摘要：在市場經(jīng)濟大背景下企業(yè)間競爭日益激烈，各企業(yè)要想提高價格優(yōu)勢與服務質(zhì)量，就必須優(yōu)化與完善企業(yè)的管理模式，提升成本控制水平。將企業(yè)成本控制在較低水平，是企業(yè)謀取商業(yè)利益的保障，更是其長久發(fā)展的基礎。長期的實踐表明，絕大多數(shù)的企業(yè)成本控制并不理想，尤其是多維動態(tài)的成本控制尚未形成完善的戰(zhàn)略布局，本論文將基于企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀水平以及現(xiàn)存問題，提出一些構建多維動態(tài)成本控制戰(zhàn)略體系的建議。

關鍵詞：企業(yè)；多維動態(tài)；成本控制；控制戰(zhàn)略

在經(jīng)濟新常態(tài)下，各個同行企業(yè)間競爭壓力不斷增加，在不影響產(chǎn)品價格的前提下，增加企業(yè)的市場占有率，無非從產(chǎn)品質(zhì)量與售后服務兩方面入手。然而隨著原材料、器械設施以及員工工資等的持續(xù)上漲，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展構成了巨大挑戰(zhàn)。實現(xiàn)企業(yè)的成本控制，完善企業(yè)的管理體系對于提升產(chǎn)品質(zhì)量、強化價格優(yōu)勢顯得尤為重要。任何企業(yè)長久發(fā)展必須始終堅持成本控制，因為其是反映該企業(yè)商業(yè)效益與管理水平高低的直觀指標，也是決定產(chǎn)品價格的決定因素。當今企業(yè)，無論是國企還是私企，大企業(yè)還是中小企業(yè)都已進入微利時代，構建良性多維動態(tài)的成本控制體系應是企業(yè)管理的重中之重，現(xiàn)階段各企業(yè)都應將工作重心置于企業(yè)的成本控制上。

一、多維動態(tài)成本的概述

所謂“動態(tài)”是指依據(jù)實際情況對企業(yè)項目預算進行靈活調(diào)整，依據(jù)市場環(huán)境實時調(diào)整企業(yè)項目計劃以及財務收支重心。實現(xiàn)對企業(yè)進行多維動態(tài)的成本控制，即在生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都進行科學合理的預核算管理，然后進行成本檢測，最終實現(xiàn)成本控制，以保證企業(yè)的每項經(jīng)濟活動都在可控范圍之內(nèi)。因此可以說，多維動態(tài)成本控制也是企業(yè)管控資本的有效手段，是降低企業(yè)投資成本的科學方式，在很大程度上可以減少企業(yè)不必要的資產(chǎn)損失，也能降低企業(yè)的財務投資風險。

二、企業(yè)成本控制中現(xiàn)存的問題

1咸陽市中小物流企業(yè)存在的問題

近些年，咸陽市物流企業(yè)為適應個性化、多樣化的消費需求，不斷改進內(nèi)部管理結構，逐步推行柔性的精細化管理模式。咸陽物流企業(yè)普遍具有“多、小、散”的特點，具體表現(xiàn)為運輸成本高、能耗高、營運效率差、服務水平低、缺乏抗風險能力。中小型物流企業(yè)是本市物流產(chǎn)業(yè)的中流砥柱，但是因為企業(yè)內(nèi)部建設和外部發(fā)展都存在一些問題，導致經(jīng)營規(guī)模無法拓展，導致企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中長期處于劣勢地位。

1.1行業(yè)自身因素

第一，物流業(yè)運營效率低，成本偏高。物流技術和物流設備方面相對薄弱，設備利用率偏低，物流信息化水平較低，物流營運過程中長期存在資源閑置和浪費現(xiàn)象，使得物流營運成本常年居高不下。第二，物流業(yè)服務水平差，市場輻射較小。傳統(tǒng)的基礎性物流服務項目如：倉儲、運輸、外包等和物流服務水平偏低，供需矛盾加大；資源的有限性和局限性，一定程度制約了行業(yè)市場輻射半徑，降低了物流業(yè)市場輻射能力。第三，物流業(yè)布局不合理，規(guī)模效益難以實現(xiàn)。企業(yè)規(guī)模因管理層次和管理幅度不合理，導致管理難度加大，企業(yè)內(nèi)部交易成本隨之增多，所以有的企業(yè)雖然擴大了營運規(guī)模，但常年不見效益。

1.2外部制約因素

第一，政府配套政策支持不夠完善。地方政府應充分考慮本地區(qū)各層面對物流的需要，提前做好市場調(diào)研，制定出適合本地區(qū)物流發(fā)展規(guī)劃綱要。為物流企業(yè)的經(jīng)營打造適宜的宏觀環(huán)境，建立物流管理協(xié)調(diào)機制和配套扶持政策。第二，電子商務及信息等相關行業(yè)對物流業(yè)沖擊較大。隨著移動互聯(lián)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動電子商務新興技術應用普及等模式不斷涌現(xiàn)，已成為經(jīng)濟發(fā)展的重要驅(qū)動力，傳統(tǒng)物流行業(yè)的基礎性服務和物流服務水平無法滿足當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展。第三，物流業(yè)專業(yè)人才培養(yǎng)機制不夠健全。相關物流專業(yè)管理人員引進和培訓力度不足，管理經(jīng)驗缺乏。傳統(tǒng)物流服務產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級后勁不足。

20世紀80年代以來，全球經(jīng)濟環(huán)境帶給企業(yè)的深刻變化是：復雜、動態(tài)與不確定性。我國企業(yè)不僅受到經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌與經(jīng)濟結構轉(zhuǎn)型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，這些都使企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉(zhuǎn)移與范式轉(zhuǎn)變，由此帶來了產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新等問題。戰(zhàn)略作為協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間關系的有機系統(tǒng)，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時必然會提出轉(zhuǎn)換或變革要求，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財務管理領域的延伸，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整財務戰(zhàn)略，保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致，是企業(yè)財務管理首先要解決的問題。

一、企業(yè)柔性戰(zhàn)略觀的提出

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，不少學者開始關注環(huán)境、戰(zhàn)略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環(huán)境是真實的，組織與環(huán)境是相互分離的，所有構成戰(zhàn)略態(tài)勢的環(huán)境要素都獨立于觀察者。戰(zhàn)略制定者必須通過掃描客觀存在的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機會和威脅，并找到與這一環(huán)境事實相匹配的最佳戰(zhàn)略方案，理性的分析過程是尋求特定環(huán)境態(tài)勢下最佳戰(zhàn)略方案的關鍵。為了應對動態(tài)變化的外部環(huán)境，企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新，原先用于制造業(yè)的柔性思想逐漸被應用到了企業(yè)管理中。柔性（Flexibility）是指能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應或適應的質(zhì)量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，提出了柔性戰(zhàn)略觀點，認為企業(yè)柔性包括內(nèi)部柔性和外部柔性。其中內(nèi)部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環(huán)境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環(huán)境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰(zhàn)略不僅僅是一種適應性戰(zhàn)略，它更強調(diào)創(chuàng)造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優(yōu)勢并通過變化創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的方法（如多元化、投資于未經(jīng)充分利用的資產(chǎn)以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰(zhàn)略的成功實施依賴于兩方面，即企業(yè)可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉(zhuǎn)換成本與轉(zhuǎn)換時間）以及企業(yè)運用現(xiàn)有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰(zhàn)略觀是指企業(yè)在面對不斷變化的競爭環(huán)境時，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過運用、整合或創(chuàng)造內(nèi)外部資源，對環(huán)境變化做出的能動性反應。理解柔性戰(zhàn)略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰(zhàn)略關注環(huán)境的變化強調(diào)利用變化形成新的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅適應環(huán)境變化。

（二）柔性戰(zhàn)略強調(diào)的柔性是建立在穩(wěn)定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續(xù)性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調(diào)，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩(wěn)定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調(diào)運用柔性戰(zhàn)略的同時，并不是要否定傳統(tǒng)戰(zhàn)略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發(fā)展。

（三）柔性資源與能力是實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的根本保證隨著外部環(huán)境的改變，企業(yè)必須有能力發(fā)現(xiàn)新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發(fā)揮出更大的價值。

內(nèi)容摘要：業(yè)務外包被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種有效方式。本文在業(yè)務外包經(jīng)濟學分析的基礎上，探討了業(yè)務外包對企業(yè)競爭優(yōu)勢的動態(tài)作用，包括正向作用和負面影響，基本結論是業(yè)務外包能為企業(yè)帶來降低直接成本、專注于核心業(yè)務等正向作用，同時也帶來額外的交易成本和風險。最后，針對不同的業(yè)務外包專業(yè)市場對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響進行了分析。

關鍵詞：業(yè)務外包競爭優(yōu)勢成本風險

目前，業(yè)務外包已成為企業(yè)價值鏈的一環(huán)，具有實質(zhì)的策略重要性。業(yè)務外包可協(xié)助企業(yè)提高績效并降低成本，同時可提升整個經(jīng)濟實體的生產(chǎn)力。本文就此展開詳細分析。

業(yè)務外包的經(jīng)濟學分析

分工是業(yè)務外包的經(jīng)濟學基礎。斯密的《國富論》里面說到：勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果，分工使得最擅長做某件事的人專心做好這件事。這是一種很簡單的增進效率的機制，卻能發(fā)揮出巨大的效力。業(yè)務外包是現(xiàn)代市場經(jīng)濟中一種復雜形式的分工模式，其本質(zhì)與最為簡單的分工無異。事實上，生產(chǎn)絕大多數(shù)最終產(chǎn)品是需要多個步驟、多方面配合的。現(xiàn)代經(jīng)濟的不斷發(fā)展，不同的人和組織已經(jīng)越來越在某一方面具有勝于他人的優(yōu)勢，而在更多的方面顯出一般化或者失去優(yōu)勢。市場越是發(fā)展，分工就會越細密越完善。一個明顯的標志就是現(xiàn)在有更多的專業(yè)市場和專業(yè)領域發(fā)展起來。企業(yè)專注于某一領域其實跟分工是如出一轍的，只不過是分工已經(jīng)上升到了更高層次。接受業(yè)務外包和業(yè)務外包委托都是專注于某一方面，這種干中學效應、經(jīng)驗積累效應、規(guī)模經(jīng)濟效應以及快速應變效應都是成本降低、效益提高和核心競爭力的來源。

業(yè)務外包即分工基礎上的協(xié)調(diào)。分工是業(yè)務外包出現(xiàn)的經(jīng)濟學基礎，但是制約業(yè)務外包出現(xiàn)的因素同樣具有經(jīng)濟學基礎，它與分工相對應。這是分工在一個經(jīng)濟體中為何是達到某種程度后趨于穩(wěn)定的問題。分工本身不是目的，生產(chǎn)出最終產(chǎn)品才是目的，因此還需要對各個分工步驟進行協(xié)調(diào)。而這就會帶來協(xié)調(diào)成本。企業(yè)內(nèi)部的分工會帶來協(xié)調(diào)成本，企業(yè)間的分工也會帶來協(xié)調(diào)成本。在絕大多數(shù)情況下，后者大于前者。因此，企業(yè)間分工的協(xié)調(diào)成本的大小決定了企業(yè)間分工的深入程度。

競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)相對于競爭對手能夠以更高效率、更高效能、更低成本、更好質(zhì)量提供產(chǎn)品或服務，并且這種優(yōu)勢最終是要通過客戶的購買行為和企業(yè)的經(jīng)濟效益來體現(xiàn)的。競爭力是一個企業(yè)在其成長過程中形成的生存能力和可持續(xù)發(fā)展能力的總和，是某個發(fā)展階段的企業(yè)競爭優(yōu)勢在其系列產(chǎn)品或服務質(zhì)量中的綜合體現(xiàn)和市場表現(xiàn)。競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭力的必要條件但非充分條件，企業(yè)競爭力既與以資源條件為基礎的企業(yè)靜態(tài)實力顯著不同，也和與企業(yè)短期要素密切相關的產(chǎn)品或服務競爭力有所區(qū)別。[5]家族企業(yè)競爭力獲取和發(fā)展的前提是要面對并適應具有不確定性的企業(yè)外部環(huán)境，如市場需求環(huán)境、行業(yè)競爭狀況以及科學技術的發(fā)展和應用等。同時，競爭力發(fā)展的基礎則主要依托資源條件組合、運行保障機制建設、接班人的培養(yǎng)和企業(yè)傳承的規(guī)劃部署等企業(yè)內(nèi)部要素。企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與保持過程首先是一個目的性、目標性很明確的遞進過程，同時基于產(chǎn)品生命周期的必然規(guī)律和家族企業(yè)發(fā)展的不確定性因素更多，該過程又必然呈現(xiàn)出一種波浪式上升的動態(tài)探索與改進曲線特征，而最終目標則是形成能適應競爭市場動態(tài)環(huán)境變化的可持續(xù)企業(yè)競爭力。基于上述分析，擬定如圖1所示基于企業(yè)動態(tài)能力構建的家族企業(yè)動態(tài)競爭優(yōu)勢波浪式演進模型[2][5][6]，其中，圖1(a)為企業(yè)競爭力構造模型，圖1(b)為動態(tài)競爭優(yōu)勢演進曲線。該模型將基于產(chǎn)業(yè)分析和戰(zhàn)略定位，以及基于資源基礎的企業(yè)競爭力理論有機結合起來，綜合分析企業(yè)內(nèi)外部影響因素，并運用動態(tài)適應的觀點來探究符合中國家族企業(yè)競爭力的構建與保持路徑。如圖1(a)所示，企業(yè)競爭優(yōu)勢的確立和保持主要依賴于資源條件基礎、運行保障機制與動態(tài)能力體系三大重要基石。其中，由企業(yè)內(nèi)部要素構成的資源條件基礎將是前提，動態(tài)適應的運行機制將提供組織與制度保障，核心與關鍵則是企業(yè)動態(tài)能力體系的構建與保持，而復雜多變的市場環(huán)境與日趨激烈的行業(yè)競爭則是重要的外部影響因素。中國大多數(shù)家族企業(yè)起步于創(chuàng)業(yè)者敏銳的市場嗅覺和充分的條件準備，以及高度的創(chuàng)業(yè)激情，此階段企業(yè)會呈現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。但家族企業(yè)成長的投機性很強，企業(yè)管理更多的是依靠創(chuàng)業(yè)者的率先垂范和個人威信，生產(chǎn)規(guī)范和管理制度普遍不很規(guī)范，并且源于企業(yè)內(nèi)、外部影響因素的發(fā)展變化和相對不確定性、不可控性，一個成功的家族企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢也必然呈現(xiàn)著一種周期性的波浪式演進態(tài)勢，如圖1(b)所示。四、基于企業(yè)動態(tài)能力理論指導下的家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究家族企業(yè)一方面要面對技術變革的日新月異和市場競爭的日趨激烈，另一方面還要在政策具有不確定性的情形下堅持不斷創(chuàng)新以滿足國內(nèi)外客戶的個性化需求。因此，家族企業(yè)如何從自身的特點和發(fā)展需要出發(fā)，不斷培育和開發(fā)與市場環(huán)境變化相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為企業(yè)界、學術界和各級政府共同關注的企業(yè)戰(zhàn)略管理問題。

(一)企業(yè)核心剛性的“創(chuàng)造性破解”企業(yè)核心競爭力一旦形成并獲得成功，往往就會產(chǎn)生能力慣性，并為企業(yè)領導層甚至企業(yè)全體員工所嚴重依賴，這就會形成企業(yè)能力的核心剛性。家族企業(yè)的核心剛性帶有強烈的創(chuàng)業(yè)者情感特征，一旦形成就會有意無意地成為進一步發(fā)展的壁壘而抑制企業(yè)的變革和創(chuàng)新。鑒于外部環(huán)境和市場競爭的不可避免，并且隨著技術的發(fā)展和客戶需求的變化，任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢都將是階段性的。只有通過對市場環(huán)境與競爭狀態(tài)的預見性分析和研究，并有針對性地實現(xiàn)核心競爭力的不斷更新和發(fā)展，家族企業(yè)才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)保持，這就需要依賴企業(yè)動態(tài)能力的構建與保持來克服企業(yè)核心剛性。在動態(tài)多變的市場環(huán)境中，相對于強調(diào)企業(yè)能力內(nèi)部積累的傳統(tǒng)能力觀，動態(tài)能力理論則強調(diào)其開放性、開拓性和開發(fā)性，強調(diào)通過“創(chuàng)造性破解”，持續(xù)不斷地培養(yǎng)、開發(fā)、運用、維護和揚棄，從而減少家族企業(yè)核心能力的剛性而獲得動態(tài)靈活性，并在整體上獲得一系列可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。[2][5](二)運行保障機制構建中國大多數(shù)家族企業(yè)的第一代領導者往往是依靠市場經(jīng)濟發(fā)展初期抓住機遇“擇機”創(chuàng)業(yè)，在處理企業(yè)經(jīng)營問題時更多的是依靠直覺、魄力和經(jīng)驗。那些發(fā)展較為成功的家族企業(yè)往往過度依賴于企業(yè)主的經(jīng)營魄力、管理能力與創(chuàng)新精神，一旦這個企業(yè)家離開則發(fā)展往往就難以為繼，這其實是因為沒有在其企業(yè)組織內(nèi)部形成相應的運行與保障機制來獲取和保護這種發(fā)展態(tài)勢。[6]隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大和企業(yè)升級改造的實現(xiàn)，家族企業(yè)運行保障機制的構建既有來自市場環(huán)境變化和企業(yè)行業(yè)競爭的外部推動力，也有來自企業(yè)內(nèi)部自身追求卓越與發(fā)展的變革與創(chuàng)新主動力。科學有效的運行保障機制構建既要有一般企業(yè)組織所需要的基本要求，比如企業(yè)法、公司法的要求和現(xiàn)代企業(yè)制度制定的基本方法，更要有區(qū)別于其他行業(yè)和其他企業(yè)的具體內(nèi)涵。典型家族企業(yè)運行保障機制的具體內(nèi)容可包括:企業(yè)戰(zhàn)略決策機制、科學高效的組織機構、現(xiàn)代企業(yè)管理制度、信息化管理平臺、生產(chǎn)規(guī)范與安保舉措、學習創(chuàng)新型研發(fā)團隊、質(zhì)量管理與監(jiān)控體系、市場營銷與服務團隊、員工培訓與晉升機制、技術創(chuàng)新激勵機制、企業(yè)傳承與接班人培養(yǎng)規(guī)劃等。(三)企業(yè)動態(tài)能力體系構建企業(yè)的實質(zhì)可以說是“資源和能力的有機結合體”，企業(yè)動態(tài)能力的構建與更新，首先是建立在相對可控的資源條件組合與重置、企業(yè)人員配備和培訓、企業(yè)傳承部署等內(nèi)部要素基礎上，同時也必然離不開具有顯著不確定性外部因素如資源供應、市場環(huán)境變化和行業(yè)競爭等因素的影響。對于一般家族企業(yè)來說，其動態(tài)能力體系的構成要素包括戰(zhàn)略規(guī)劃與決策能力、資源組合與重置能力、技術應用及創(chuàng)新能力、組織管理與柔性能力、市場營銷與應對能力、生產(chǎn)管理與質(zhì)控能力、員工培訓與使用能力、籌資與財務控制能力、企業(yè)傳承與接班人培養(yǎng)等。這10個子要素不是孤立存在的，而是相互影響和相互制約，并通過有機結合和共同作用形成支持可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)動態(tài)能力體系。正如圖2所示的家族企業(yè)基于資源基礎的動態(tài)能力體系構建模型。企業(yè)動態(tài)能力及其各個子要素能力的獲取和保持的路徑將主要依賴于技術、生產(chǎn)和管理等各種知識與技術的學習、獲取、應用和儲備，以及產(chǎn)品設計、制造與生產(chǎn)管理領域的適應性變革與創(chuàng)新等。對于普遍起步于以產(chǎn)品模仿和技術消化為主要途徑的家族企業(yè)來說，“學習”的動力和投入往往不足，“創(chuàng)新”的意愿和能力往往是其薄弱環(huán)節(jié)。在當前全球化知識經(jīng)濟大背景下，以技術知識和企業(yè)能力為代表的生產(chǎn)要素在企業(yè)經(jīng)營中的地位日益顯著。作為企業(yè)獲取、運用和更新知識與能力的重要工具，組織學習日益成為企業(yè)動態(tài)能力培養(yǎng)和發(fā)展的主要路徑。這種“學習”除了指從企業(yè)外部吸收、消化和應用新理念、新材料、新技術外，還包括企業(yè)內(nèi)部組織的培訓和提升，以及企業(yè)員工之間的互相學習。企業(yè)“學習”路徑構造的評價指標主要包括領導層和員工是否具有學習意愿與學習能力、企業(yè)是否具備完善的培訓機制、企業(yè)是否建立了學習型組織等。創(chuàng)新是一種新的思想或發(fā)明被一個組織或相關的環(huán)境發(fā)現(xiàn)、接受和應用，并且能夠轉(zhuǎn)化為具有經(jīng)濟價值的產(chǎn)品或服務的過程[5]，創(chuàng)新亦是企業(yè)在市場競爭中保持優(yōu)勢并不斷發(fā)展壯大的重要路徑。企業(yè)發(fā)展過程中的創(chuàng)新包括組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等諸多方面。其中，技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新尤為重要，這兩者之間是一種相互制約和相互支持的關系。一方面，隨著新技術的應用和新產(chǎn)品的開發(fā)，企業(yè)原有的組織結構和管理方式可能難以適應，這就要求管理創(chuàng)新;另一方面，管理創(chuàng)新又將會為技術創(chuàng)新提供組織保障和激勵機制。[2]企業(yè)“創(chuàng)新”路徑構造的評價指標主要包括企業(yè)管理層與業(yè)務骨干的創(chuàng)新意識、企業(yè)員工的受教育程度、企業(yè)的信息化建設水平、企業(yè)是否有研發(fā)資金的有效投入、企業(yè)是否有適合創(chuàng)新活動的運行機制、企業(yè)是否有促進創(chuàng)新的激勵舉措等。(四)企業(yè)文化建設與品牌戰(zhàn)略企業(yè)文化是在一定的社會大背景下，企業(yè)在長期的經(jīng)營和變革發(fā)展過程中，由領導層倡導并為全體員工認同和踐行的最高目標、價值標準、道德信念、精神風貌和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化決定了企業(yè)競爭力的立足點與價值取向[5]，是構筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，優(yōu)異的企業(yè)文化建設將與品牌戰(zhàn)略一道將成為企業(yè)動態(tài)能力構建的強大內(nèi)在推動力。家族企業(yè)文化的培育與建設是一個系統(tǒng)工程，基本理念是“以人為本，效益優(yōu)先”。文化建設的評價項目可分為企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)是否有明確的經(jīng)營理念并得到員工認同、企業(yè)員工的忠誠度與敬業(yè)精神、企業(yè)是否有強大的凝聚力、企業(yè)是否具備較為完善的生產(chǎn)規(guī)范與管理制度、企業(yè)與供應商的合作關系、能否及時感知客戶需求的變化、客戶跟蹤與售后服務質(zhì)量等。企業(yè)品牌是指目標客戶及社會公眾對于某一特定企業(yè)綜合性的心理認知和價值肯定。品牌是能給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形資產(chǎn)，實施品牌戰(zhàn)略還可以提升企業(yè)科學化、規(guī)范化水平，可以顯著增強企業(yè)的整體競爭力。隨著全球化市場經(jīng)濟發(fā)展的日趨深化，以品牌為核心進行文化建設和產(chǎn)品營銷已成為眾多知名企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的法寶。其評價指標包括企業(yè)的行業(yè)地位、客戶和社會生活中的企業(yè)形象、產(chǎn)品組合的市場占有率、企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和社會形象、企業(yè)是否具有良好的信譽度、企業(yè)的品牌價值如何等。(五)企業(yè)傳承與接班人培養(yǎng)家族企業(yè)的傳承應該是一個長期的、多階段的并可能伴隨觸發(fā)事件的演進過程。其形式包括職位傳遞，所有權、經(jīng)營權以及核心事業(yè)的傳遞，其中職位傳遞是基本形式。[7]基于“子承父業(yè)”的傳統(tǒng)倫理，中國很多家族企業(yè)創(chuàng)始人的原始動力就是“光宗耀祖”。因此，在考慮企業(yè)傳承時力求讓自己的后代繼承和發(fā)展其產(chǎn)業(yè)就成為“理所當然”與“順理成章”的，這是當前中國家族企業(yè)一種比較現(xiàn)實的選擇。同時，與西方國家有完善的關于資本結構、職業(yè)經(jīng)理人、私有產(chǎn)權保護、商業(yè)機密保護等法律體系不同，中國企業(yè)家不僅重視其企業(yè)所有權，也強調(diào)其對企業(yè)的經(jīng)營控制權。[8]在中國市場經(jīng)濟發(fā)展初始階段創(chuàng)業(yè)起步并取得成功的家族企業(yè)，其接班人可能面臨的市場環(huán)境更復雜、行業(yè)競爭更激烈，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對其知識、能力和素質(zhì)的要求更高。另外，可能成為接班人的企業(yè)家子女往往不止一個，各人的成長過程、教育背景、個人志趣和綜合素質(zhì)也不盡相同。所以，接班人的選擇與培養(yǎng)對于家族企業(yè)能否順利傳承和可持續(xù)發(fā)展就顯得極為關鍵。家族企業(yè)應當較早地建立起一套較為完善的選拔與培養(yǎng)機制，通過制度化的體系來實施企業(yè)傳承規(guī)劃和接班人培養(yǎng)。特別注意在授予必要權力的同時也要賦予其相應的職責。在企業(yè)傳承部署的過程中，一方面作為艱苦創(chuàng)業(yè)的上一代企業(yè)家要克服“惜傳”和“失落”心理[7]，要給受過良好教育的下一代傳承者更多的信任和鼓勵，并勇于在身體健康、位高權重的時候就開始逐步實施“放權”與“授權”;另一方面作為“子承父業(yè)”的未來企業(yè)領導者，接班人選也要充分理解和尊重父輩創(chuàng)業(yè)的艱苦與辛勞，并努力處理好權力和職責、傳統(tǒng)方法與現(xiàn)代模式、家族文化與企業(yè)文化之間的關系。

本文作者：蔣蓉工作單位：常州紡織服裝職業(yè)技術學院

摘要：在數(shù)字化時代，平臺經(jīng)濟和電商企業(yè)發(fā)展如火如荼，中國企業(yè)加緊實施創(chuàng)新改革與轉(zhuǎn)型改制。本文基于企業(yè)動態(tài)競爭理論，選取了五家互聯(lián)網(wǎng)公司作為樣本案例，從用戶通用性和架構相似性兩方面，對比分析其發(fā)展過程中的動態(tài)競爭事實，辨析其未來發(fā)展前景。研究發(fā)現(xiàn)平臺型企業(yè)終端用戶群體較為一致，架構功能多有類似，企業(yè)間競爭較為激烈，但都沒有實力實現(xiàn)贏者通吃，一般會以價格優(yōu)勢或質(zhì)量優(yōu)勢實現(xiàn)市場細分。建議此類型企業(yè)在功能多而全的基礎上，根據(jù)用戶反饋意見，強化質(zhì)量把控，為中國平臺企業(yè)建設與經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展提供借鑒與啟示。

關鍵詞：動態(tài)競爭；用戶通用性；架構相似性

0引言

21世紀進入互聯(lián)網(wǎng)時代以來，數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展突飛猛進，為經(jīng)濟發(fā)展貢獻新動能，為解決民生問題提供新路徑，平臺模式作為其獨特工具，為實現(xiàn)普惠金融帶來巨大紅利。2020年疫情以來，以數(shù)字技術為基礎的科技新生態(tài)迅猛發(fā)展，在經(jīng)濟下滑背景下逆勢上漲，穩(wěn)定經(jīng)濟大局的同時助力疫情防控，展示出強大的抗壓能力與發(fā)展韌性。可以預見，數(shù)字經(jīng)濟將精準把握疫情時代發(fā)展機遇，成為繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟之后的又一大經(jīng)濟發(fā)展體。動態(tài)競爭理論認為戰(zhàn)略是動態(tài)調(diào)整的，企業(yè)采取的競爭行為會引起其他競爭企業(yè)的還擊，該理論符合經(jīng)濟環(huán)境不確定狀態(tài)下企業(yè)競爭發(fā)展模式。文章擬從動態(tài)競爭理論出發(fā)，通過用戶通用性和架構相似性兩個角度，選取阿里巴巴、京東、騰訊、百度、字節(jié)跳動等公司進行事例分析，進而研究數(shù)字經(jīng)濟背景下中國平臺企業(yè)的動態(tài)競爭發(fā)展趨勢，為后疫情經(jīng)濟復蘇時期的企業(yè)發(fā)展提供借鑒與指導。

1文獻綜述與理論研究

1.1企業(yè)競爭

通過對石油企業(yè)的生產(chǎn)特點以及成本控制行為短期化現(xiàn)象的研究發(fā)現(xiàn)，必須構筑包括經(jīng)營體制、投入產(chǎn)出決策機制、預算模式以及成本監(jiān)控及考核等在內(nèi)的長效體系，以實現(xiàn)油田持續(xù)有效發(fā)展。本文由中國論文聯(lián)盟收集整理。

1.石油企業(yè)建立成本控制長效機制的思路

成本控制長效機制旨在基于企業(yè)持續(xù)性發(fā)展，著眼于發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本之間持續(xù)動態(tài)的平衡，在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營中能夠長期發(fā)揮作用，并且具有內(nèi)在自我成本管理完善功能的風險管理運行機制。

1.1石油企業(yè)建立成本控制長效機制的目標

企業(yè)戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面對激烈競爭、嚴峻挑戰(zhàn)的形勢下所做出的謀略和計策，是企業(yè)為了長遠生存和發(fā)展所做出的謀劃，是一系列戰(zhàn)略性決策的成果。

企業(yè)的競爭歸根結底是成本的競爭。在日趨激烈的市場競爭中，以最低的成本換取最大的效益是提升企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在需求。石油企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略及可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略不是應付短期內(nèi)成本過高的權宜之計，而是全面提升石油企業(yè)經(jīng)營管理水平，達到資源配置、投資結構合理，成本有效控制和提高石油企業(yè)經(jīng)濟效益的目的，實現(xiàn)石油企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性工作，因此，石油企業(yè)必須確立可持續(xù)發(fā)展目標，建立成本控制長效機制，保持成本優(yōu)勢，以提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略。

「摘要」隨著外部環(huán)境變化的加劇，財務管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態(tài)環(huán)境下的柔性戰(zhàn)略觀，進而提出基于柔性思想的財務戰(zhàn)略的構成要素及其相互間的整合體系。

20世紀80年代以來，全球經(jīng)濟環(huán)境帶給企業(yè)的深刻變化是：復雜、動態(tài)與不確定性。我國企業(yè)不僅受到經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌與經(jīng)濟結構轉(zhuǎn)型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經(jīng)濟浪潮的沖擊，這些都使企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉(zhuǎn)移與范式轉(zhuǎn)變，由此帶來了產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新等問題。戰(zhàn)略作為協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間關系的有機系統(tǒng)，在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時必然會提出轉(zhuǎn)換或變革要求，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財務管理領域的延伸，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整財務戰(zhàn)略，保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致，是企業(yè)財務管理首先要解決的問題。

一、企業(yè)柔性戰(zhàn)略觀的提出

隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，不少學者開始關注環(huán)境、戰(zhàn)略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環(huán)境是真實的，組織與環(huán)境是相互分離的，所有構成戰(zhàn)略態(tài)勢的環(huán)境要素都獨立于觀察者。戰(zhàn)略制定者必須通過掃描客觀存在的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機會和威脅，并找到與這一環(huán)境事實相匹配的最佳戰(zhàn)略方案，理性的分析過程是尋求特定環(huán)境態(tài)勢下最佳戰(zhàn)略方案的關鍵。為了應對動態(tài)變化的外部環(huán)境，企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新，原先用于制造業(yè)的柔性思想逐漸被應用到了企業(yè)管理中。柔性（Flexibility）是指能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應或適應的質(zhì)量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業(yè)戰(zhàn)略管理，提出了柔性戰(zhàn)略觀點，認為企業(yè)柔性包括內(nèi)部柔性和外部柔性。其中內(nèi)部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環(huán)境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環(huán)境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰(zhàn)略不僅僅是一種適應性戰(zhàn)略，它更強調(diào)創(chuàng)造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優(yōu)勢并通過變化創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的方法（如多元化、投資于未經(jīng)充分利用的資產(chǎn)以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰(zhàn)略的成功實施依賴于兩方面，即企業(yè)可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉(zhuǎn)換成本與轉(zhuǎn)換時間）以及企業(yè)運用現(xiàn)有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰(zhàn)略觀是指企業(yè)在面對不斷變化的競爭環(huán)境時，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過運用、整合或創(chuàng)造內(nèi)外部資源，對環(huán)境變化做出的能動性反應。理解柔性戰(zhàn)略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰(zhàn)略關注環(huán)境的變化強調(diào)利用變化形成新的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅適應環(huán)境變化。

（二）柔性戰(zhàn)略強調(diào)的柔性是建立在穩(wěn)定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續(xù)性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調(diào)，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩(wěn)定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調(diào)運用柔性戰(zhàn)略的同時，并不是要否定傳統(tǒng)戰(zhàn)略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發(fā)展。

一、引言

進入21世紀，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境更加多變與復雜。近年來，隨著我國“一帶一路”倡議的提出，我國與其他國家在貿(mào)易、金融等領域?qū)⒄归_更廣、更深層面的合作，這加速了經(jīng)濟全球化的趨勢，同時也給企業(yè)帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。面臨高度的環(huán)境不確定性，要求企業(yè)必須以更快的速度對外部環(huán)境做出反應，企業(yè)必須更快速地配置各類經(jīng)濟要素，實現(xiàn)資源的高效配置和有效利用，從而構建自己的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的根源(梁雯、凌珊，2015)。因此，企業(yè)文化建設已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。由于企業(yè)文化對組織的發(fā)展具有重要作用，因此，很多企業(yè)非常注重企業(yè)文化建設。但是，企業(yè)文化特有的剛性特征會阻礙企業(yè)應對內(nèi)外部環(huán)境變化，從而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建，因此，探討在快速多變的情境中如何構建企業(yè)的動態(tài)能力成為企業(yè)界和學術界關注的議題。本文基于企業(yè)動態(tài)能力培育視角探討企業(yè)文化構建中存在的問題并提出解決對策，期望能夠克服企業(yè)文化的剛性，從而能夠?qū)υ鰪娖髽I(yè)競爭優(yōu)勢提供參考。

二、企業(yè)文化和動態(tài)能力的內(nèi)涵

(一)文化的內(nèi)涵。文化是一個非常廣泛的概念，學者們從不同的角度對其進行定義。廣義的文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，狹義的文化是社會意識形態(tài)以及與之相適應的的組織機構和制度。具體來說狹義的文化指人們普遍認同的社會習慣，如風俗習慣、行為規(guī)范等。(二)企業(yè)文化的內(nèi)涵。20世紀80年代，美國哈佛大學教授泰倫斯•迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫•肯尼迪通過對八十多家企業(yè)的詳細調(diào)查發(fā)現(xiàn)，杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，并出版了《企業(yè)文化———企業(yè)生存的習俗和禮儀》這一在企業(yè)管理領域具有重大影響的暢銷書。他們將企業(yè)文化界定為全體員工共同遵守，自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范，企業(yè)往往會利用各種各樣的宣傳來強化這些規(guī)范和習俗。他們還提出企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。由此，拉開了學術界和實踐界對企業(yè)文化的持續(xù)研究。隨著對企業(yè)文化研究的日益深入和企業(yè)文化實踐的發(fā)展，學者們從不同的角度對企業(yè)文化進行了闡釋。沙因(1985)認為企業(yè)文化是由特定團體在處理內(nèi)外部問題的過程中逐漸形成的公認的理念和處事模式。企業(yè)文化可以分為三個層次，即:物質(zhì)層、行為層和理念層。企業(yè)文化是社會文化與組織管理思想在特殊的社會和經(jīng)濟變革條件下交融、碰撞的產(chǎn)物，它的出現(xiàn)引發(fā)了一場企業(yè)管理思想革命。(三)動態(tài)能力和企業(yè)文化的關系普拉哈拉德和哈默爾在1990年提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于具有價值性、稀缺性、不可替代性和難以模仿的核心能力，由此展開了學者們對企業(yè)核心能力的探討。當企業(yè)處于不斷變化的外部環(huán)境中時，企業(yè)的核心能力并不是一成不變的，而是必須隨著環(huán)境的變化做出相應調(diào)整。這就是Teece等提出的動態(tài)能力，動態(tài)能力是企業(yè)整合、構建和重組內(nèi)外部資源從而適應復雜快速變化環(huán)境的能力(Teece等，1997)。動態(tài)能力理論解釋了企業(yè)如何在技術快速發(fā)展和需求復雜多變的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。文化是人們普遍認同的社會習慣、行為規(guī)范等，其一旦形成具有一定的難以被改變的剛性特征。企業(yè)文化是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支持力量(梁雯，2015)。企業(yè)文化一旦形成也具有剛性特征，這種特征在企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整過程中可能起到阻礙組織變革的作用，因此，企業(yè)文化剛性所起的作用是辨證的。在如今外部環(huán)境變化日益劇烈的背景下，需要企業(yè)隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的思維模式和管理理念來適應外部環(huán)境，而企業(yè)文化的剛性特征有可能在一定程度上影響企業(yè)所做出的變化和革新。在這種情境下企業(yè)必須構建基于動態(tài)能力培育的企業(yè)文化，才能為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，如何構建基于動態(tài)能力培養(yǎng)的企業(yè)文化成為當前企業(yè)發(fā)展急需討論的課題。

三、企業(yè)文化建設中存在的問題

(一)企業(yè)文化的剛性產(chǎn)生路徑依賴。“剛性”是一個物理學中的概念，它用來描述物體不易被改變的程度。在企業(yè)管理中，借用物理學的概念，企業(yè)文化具有的不易被改變的特性即企業(yè)文化的剛性特征。由于企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的，被多數(shù)成員共同遵守的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范，這種牢固建立起來的企業(yè)文化具有難以改變性，即具有剛性特征。這種具有剛性特征的文化會形成一種固有的軌跡或路徑，這種既定的路徑很難發(fā)生改變，即形成“路徑依賴”現(xiàn)象。企業(yè)文化的剛性所形成的“路徑依賴”使企業(yè)擁有固定的思維模式和行為方式。當企業(yè)面臨外部環(huán)境的高度不確定性時，企業(yè)必須擺脫原有的行為方式和思維模式，但是原有的文化剛性會阻礙企業(yè)做出變革，企業(yè)陷于過去的路徑而不能及時創(chuàng)新和對內(nèi)外部環(huán)境做出反應，從而削弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。(二)企業(yè)文化建設重靜態(tài)表層，輕動態(tài)內(nèi)層。企業(yè)文化由三個層次構成，即理念層、行為層和物質(zhì)層。其中理念層是企業(yè)文化的核心和主體，是形成物質(zhì)層和行為層的基礎和根源。理念層是企業(yè)內(nèi)部全體成員共同信守的基本信念、價值觀和精神等內(nèi)容。行為層是企業(yè)規(guī)定的行為規(guī)范，約束企業(yè)成員的行為，維持企業(yè)活動的正常秩序，物質(zhì)層又叫符號層，是企業(yè)文化的表層部分。目前企業(yè)在企業(yè)文化建設過程中比較重視外在的物質(zhì)層建設，如企業(yè)的標志、產(chǎn)品的樣式、包裝、商標，企業(yè)的口號、徽章、衣著和紀念品等表層靜態(tài)的內(nèi)容。由于企業(yè)過度重視這些外在靜態(tài)內(nèi)容的建設，導致員工對企業(yè)文化的認識發(fā)生偏差，使員工認為企業(yè)文化就是一些口號和外在的標志等內(nèi)容，這就將企業(yè)文化建設簡單化和形式化了。實際上，企業(yè)文化建設的核心是企業(yè)信念、價值觀和經(jīng)營理念的構建與塑造。深層次的理念才是企業(yè)文化建設的核心與靈魂，而口號標志等物質(zhì)層的企業(yè)文化只是深層次精神文化的載體和表現(xiàn)形式。所以，企業(yè)文化建設如果只重視靜態(tài)的物質(zhì)層面文化建設而忽視了核心的深層次文化建設，那就是舍本逐末。而這種重視靜態(tài)表層內(nèi)容、忽略內(nèi)層內(nèi)容的現(xiàn)象是當下企業(yè)文化建設中常見的誤區(qū)之一。(三)企業(yè)文化建設缺乏與外部環(huán)境的匹配。企業(yè)文化是社會文化的子文化，它必然會受到社會大環(huán)境及社會文化的影響，所以企業(yè)文化建設必須與社會所處的大環(huán)境相契合，而不能脫離社會現(xiàn)實環(huán)境。由于對企業(yè)文化的研究和實踐均源于西方，西方企業(yè)所處的社會文化背景有別于我國的現(xiàn)實狀況，因此照搬西方一些優(yōu)秀企業(yè)的文化未必能夠產(chǎn)生良好的作用。而目前我國部分企業(yè)在企業(yè)文化建設過程中積極學習其他優(yōu)秀企業(yè)的文化，這種積極吸取他人精華的態(tài)度是對的，但是，如果照搬而忽略了當?shù)厣鐣h(huán)境和文化的影響就會產(chǎn)生水土不服現(xiàn)象。因此，企業(yè)在企業(yè)文化建設中必須結合所處的社會環(huán)境，在學習其他企業(yè)文化的過程中，也要注重從中國傳統(tǒng)文化和當?shù)厣鐣幕屑橙I養(yǎng)，企業(yè)文化不能脫離社會大環(huán)境和傳統(tǒng)價值觀，而且隨著社會環(huán)境的變遷企業(yè)文化要動態(tài)發(fā)展，避免企業(yè)文化脫離外部環(huán)境。

動態(tài)信息管理系統(tǒng)

（一）動態(tài)信息管理系統(tǒng)概述

動態(tài)信息管理系統(tǒng)就是能在信息管理系統(tǒng)運行時，進行該系統(tǒng)業(yè)務功能的擴展和升級。在對動態(tài)信息管理系統(tǒng)進行某項業(yè)務功能的擴展和升級時，一方面動態(tài)信息管理系統(tǒng)中的其它業(yè)務功能不會受到影響或影響很小，影響越小動態(tài)信息管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、可靠性越高。另一方面擴展和升級的業(yè)務功能也能在短時間內(nèi)以較小的資源開銷實現(xiàn)，擴展和升級后的動態(tài)信息管理系統(tǒng)能穩(wěn)定、可靠運行。軟件系統(tǒng)是信息管理系統(tǒng)的核心，以下的分析若無特別說明，信息管理系統(tǒng)均指其信息管理系統(tǒng)中的軟件系統(tǒng)。

（二）動態(tài)信息管理系統(tǒng)的作用

無需停止信息管理系統(tǒng)來實現(xiàn)擴展和升級。如果是對動態(tài)信息管理系統(tǒng)的業(yè)務功能擴展和升級，不會停止信息管理系統(tǒng)運行，除非是動態(tài)信息管理系統(tǒng)的核心部分。

能持續(xù)、不間斷提供業(yè)務處理和客戶服務。對動態(tài)信息管理系統(tǒng)在運行狀態(tài)下，進行某項業(yè)務功能的擴展和升級時，擴展和升級的業(yè)務功能也能在短時間內(nèi)，以較小的資源開銷實現(xiàn)，而其它業(yè)務功能不會受到影響或影響很小。