制需要遵照和采用的方法。運用這些方法綜合考慮和安排項目質(zhì)量與造價，即可確定出項目的經(jīng)濟質(zhì)量指標(biāo)和項目的合理造價指標(biāo)，然后就可以合理的確定出與質(zhì)量相符合的工程造價了。

項目時間管理技術(shù)在工程造價中的作用

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標(biāo)時的重要法寶。但項目經(jīng)理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關(guān)的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學(xué)的。因此應(yīng)該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度，必須同時考慮項目的造價因素。

美國提出的“造價／工期控制系統(tǒng)規(guī)范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業(yè)和未完成的作業(yè)的計劃價值和實際價值進行比較所作出的一種度量。”由此可見已獲價值變量實際是一個表示已完成作業(yè)(項目工期進度)價值大小的中間變量，其公式如下：已獲價值(掙值EV)=實際完成作業(yè)量X已完成作業(yè)的預(yù)算造價，根據(jù)美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示進度偏差；EV表示已獲價值(掙值)，即在即定時間段內(nèi)計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預(yù)算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算費用。當(dāng)SV>0表示進度提前，SV

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【關(guān)鍵詞】設(shè)計管理 設(shè)計階段 建筑工程 溝通協(xié)調(diào)

一、建筑工程設(shè)計管理的意義及重要性

設(shè)計管理是對設(shè)計過程和成果進行控制和管理，是實現(xiàn)工程建設(shè)項目投資、進度和質(zhì)量三大目標(biāo)控制的關(guān)鍵。設(shè)計管理不僅可提高設(shè)計質(zhì)量，還可以使建設(shè)項目的經(jīng)濟效益更高、速度更快、質(zhì)量更好。工程項目的質(zhì)量目標(biāo)與水平。首先通過工程設(shè)計使其具體化，并據(jù)此作為施工的依據(jù)。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣，直接影響工程項目的使用價值和功能，是工程質(zhì)量的決定性環(huán)節(jié)。在進行建筑工程設(shè)計的過程中，首先應(yīng)明確這一建筑同人們的日常生活息息相關(guān)，必須能夠滿足人們?nèi)粘Ｉ钏枰母鞣N功能，在這種情況下，建筑工程設(shè)計管理中呈現(xiàn)出一下特點：首先，較強的動態(tài)性。建筑工程使用過程中，人們對其功能的要求相對較高的要求，這些內(nèi)容通常包含較高的技術(shù)含量，設(shè)計人員在設(shè)計中很難進行全面的考慮，這就很容易造成設(shè)計功能同實際施工進度不符，很容易降低建筑工程的功能。在設(shè)計過程中存在著技術(shù)與經(jīng)濟脫節(jié)的問題，往往造成投資上的浪費。工程項目的進度，不僅受施工進度的影響，項目設(shè)計水平及質(zhì)量也會直接影響著整個工程的進度。

二、建筑工程設(shè)計管理的目標(biāo)

設(shè)計管理的核心任務(wù)是進行項目目標(biāo)控制，即質(zhì)量、投資、進度目標(biāo)控制。通過設(shè)計管理使設(shè)計質(zhì)量、工程投資、設(shè)計進度滿足項目的整體合理要求。在業(yè)主技改團隊的領(lǐng)導(dǎo)和項目管理單位的策劃下，通過對設(shè)計工作的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，實現(xiàn)對項目的目標(biāo)進行早期有效的控制；同時，在工程進行中正確處理和控制設(shè)計變更以及與設(shè)計相關(guān)的其他問題，最終配合業(yè)主實現(xiàn)整體項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。

三、建筑工程設(shè)計管理的難點

抽象來說，設(shè)計管理是設(shè)計管理人員整合、協(xié)調(diào)設(shè)計所需的資源，運用管理手段，通過對設(shè)計階段的管理，在既定的預(yù)算內(nèi)及時有效地解決問題。設(shè)計管理工作貫穿于整個項目進程，從方案設(shè)計到施工圖設(shè)計，需對接用戶、政府職能部門；從招標(biāo)到施工，要配合編制清單并對施工現(xiàn)場予以技術(shù)支持。期間需要溝通協(xié)調(diào)的單位眾多，各方立場不盡相同，當(dāng)遇到較為復(fù)雜的情況且面對多家單位時，設(shè)計管理人員需要有清晰的思路來引導(dǎo)。

四、建筑工程設(shè)計管理辦法

（一）造價的控制管理

設(shè)計階段是投資管理最為關(guān)鍵的階段。設(shè)計階段投資控制的基本工作原理是動態(tài)控制，過程中采用計算機輔助手段，對各種設(shè)計文件中的有關(guān)投資部分進行分析，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，推廣標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，使工程設(shè)計在滿足工程質(zhì)量和功能要求的前提下，應(yīng)用限額設(shè)計、價值工程等理論對設(shè)計階段的投資進行有效的控制，同時使施工圖預(yù)算控制在概算內(nèi)按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算控制初步設(shè)計，按照批復(fù)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資不被突破。

（二）進度的控制管理

對設(shè)計進度實施動態(tài)控制。在設(shè)計工作開始之前，審查設(shè)計單位所編制的進度計劃的合理性；在進度計劃實施過程中，定期檢查設(shè)計工作的實際完成情況，并與計劃進度進行比較分析，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，及時在分析原因的基礎(chǔ)上提出措施，以加快設(shè)計工作進度，同時控制設(shè)計質(zhì)量，使設(shè)計錯誤和變更不發(fā)生或少發(fā)生，盡可能使設(shè)計圖紙在保質(zhì)、保量的前提下，按規(guī)定時間提供，從而使工程項目在擬定的進度目標(biāo)內(nèi)實現(xiàn)。

（三）質(zhì)量管理

設(shè)計管理的質(zhì)量目標(biāo)是確保工程設(shè)計符合國家有關(guān)設(shè)計規(guī)范、滿足業(yè)主要求、達到規(guī)定的設(shè)計深度、符合施工（安裝）的實際要求，設(shè)計質(zhì)量達到項目總體目標(biāo)要求。質(zhì)量管理重點是：在方案設(shè)計階段，重點審核工程所采用的技術(shù)方案是否符合總體方案的要求及項目決策階段確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；初步設(shè)計階段，審核專業(yè)O計是否符合預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求；施工圖設(shè)計階段，重點審核是否滿足使用功能及質(zhì)量要求。

（四）設(shè)計變更的管理

設(shè)計變更控制的原則是確定變更性質(zhì)及分類，嚴(yán)格控制被動變更，正確處理合理變更，嚴(yán)格履行審批手續(xù)，做好設(shè)計變更后果的預(yù)測和處理。設(shè)計變更主要分為：業(yè)主提出的變更；施工單位提出的變更；設(shè)計單位提出的變更。在明確變更類型的基礎(chǔ)上，設(shè)計變更的控制應(yīng)從設(shè)計變更數(shù)量和具體設(shè)計變更處理兩個方面進行控制。

（五）設(shè)計跟蹤服務(wù)管理

設(shè)計管理單位，應(yīng)做好設(shè)計在項目實施過程中的跟蹤服務(wù)管理工作：a.項目核心團隊要設(shè)立專責(zé)人員，負責(zé)聯(lián)系設(shè)計單位工作。b.組織設(shè)計單位對項目各相關(guān)方進行培訓(xùn)和現(xiàn)場設(shè)計講解。c.組織實施設(shè)計信息管理。d.組織設(shè)計方參加工程竣工現(xiàn)場驗收。e.對設(shè)計單位的設(shè)計服務(wù)工作進行考核。f.按月、季度形成設(shè)計管理工作小結(jié)，竣工驗收后形成設(shè)計管理工作總結(jié)報告。

（六）設(shè)計信息及資料管理

（1）設(shè)計階段信息管理的基本原則是通過對信息的合理分類、編碼，制定信息管理制度，促進迅速準(zhǔn)確地傳遞信息，全面有效的管理信息，在此基礎(chǔ)上建立完整的文檔系統(tǒng)，以客觀記錄反映項目建設(shè)過程。為項目的順利實施和知識管理奠定基礎(chǔ)。

（2）基礎(chǔ)資料的獲得由設(shè)計管理單位負責(zé)搜集解決國家、地方及行業(yè)設(shè)計管理、設(shè)計規(guī)范及建設(shè)工程概（預(yù)）算定額等。

（3）設(shè)計管理單位協(xié)助業(yè)主對各階段的設(shè)計需求、設(shè)計成果等各類資料進行收集、整理和歸檔，編制目錄供查閱。

（4）設(shè)計信息及資料包括：建立設(shè)計階段的工程信息編碼體系、設(shè)計階段的信息管理制度，并控制其執(zhí)行；進行設(shè)計階段各類項目設(shè)計信息的收集、分類存檔和整理；運用計算機進行信息管理。

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一、盈余管理的動因

盈余管理產(chǎn)生的動因是多方面的，主要包括融資動因、節(jié)稅動因、政治成本動因和債務(wù)契約等等。

1、融資動因。融資動因主要是針對上市公司而言的。從某種意義上講，我國上市公司盈余管理的直接動因是籌資， 籌資是企業(yè)做大做強的必要條件，籌資決定了投資，投資則決定了企業(yè)價值。然而國家法律在企業(yè)籌資方面有著許多硬性的規(guī)定，于是很多企業(yè)便利用盈余管理來達到規(guī)定的條件。企業(yè)在首次發(fā)行階段、配股階段和增發(fā)新股階段都有可能通過盈余管理達到融資的要求。

2、節(jié)稅動因。節(jié)約稅收是企業(yè)進行盈余管理的又一個重要動因。企業(yè)所得稅是在會計利潤的基礎(chǔ)上，根據(jù)稅法的規(guī)定進行納稅調(diào)整計算得出的。企業(yè)為了節(jié)約稅負，減少現(xiàn)金流出，往往會盡量降低企業(yè)的凈收益。盡管稅務(wù)會計的規(guī)定減小了企業(yè)盈余管理的空間，但依然有一些會計政策選擇余地。

3、政治成本動因。政治成本動因是指管理當(dāng)局為了應(yīng)付政府的收費管制而運用價格標(biāo)準(zhǔn)因素的不確定性來進行盈余管理。一旦企業(yè)的財務(wù)成果高于或低于某個界限時，企業(yè)就會受到相關(guān)部門的一些嚴(yán)厲的政策限制，影響其正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。而當(dāng)一個企業(yè)經(jīng)營受政治成本影響較大時，管理者就有動機來調(diào)整盈余，尤其是一些特大型的企業(yè)、壟斷企業(yè)，如果這些企業(yè)報告盈利太高，必然會引起媒體和公眾的注意。為了逃避或減少政治成本，企業(yè)一般會通過盈余管理降低財務(wù)報告中的盈利。

4、違約風(fēng)險動因。為了保護債權(quán)人的利益，債務(wù)契約中通常包含一些保護性條款以保護債權(quán)人利益，包括不能過度發(fā)放股利、不進行超額貸款，有些商業(yè)銀行甚至規(guī)定不得向虧損企業(yè)貸款等等。企業(yè)為了獲得貸款，又不受債務(wù)契約的限制，管理者就有管理企業(yè)盈余以減少違約風(fēng)險。如果是長期債務(wù)合約，企業(yè)管理者一般會將各期收益均衡化減少企業(yè)違約的可能性，因此盈余管理就成為企業(yè)降低違約風(fēng)險的一個工具。

二、盈余管理的手段

企業(yè)多樣化的盈余管理動因決定了盈余管理行為在企業(yè)日常交易和會計處理中的廣泛性，企業(yè)可以通過真實的交易或會計手段達到盈余管理的目的。常見的手段主要有以下幾種。

1、關(guān)聯(lián)交易。現(xiàn)代企業(yè)之間廣泛存在著錯綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)關(guān)系，關(guān)聯(lián)方之間的控制關(guān)系為盈余管理提供了空間。通過關(guān)聯(lián)方交易，母公司可以快速注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以置換劣質(zhì)資產(chǎn)，從而使企業(yè)的業(yè)績在短期內(nèi)大幅提升。企業(yè)還可以通過調(diào)節(jié)關(guān)聯(lián)交易價格來進行利潤轉(zhuǎn)移、用轉(zhuǎn)嫁費用的方式進行利潤轉(zhuǎn)移和利用資金占用費支付進行利潤轉(zhuǎn)移。

2、資產(chǎn)和債務(wù)重組。債務(wù)重組作為解決債務(wù)糾紛和經(jīng)營困境的一個重要手段，已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所采用。債務(wù)重組會產(chǎn)生許多積極作用，對于減輕企業(yè)負擔(dān)，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)重新煥發(fā)活力等具有重要作用。由于企業(yè)在債務(wù)重組過程中會產(chǎn)生一定的債務(wù)重組收益，于是一些業(yè)績欠佳的上市公司就會利用債務(wù)重組手段進行盈余管理。債務(wù)重組中被豁免的金額可以計入損益，上市公司利用這個規(guī)定，通過債務(wù)重組，將豁免的金額計入營業(yè)外收入，以提高企業(yè)利潤水平，有助于企業(yè)擺脫危機。

3、會計政策與會計估計變更。根據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則的規(guī)定，企業(yè)可以在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)選擇適合自身特點和需要的會計政策，管理當(dāng)局自然會基于自身的利益，選擇滿足于自身目標(biāo)和利益需要的會計政策，以此來達到盈余管理的目的。利用會計政策和估計進行盈余管理的主要手段包括：固定資產(chǎn)折舊政策的變更、合并會計報表范圍的變更、存貨計價方法的變更和長期股權(quán)投資核算方法的變更、 收入與費用確認方式的變更等等。

企業(yè)還可以通過資產(chǎn)減值政策的選擇實現(xiàn)盈余管理。企業(yè)計提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備包括應(yīng)收款項、短期投資、長期投資、存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等等。減值準(zhǔn)備計提的比例和數(shù)額直接關(guān)系到企業(yè)當(dāng)年的盈利狀況。雖然會計準(zhǔn)則明確規(guī)定：資產(chǎn)減值損失一經(jīng)確認，在以后會計期間不得轉(zhuǎn)回（該規(guī)定是我國新準(zhǔn)則遏制資產(chǎn)操縱利潤的重要措施）。但是，存貨、遞延所得稅資產(chǎn)、攤余成本計量的金融資產(chǎn)、可供出售的債務(wù)工具等幾項資產(chǎn)減值準(zhǔn)備還是存在盈余管理的空間。

4、獲取政府補貼和稅收減免。在上市公司披露的財務(wù)報表中，非經(jīng)常性損益項目中有一個常見的項目就是政府的各項補助和補貼收入。政府補貼和減免主要包括稅收減免、利息減免、政府補貼等。這是政府對企業(yè)的發(fā)展給予一定的支持或扶持，屬于政府的財政手段。由于各地都會努力爭取上市指標(biāo)，上級政府又以上市公司的數(shù)量作為對其考核的指標(biāo)之一，當(dāng)上市公司因虧損被 ST 或面臨終止上市時，地方政府出于地方經(jīng)濟發(fā)展和自身利益往往會出手相救。政府通過補貼和減免，幫助企業(yè)達到盈余管理的目的。

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論文摘 要：針對大型建設(shè)工程的特點以及當(dāng)前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容，分析了大型建設(shè)工程范圍控制的重點。

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，當(dāng)前國內(nèi)的大型建設(shè)工程越來越多。但是很多大型建設(shè)工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設(shè)工程的建設(shè)過程中，項目需求的不斷變化導(dǎo)致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設(shè)工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性，確定進度測量和控制的基準(zhǔn)，更有助于清楚地分派責(zé)任[1]。因此，規(guī)范大型建設(shè)工程的范圍管理顯得很急迫。

本文在介紹大型建設(shè)工程及范圍管理的相關(guān)概念后，給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容以及范圍控制的重點。

1.相關(guān)概念

1.1 大型建設(shè)工程

大型建設(shè)工程是由功能上或區(qū)域上多個相互關(guān)聯(lián)的項目組成的項目集。這些項目以協(xié)調(diào)的方式獲得項目的整體利益，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。在中國，大型建設(shè)工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。

大型建設(shè)工程的建設(shè)意圖一般都來源于建設(shè)城市發(fā)展規(guī)劃以及投資主體組織的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，大型建設(shè)工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設(shè)工程涉及到眾多的利益相關(guān)者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標(biāo)性。其次，由于大型建設(shè)工程由相互關(guān)聯(lián)的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復(fù)雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。

1.2 范圍管理

項目范圍形成于項目概念規(guī)劃階段，是對項目目標(biāo)和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產(chǎn)出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)包括在項目內(nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在項目內(nèi)。項目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內(nèi)容。只有將這二者按照具體項目的配置關(guān)系科學(xué)地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業(yè)主的滿意。

2.大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容

2.1定義大型建設(shè)工程目的和目標(biāo)

項目目標(biāo)是實施項目所要達到的結(jié)果。項目實施的過程就是追求項目目標(biāo)的過程。明確大型建設(shè)工程的功能目標(biāo)對于業(yè)主以及眾多利益相關(guān)者都是至關(guān)重要的。大型建設(shè)工程的目標(biāo)作為一種溝通方式，使得所有利益相關(guān)者及項目組成員明確各自的職責(zé)，也使得項目與利益相關(guān)者之間達成了統(tǒng)一。

在此階段，目的和目標(biāo)可以通過客戶接收評審得以提高和優(yōu)化。接收管理是在大型建設(shè)工程內(nèi)評審可交付成果并獲得業(yè)主及利益相關(guān)者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。

2.2 規(guī)劃大型建設(shè)工程范圍

此階段是根據(jù)大型建設(shè)工程的目標(biāo)識別和制定產(chǎn)生滿足目標(biāo)的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設(shè)工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設(shè)工程的利益相關(guān)者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎(chǔ)。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。

2.3制定大型建設(shè)工程要求

此階段識別并詳述實施大型建設(shè)工程的要求和應(yīng)該遵守的規(guī)范。本文將構(gòu)成大型建設(shè)工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設(shè)工程項目集層面需要有規(guī)范以保證所有內(nèi)部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設(shè)工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務(wù)、法律、技術(shù)和環(huán)境等方面的要求和規(guī)范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執(zhí)行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務(wù)、業(yè)主及利益相關(guān)者、行業(yè)和其他項目集層面與企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的高級要求。

2.4制定大型建設(shè)工程架構(gòu)

此階段主要是建立大型建設(shè)工程項目集內(nèi)部組件的結(jié)構(gòu)，識別各個組件的相互關(guān)系，建立一整套治理大型建設(shè)工程的交互作用和演變的規(guī)則。這也是編制大型建設(shè)工程項目集架構(gòu)基準(zhǔn)的過程。項目集架構(gòu)基準(zhǔn)是大型建設(shè)工程內(nèi)部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設(shè)工程的收益做出貢獻。

2.5創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS

此階段是分解大型建設(shè)工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現(xiàn)狀及進展情況的基礎(chǔ)框架，以便于在整個項目生命期內(nèi)項目經(jīng)理和利益相關(guān)者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關(guān)的信息，包括進度、風(fēng)險、績效、依賴關(guān)系和預(yù)算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據(jù)。由于大型建設(shè)工程由很多項目或項目集構(gòu)成，組成復(fù)雜。因此，創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS要在大型建設(shè)工程項目集架構(gòu)基準(zhǔn)、大型建設(shè)工程要求文檔的基礎(chǔ)上，利用有經(jīng)驗的專家及工作分解結(jié)構(gòu)模板，按照科學(xué)合理的過程進行工作分解。

2.6 管理大型建設(shè)工程架構(gòu)

此階段確保在大型建設(shè)工程中的元素關(guān)系構(gòu)建良好，并且遵循在大型建設(shè)工程架構(gòu)中定義的治理規(guī)則。在大型建設(shè)工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構(gòu)基準(zhǔn)和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。

2.7管理組件界面

由于大型建設(shè)工程是由多個項目或項目集構(gòu)成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設(shè)工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當(dāng)出現(xiàn)項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關(guān)者的溝通問題。因此大型建設(shè)工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據(jù)項目需求的變化及時更新。大型建設(shè)工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設(shè)工程整體范圍的一部分。為保持大型建設(shè)工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關(guān)鍵的。

2.8監(jiān)控大型建設(shè)工程范圍

范圍變更對大型建設(shè)工程可能會產(chǎn)生重大影響。它可能源于項目利益相關(guān)者、大型建設(shè)工程的組件、起初未被識別的需求和架構(gòu)問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設(shè)工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結(jié)果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。

3.大型建設(shè)工程范圍控制重點

項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內(nèi)，使產(chǎn)生的變化不會對項目產(chǎn)生負面的或消極的影響。針對大型建設(shè)工程自身的特點及當(dāng)前范圍管理存在的問題，其范圍管理應(yīng)該加強以下幾方面的工作。

3.1重視項目前期工作

由于大型建設(shè)工程多是國家或地區(qū)的政治任務(wù)，很多時候項目工期是政府根據(jù)需要強制規(guī)定的一個時間節(jié)點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續(xù)能否順利完成將會對后續(xù)工作產(chǎn)生致命影響。比如，初步設(shè)計審查不通過，后面的施工圖設(shè)計審查也就沒法做，從而招標(biāo)將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設(shè)單位提前做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，以便后續(xù)工作順利進行。有些前期審批文件當(dāng)時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應(yīng)及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。

3.2做好設(shè)計管理工作

規(guī)劃設(shè)計等前期工作任務(wù)的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規(guī)模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現(xiàn)業(yè)主的戰(zhàn)略意圖在很大程度上取決于設(shè)計的優(yōu)劣。大型建設(shè)工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協(xié)調(diào)各個單位之間的關(guān)系，對設(shè)計進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，難度很大。大型建設(shè)工程的建設(shè)指揮部應(yīng)通過設(shè)計平臺的搭建，建立設(shè)計總體管理機制，以實現(xiàn)對大型建設(shè)工程進行系統(tǒng)管理，包括建立統(tǒng)一的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)格，協(xié)調(diào)設(shè)計界面，控制設(shè)計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構(gòu)對大型建設(shè)工程進行評價和反饋。

通過設(shè)計管理平臺，將各專業(yè)設(shè)計單位聯(lián)系起來，合理地界定了各個單位的職責(zé)，發(fā)揮了各方的優(yōu)勢。

3.3加強范圍變更控制

大型建設(shè)工程不確定性極大、風(fēng)險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規(guī)劃，但受外部環(huán)境變化的影響，必然會出現(xiàn)或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務(wù)就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應(yīng)包括確認變更、評估變更的商業(yè)價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發(fā)起人進行評價以確定是否執(zhí)行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。

3.4做好結(jié)算決算、檔案管理等收尾工作

大型建設(shè)工程的體量巨大決定了其后期的結(jié)算、檔案管理等工作量也極大。工程結(jié)算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結(jié)算決算涉及到各個利益相關(guān)者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內(nèi)完成也是相當(dāng)困難的。因此制定結(jié)算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規(guī)定結(jié)算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規(guī)定結(jié)算決算完成時間督促業(yè)主內(nèi)部人員。

大型建設(shè)工程的檔案記錄著豐富的工程經(jīng)驗，對于后續(xù)工程是一筆巨大的財富。但是國內(nèi)歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設(shè)工程這樣復(fù)雜的系統(tǒng)，其檔案多且雜。建設(shè)單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業(yè)人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。

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關(guān)鍵詞：工程；建設(shè)階段；合同管理

Abstract: the construction in the implementation stage of the project, the construction investment and construction is the materialization of product process. The construction of the project construction cost, mostly in the stage of completion. This paper expounds the contract management in the importance of engineering construction, this paper analyzes the construction project contract management present situation, discussed the construction project contract management of each stage of the management measures.

Keywords: engineering; Construction stage; Contract management

中圖分類號： TU723.1文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

建設(shè)項目的實施階段 ,是建設(shè)投資和建設(shè)產(chǎn)品的物化過程。建設(shè)項目的工程造價 ,大部分是在這個階段完成的。因此 ,加強在建設(shè)項目實施階段的造價控制 ,具有特別重要的意義和作用。作為控制工程造價的主要依據(jù)--建設(shè)工程合同 ,是關(guān)系工程造價能否進行有效控制的關(guān)鍵因素。合同管理是工程建設(shè)階段工程管理的靈魂，加強合同管理，能極大地提高合同雙方誠信度，能促進參建各方提高服務(wù)水平，同時也是行業(yè)主管部門維護市場秩序的重要推動力。總而言之，做好建設(shè)階段的合同管理，對整個項目工程的建設(shè)，有著極為重要的意義。

一、合同管理在工程建設(shè)中的重要性

1、合同管理是市場經(jīng)濟的需要，是工程管理的核心。隨著市場經(jīng)濟機制的完善，要求政府管理部門打破傳統(tǒng)觀念束縛，轉(zhuǎn)變政府職能，更多地應(yīng)用法律、法規(guī)和經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)和管理市場，而不是用行政命令干預(yù)市場。任何一個建設(shè)工程的實施，都是通過簽訂承發(fā)包合同來實現(xiàn)的。通過對合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解，明確雙方的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)，使得雙方緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。因此，無論是對承包方的管理，還是對項目業(yè)主本身的內(nèi)部管理，合同管理始終是建設(shè)項目管理的核心。

2、合同管理為各種爭執(zhí)和糾紛的解決提供法律依據(jù)。建設(shè)工程由于具有投入大、建設(shè)周期長、建設(shè)過程需要多個單位共同完成及工程專業(yè)性較強等特性，給工程項目管理帶來難度。由于建設(shè)工程合同內(nèi)容的復(fù)雜性，合同簽訂難以完善，加之合同約定的內(nèi)容與實際施工結(jié)果一般都存在差異，因此，各種各樣的爭執(zhí)和糾紛普遍發(fā)生。而解決這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應(yīng)是承發(fā)包雙方在合同中事先作出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價款調(diào)整變更條款等等。

二、建設(shè)工程項目合同管理現(xiàn)狀

1、發(fā)包人、 工程師 ( 我國稱監(jiān)理工程師) 或承包人往往不能按項目合同規(guī)定處理合同問題, 仍然按計劃經(jīng)濟體制下的慣例和依靠上級行政命令解決合同問題, 造成合同管理失控, 項目合同的總體經(jīng)濟效益不高。

2、 招標(biāo)人在招標(biāo)時沒有選擇通用的、 有權(quán)威性的標(biāo)準(zhǔn)合同條件, 使合同雙方的權(quán)利和義務(wù)不平衡, 風(fēng)險和責(zé)任分配的不合理, 合同雙方簽訂的合同成了不平等條約。這樣的合同是搞不好項目合同管理的。

3、我國的建設(shè)工程項目招標(biāo)是由招標(biāo)機構(gòu)進行的, 招標(biāo)機構(gòu)一般不參與項目合同管理, 而招標(biāo)人或工程師只參與項目合同管理, 一般不參與建設(shè)工程項目的招標(biāo)。因此, 我國把建設(shè)工程項目實施階段的項目合同管理人為的分割為招標(biāo)投標(biāo)和合同管理。

4、某些發(fā)包人只授予工程師檢驗質(zhì)量的權(quán)力, 不進行合同管理。由于沒有經(jīng)濟制約手段, 是不能對項目質(zhì)量進行有效控制的。

三、做好建設(shè)工程合同管理的各階段管理的措施

1、準(zhǔn)備階段需做好的工作

(1)做好項目合同總體策劃管理

工程項目合同少者上百,多者上千項,合同之間在時間、 空間、 內(nèi)外部相互關(guān)聯(lián)、 制約,組成龐大的工程項目系統(tǒng),因此需在合同實施施工前,做好總體策劃管理,避免施工條件的制約,減少項目間的干擾。大致可以遵循兩點原則:第一,根據(jù)總體施工程序和規(guī)劃,使各項目在空間上與其他同期項目相互配合,明確結(jié)構(gòu)界面和工藝界面;第二,以總體網(wǎng)絡(luò)進度和控制目標(biāo)為主線,使其在時間上與前后階段項目相銜接,明確施工控制環(huán)節(jié)界面。

(2)通過咨詢單位做好合同管理工作引進好的咨詢單位來加強合同管理是非常必要的,通常來說,業(yè)主方的技術(shù)力量有限,引進經(jīng)驗豐富的咨詢單位,能較大程度地優(yōu)化設(shè)計、節(jié)約投資、科學(xué)管理。

2、招標(biāo)、評標(biāo)、決標(biāo)及合同簽署階段合同管理要點

招標(biāo)文件是合同文件的重要組成,是業(yè)主對投標(biāo)者就該合同工程發(fā)出要約,也是投標(biāo)者對其響應(yīng)和承諾的依據(jù),是選擇中標(biāo)者的條件要求,是選擇施工隊伍、控制變更、索賠的主要依據(jù)。招標(biāo)文件應(yīng)包括招標(biāo)設(shè)計、投標(biāo)須知、 合同格式、 商務(wù)條款(一般合同條款,專用合同條款)、投標(biāo)書格式、工程量報價單以及投標(biāo)報價所需的輔助資料,技術(shù)條款及該合同的標(biāo)段劃分說明等,若招標(biāo)文件中合同條款不齊全、不完整、文字不簡潔,在合同執(zhí)行中對合同條款的解釋甲乙雙方會出現(xiàn)異議和糾紛。

3、合同實施階段合同管理要點

(1)要發(fā)揮監(jiān)理工程師在建設(shè)項目合同管理中的作用。發(fā)包人對工程項目實施的意見和決策,應(yīng)通過監(jiān)理機構(gòu)下達實施;承包人應(yīng)從監(jiān)理機構(gòu)取得工程建設(shè)的通知、指令、變更等各種工程實施命令。”將監(jiān)理工程師放在一個必不可少的地位。

(2)建立科學(xué)的合同履行保證體系

第一，實行合同責(zé)任制,即在合同履行之前,應(yīng)認真進行合同分析,把合同責(zé)任具體落實到各責(zé)任人和合同實施的具體工作上。

第二，制定合同管理工作程序為了協(xié)調(diào)各方面工作,使日常合同管理工作程序化、規(guī)范化,應(yīng)制定以下工作程序:a 建立協(xié)商會議制度。b建立必要的工作程序。對于經(jīng)常性的合同管理工作應(yīng)建立制度化的工作程序,使大家有章可循,必要的程序包括圖紙審核程序,工程變更程序,設(shè)備材料及已完工工程驗收程序等。

第三，建立健全文檔管理系統(tǒng)。要明確提出數(shù)據(jù)資料的標(biāo)準(zhǔn)化、及時性、全面性、準(zhǔn)確性等要求,責(zé)任要落實到部門乃至個人。可利用計算機和軟件進行管理。有了健全的文檔管理系統(tǒng),對工程竣工驗收,以及審計移交等有重要的意義。

(3) 加強合同中對工程造價變更的管理

工程變更是每一個建設(shè)項目在實施過程中都會出現(xiàn)的情況。它包括設(shè)計變更、 進度計劃變更、 施工條件變更 ,以及開工后發(fā)包人要求的新增工程等。工程變更必然會帶來工程造價的變化 ,而這種變化往往是增量的變化。因此 ,控制工程變更后造價的增加 ,是控制建設(shè)項目工程造價的重要工作。工程變更涉及到設(shè)計變更通知書、 現(xiàn)場簽證記錄、 簽證記工單等資料 ,這些資料的真實性、 有效性及實效性是反映工程變更的重要依據(jù)。因此 ,在合同中應(yīng)對工程變更的發(fā)生作出明確的界定 ,對變更后工程造價的計量計價作出明確的約定。

第一，工程合同應(yīng)約定工程變更必須真實 ,即真正發(fā)生了原設(shè)計或原招標(biāo)文件中所沒有的工程內(nèi)容 ,而這些內(nèi)容并不是承包人自己的工作失誤所造成的 ,并明確檢驗方法。承發(fā)包雙方管理人員應(yīng)做到誠實信用 ,加強責(zé)任心 ,在工程變更資料中真實地反映變更內(nèi)容的部位和范圍 ,并具體說明這些變更是由發(fā)包人或監(jiān)理工程師所提出的。防止在工程變更中以小充大 ,甚至無中生有的現(xiàn)象發(fā)生。

第二，工程變更的有效性是指在合同中必須明確工程變更資料的會簽程序 ,只有完全符合會簽手續(xù)的工程變更資料才是有效的。由于大部分工程變更都涉及到工程造價的增加 ,因此 ,在合同中應(yīng)明確規(guī)定工程變更必須有造價人員的簽字。而目前大部分工程合同中沒有約定誰有簽字權(quán) ,誰沒有簽字權(quán) ,更沒有約定造價人員的簽字權(quán) ,這是很容易使工程造價失控的。工程造價的確定和計算 ,是一個很專業(yè)的技術(shù)工作。對工程變更的內(nèi)容 ,造價人員應(yīng)預(yù)先進行測算和分析 ,當(dāng)分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)工程造價增長較大時 ,造價人員應(yīng)及時向發(fā)包人反映 ,取消變更或者找出替代方案 ,以控制工程造價的增加。只有合同中對工程變更資料的有效性作出了明確的規(guī)定后 ,在施工過程中合同管理才是有據(jù)可行的 ,才能避免“干了再算” 的被動管理現(xiàn)象的發(fā)生。

第三，工程合同應(yīng)約定工程變更資料辦理的時間

限制程序和違約責(zé)任 ,即變更資料的時效性。工程建設(shè)是一個期間很長的過程 ,施工的內(nèi)容也復(fù)雜多樣。對發(fā)生變更的工程牽涉到整個工程的方方面面 ,如果不能及時有效的辦理變更資料 ,將會損害承發(fā)包雙方的利益 ,帶來合同糾紛。現(xiàn)在許多工程都有到竣工驗收時才集中辦理簽證簽字手續(xù)的現(xiàn)象 ,這在工程項目管理中是極不正常的 ,往往會有很大漏洞產(chǎn)生 ,使工程造價失去控制的失敗。

合同管理貫穿于項目建設(shè)的全過程,相信只要合同各方增強合同管理的意識,提高合同管理人員的素質(zhì),建立健全建設(shè)合同示范文件體系,建立合同管理組織,使合同管理專業(yè)化,搞好合同的事前、事中、事后管理和控制,在管理上不斷創(chuàng)新,一定能創(chuàng)造滿意的社會效益和經(jīng)濟效益。

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