導語：交通運輸企業薪酬問題及管理對策一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

面對公共交通行業人才嚴重流失的現狀，交通運輸企業只有加強薪酬管理，實施一定的獎勵激勵措施，才能留住人才，推動企業更好更快發展。筆者以廈門公交集團海滄公共交通有限公司為例，從分析企業現有的薪酬水平結構出發，運用滿意度調查法，采用分層抽樣的方式，分析企業當前薪酬分配與管理方面存在的不足，并提出相關建設性意見。

一、企業人力資源現狀

廈門公交集團海滄公共交通有限公司成立于2006年6月，隸屬廈門公交集團有限公司，是一家從事城市公共交通服務的運營企業，現有職工800多人，經營線路31條，營運車輛560臺。為了更好地摸清企業員工基本情況，筆者對該企業員工人員分布、年齡、學歷等基本情況進行摸底調查。企業現有員工808人，其中管理人員4人，占企業總人數0.5%；基層管理人員45人，占企業總人數5.6%；后勤輔助人員29人，占企業總人數3.6%；駕駛員730人，占企業總人數90.3%。企業現有人員年齡結構：35歲以下占20%；35歲到45歲占55%；45歲以上占35%。企業現有人員學歷結構：本科生占0.8%，大專生占20%，高中及以下占79.2%。通過分析企業人力資源現狀數據可以看出，企業職工主要以技術性人才為主，年齡主要分布在35歲至45歲之間，文化程度主要集中在高中及以下水平；管理人員占少部分，年齡主要分布在35歲以下，文化程度主要集中在大專及本科水平。根據企業性質及其人力資源結構現狀可知，該企業屬于服務型、技術型且員工結構老齡化的企業。

二、企業薪酬滿意度調查

為了更好地了解企業員工對個人薪酬的滿意度，筆者利用薪酬滿意度調查，采用分層抽樣的方式，分析調查員工的總體薪酬水平。該企業大致可以分成4類人員：管理人員、基層管理人員、后勤輔助人員、駕駛員。企業總體薪酬水平低于市場水平，缺乏科學合理的薪酬標準，薪酬水平太低，導致人才流失嚴重。由于該企業屬于公益性出行行業，薪酬發放主要依靠政府補貼，沒有根據企業績效情況、薪酬市場變化、物價指數變化等因素靈活調整薪酬標準，考核僅停留在量的考核上，缺乏規范化、定量化的績效考核體系，忽視了其他市場薪酬激勵方式，以及物價的變化所帶來的壓力?；趯ζ髽I薪酬滿意度調查分析，發現企業在薪酬方面呈現以下幾方面的問題。1.基礎管理不足，普通員工發展動力不足。對普通員工而言，由于該企業基礎管理薄弱，只能在一定程度上反映企業員工的技能和績效差別，而不同崗位的勞動差別卻未能在薪酬上得以體現。當前企業員工的薪酬結構主要由基本工資、崗位工資、工齡和獎勵工資組成，未能考慮到不同職位所面臨風險及所承擔責任的差異性。同時，薪酬上下波動幅度小，不能如實反映員工的實際勞動，大大降低了員工參與企業長遠發展的積極性。此外，企業員工的技能和能力所產生的關鍵性績效因素也未引起足夠重視，缺乏激勵員工創新發展的動力。2.層級差距小，基層管理人員主動性不高。對基層管理人員而言，企業現行的職務等級工資制，使基層管理人員的實際工資與勞動付出不成正比。為保持團結，避免沖突，企業采用了較小的層級差距。例如，一些輔助、后勤崗位的薪酬很難去評價，工資平均又有失公平。員工普遍存在一種心理，多做事少做事都是一樣的工資待遇，少做事犯錯的幾率更小，員工做事的積極性不高。3.上升空間小，管理人員積極性低。對管理人員而言，企業現行的工資制不能最大限度地調動他們的積極性。薪酬的激勵機制主要表現在縱向職務升遷和垂直薪酬增加兩個方面。員工到達管理層之后，升遷的空間小，簡單的增加薪酬并不能滿足管理人員的要求。傳統的薪酬制度對管理人員的激勵作用明顯下降，甚至達不到激勵效果。4.薪酬分配不夠合理。企業的激勵政策主要以物質激勵為主，工資的發放標準主要與職務及學歷層次高低、工齡等有關。但該薪酬分配方式未能充分體現按勞分配原則，導致部分業務能力較強而學歷相對較低的骨干員工感到不公，造成人才流失。5.激勵形式過于單一，缺少多樣性和靈活性企業的激勵方式主要是以考核的方式發放現金，激勵方式過于單一，沒有根據員工的個性化需求，相應地改變激勵方式，導致激勵的作用減弱。

三、提升薪酬管理的建議

1.深入調查，全面掌握行業內外同類崗位薪酬標準。收集分析匯總同行業類似崗位四類人員薪資水平的相關信息，綜合考慮企業實際效益以及廈門地區同行業的工資水平等因素，在此基礎上，根據對外具有競爭力原則，適當調整企業當前總體薪資水平，使其接近或者達到市場同類企業薪資水平。2.加強領導，精心組織，確保企業薪酬激勵管理體制真正落到實處。企業班子成員應充分認識到薪酬激勵管理對企業發展的重要意義，統一思想認識，將薪酬激勵管理提上議程。（1）成立績效考核領導小組，主要負責績效方案起草、修改完善以及實施過程中涉及原則性的重大問題。（2）成立考核中心，負責績效方案目標分解、進度計劃擬定、效果考核、指導和監督。只有企業領導高度重視，創造有利于薪酬體系變革的環境，授權人力資源管理部門有效地進行部署與實施，才能更好地完成薪酬改革。3.改革并完善薪酬制度，建立動態管理機制。（1）加強企業的人力資源管理基礎工作，通過各職能部門之間的溝通協調以及信息收集手段，對企業的相似工作崗位進行系統分析、歸納和評價，為新建立的崗位歸類標準提供依據。（2）企業需要根據企業實際情況建立符合本企業工作實際的薪酬標準與管理機制。同時，構建企業薪酬動態調整機制，員工的薪酬并不是一成不變，而是隨著環境與條件的變化而變化。如果考核成績提升了，那么員工的績效工資也隨之上升。4.調整組織架構，結合經營戰略，細化優化企業組織結構，加強定額定崗定員管理。（1）結合企業發展戰略，對組織架構進行調整，對新架構下的各崗位進行崗位分析和分類、分級，優化崗位設置，避免重復設崗。（2）對管理崗位進行適當、科學的橫向分類。充分體現因地適宜、細化歸納原則，將企業崗位劃分為綜合管理類、技能職級類、后勤保障類等幾大類，并對崗位崗級進行統一的劃分。（3）對于技能崗位，根據企業自身的生產經營狀況、管理體制等因素設置技能薪酬制度。要明確技能所需要達到的要求和標準，并根據此要求和標準建立一套與技能薪酬制度相符合的技能評估體系。同時，將培訓計劃作為薪酬計劃的重要考慮項之一，員工的薪酬與其技能相聯系，根據技能等級適當提高員工的薪酬水平，從而提高員工參加技能培訓的積極性。5.創新多種激勵方式，探究多樣化的員工福利模式。馬斯洛提出的需求層次理論認為人類需求從低到高可分為五個層次，分別是：生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重需求和自我實現需求。該理論提出人的需要是由低層次向高層次升序的過程，每個人都會有這五種需求，在不同時期所表現的需求不同，不同層次的需求隨著人的需求滿足而變化，基礎需求滿足后便會向較高層的需求轉變。馬斯洛需求層次關系提到，當人們的物質需求得到滿足之后，才會尋找更高層次的精神需要。企業員工的職級層次不同，能力水平不同，應該按照員工的需求制定個性化激勵方式。如知識型員工（管理層），應該注重員工職業生涯成長方面的激勵；如技術型員工（駕駛員），應該在滿足物質激勵的基礎上，注重技能提升培訓、職級提高等方面的激勵。據此，企業應探尋建立多種激勵方式，調動員工的工作積極性。（1）充實完善工作考核激勵體系。對企業各個崗位的要求以及員工能力進行考核，由主管部門及分管領導按照層級進行考核評價，再由人力資源管理部門統一進行匯總。根據考核結果和定量化體系，將員工放置在合適的崗位上，設計合理的職業晉升發展體系，為員工提供更加廣闊的職業發展空間。（2）堅持以人為本的考核理念。在績效考核中，按實際情況提高薪資水平和激勵報酬，滿足員工物質需求。強調人文關懷和營造和諧工作氛圍，滿足員工愛和歸屬的需求。暢通職業發展渠道，充分運用精神激勵方式，滿足員工尊重需求。及時關注員工工作態度和工作情緒的變化，進行有效談心談話，并適時調整完善考核內容，讓員工感受到企業的人性化管理，以增加歸屬感和忠誠感，從而達到強化績效考核的目的，進而提高員工工作效率。（3）企業可參考同行業其他有效激勵獎勵方式，探究多樣化的員工福利模式。通過加強團隊合作，形成團隊競爭模式，對出色完成任務的團隊給予創新性的團隊獎勵，包括團體度假等新穎獎勵形式。采用這樣的方式，不僅利于增強團隊的凝聚力，而且能提高員工的參與意識。企業也可以向西方企業以及一些互聯網企業借鑒學習，在不斷完善傳統激勵方式的基礎上，引入更多的人文需求關懷，包括下午茶、素質拓展等各種形式的活動，表達企業對員工工作的認可與獎勵。

四、結語

企業人力資本流失嚴重受企業經營現狀及市場運行等多方面因素影響，但可適當運用薪酬激勵和管理機制激勵員工，用心留住人才。只有建立因地適宜、靈活的薪酬考核辦法和薪酬激勵機制，提高薪酬分配的有效性和公平性，采用多種方式提高員工的福利，才能激發員工的積極性和創造性，提升核心競爭力，從而提高企業的效率和效益。

作者:朱珊珊 單位:廈門公交集團有限公司