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一、引言

D乘用車公司是D集團公司依據總體規劃，自主投資組建的集研發、制造、銷售D自主品牌乘用車為核心的全新事業部，在D公司自主品牌戰略中居關鍵地位。D乘用車公司目前采用SAP信息管理系統，各部門配備財務聯絡員，基本建立了有效的業財溝通機制。隨著中國經濟發展進入新常態，汽車產業進入緩增長、行業競爭日趨嚴峻的新時期，D公司發展將面臨比以往更加嚴峻的挑戰。面對日趨復雜的經營環境，公司內部通過不斷優化組織結構和管理體制等變革來求生存與發展。財務管理為適應公司變革，提供最優決策，改善經營管理，提高企業經濟效益服務，將財務視角延伸至業務前端，實現業財有機融合，推動財務活動服務企業業務活動，支持企業經營決策。

二、業財融合實踐中管理會計體系面臨的主要問題

業財融合重點關注財務活動和業務流程的統一，二者360度全融合，包括發展理念融合、知識分享、組織協同、流程互融、系統對接等[1]。管理會計工作是業財融合的現實載體，業財融合是管理會計工作的前提和基礎，兩者相輔相成，互相補充。但是具體實施業財融合的流程不可能一蹴而就，會面臨諸多困難，其中具有共性的難點包括：（一）業務與財務關注點不同，業務與財務管理無法同向第一，業務部門更加重視“開源增量”目標，主要關注各項業務量指標的完成程度，不會過度關注各項指標背后的財務經濟效果。與此相對應，企業財務部門主要關注“節流增值”目標，注重價值管理，提升資源的使用效率和效益。第二，業務、財務工作相互獨立，關聯性較低，導致財務人員撰寫的財務報告總是干澀地研究數據，分析財務。例如，財務的銷量數據分析只能看到下降或是未完成目標的結果，但是未能結合銷售業務數據分析出各車型所在區隔與競品的比較，也沒有各專營店提車達成矩陣，所以難以為經營決策提供服務，導致很多財務分析結論不具有很強的可操作性。剖析其深層次原因就是財務分析脫離了產生數據的業務，不能滿足公司經營發展的需要。（二）業務數據和財務數據未有效銜接，業財系統存在明顯的信息壁壘業務信息與財務信息之間無法實現實時交互、共享和流動[2]。眾所周知，當前公司業務種類繁多，部分業務代碼規則和計價方式口徑不統一，導致系統接口經常出現數據傳輸問題。例如，SAP存貨結算不能自動校驗，人力資源管理系統（EHR系統）的人工成本數據與SAP系統未銜接，預算和合同管理系統（BMS系統）與SAP系統未能完全銜接，導致部分專業數據不能自動轉換成財務數據，財務數據因此也無法追溯相關業務數據，從而在企業內部形成了業務孤島，企業財務體系無法實現事前預算、事中控制和事后分析一體化。（三）財務對業務的調整效果不佳，自控能力相對較弱從財務視角看，財務固有的制度性和財務人員素質的專有性決定了：一方面，由于預算管理缺乏彈性，對市場變化快速反應不足，導致績效考核不到位，引導力較弱；另一方面，由于財務對業務掌握不夠深入，審檢結果、歷史價格數據未能形成系統數據，議價能力不足，后期費用改善乏力。這些導致財務對業務部門的直接促進作用和工作成效體現不明顯[2]，與此同時，業務部門也認為財務干涉了業務的具體工作，所以業務有關部門對財務部門的具體指導意見存在一定的抵觸。兩者在業務方向和考核標準上的差異導致財務與業務之間的互動效果不佳，自控能力相對較弱。

三、D乘用車公司業財融合管理會計體系實踐

D乘用車公司為了使企業資源進行科學高效的配置和使用，財務部門提前準備，及時準確地掌握公司發展過程中各項財務信息，如成本收益、財務風險等，使業務與財務工作密切聯系，動態融合，建立了以全面預算管理推進財務管理升級，以基準成本支持公司業務鏈的成本管理，以實時運營研究和內部控制報告為企業戰略決策提供依據，以平衡計分卡等管理手段保障公司發展戰略落地，以信息化手段提升公司管理效率的管理會計體系，從而達到管理會計對企業戰略全方位保障的目的。（一）制度流程方面，形成以預算和收益牽頭的健全、高效的管理會計制度體系。D乘用車公司業財融合管理會計制度體系，是以《全面預算管理辦法》和《商品收益管理辦法》為抓手，讓財務崗位員工在參與業務決策過程中，從業務的源頭開始參與和監控。通過了解公司財務和業務信息，借助財務分析模型。對企業經營中可能出現的各種不確定性因素進行精確分析，提前預警，降低公司決策者的決策風險，具體見圖1。（二）全面預算管理推進財務轉型，動態預算助力信息化戰略決策全面預算管理是具有計劃、協調、控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對公司相關經營流動、投融資流程和財務流程的未來預期進行監控的管理行為及制度安排[3]。通過全面預算管理來促進財務管理與業務工作的融合是非常有效的手段，其主要功能包括：1.全面預算管理輔助業務洽談和合同簽訂預算管理在D乘用車公司業財融合過程中所起的作用有：（1）采購產品時，財務可以參與比較權衡自制成本與外購成本的高低，同時需要注意的業務包括公司產能、采購商品的質量、機會成本等，這些工作由業務部門和財務部門協同合作效果最佳。（2）銷售商品時，財務參與商務政策的制定，借助財務管理模型做好財務綜合評估，避免業務部門思維的功利性。預算管理能夠幫助D乘用車公司在業財融合過程中規避各項風險，尤其是資金管理和稅收籌劃方面的財務損益，主要包括：（1）資金風險。盡量避免先交錢后供貨的不平等條款。（2）稅務風險。具體告知可能存在的所有稅務風險，如服務提供方的納稅人屬性，合同價款的增值稅風險，發票類型、稅率、時間要求等。同時，建議將合同中增值稅單獨列示，這樣可以減少部分印花稅。2.進一步強化預算預警功能（1）每月開展“N+3+X”月度滾動預測工作，對每項預算關鍵指標設置預警值，在預算員會議和公司經營分析會通報。若年度經營環境出現重大變化，則下發預算嚴控指標。（2）對銷量結構進行周滾動預測分析，實時跟蹤動態銷售結構，引領業務增加邊際貢獻大的車型銷量。通過以上措施實現對公司全業務流程分析、評估和預警提示，為公司運營效率、風險評估、輔助決策等提供有價值的信息支持。3.考核評價在業財融合過程中，通過平衡計分卡確保戰略落地。D乘用車公司構建了35個財務類KPI績效考核指標，包括經營現金流、銷售邊際貢獻、單車材料降成本率、預測偏差率、追償收入回收率等，將“可管、可控、可提升價值創造能力”的各類資源分配到各成本中心，實現“任務、資源、權利、激勵”等縱向覆蓋，提升基層組織工作動力。預算類具體分析管理模型工具見表1。（三）全價值鏈商品收益管理。全價值鏈商品收益管理是財務部門打破公司各個環節的工作邊界，包括采購、商務政策設計、存貨管理、固定資產管理、投融資設計、信息網絡維護等，充分貫徹“全員主動參與和全流程監督控制”的成本管理要求，從細節入手，不放過企業運營和管理中的每一個“盲點”，進一步開源節流，形成有效的成本壓力傳遞機制，讓公司運行中的每一個參與者都能夠形成“節約”的成本效益意識[4]。在新車型開發環節，D乘用車公司商品收益部門從業務規范、成本效益、風險控制等方面對業務項目可行性進行判斷，設定整車收益目標，分解并平衡各項成本費用目標。財務部門設立“開發項目財務”，在整個車型生命周期內要求業務部門承接整車材料成本目標且分解到具體零部件，并負責建立零部件標桿數據庫，對各項費用及資本投入情況進行持續跟蹤分析及管控，合理配置營銷資源，防范財務風險。項目完成后，評價團隊評估項目的實施效果，重點論證項目的經濟收益和投入成本，控制業務的事后評價結果質量。對于應收賬款、長庫齡等風險項目，財務部門設立“風險項目財務”，與業務合作全程監控，實時報告風險。對于營銷新模式的業務如電動出行、自動駕駛、共享經濟等，財務部門設立“新業務項目財務”，從源頭介入，全程參與，實時服務，業務和財務相互協作，共同達到項目收益目標。綜上所述，D乘用車公司在業財融合過程中收益類別的分析管理模型工具見表2。（四）“1+N”管理會計平臺D乘用車公司基于“集中化、標準化、信息化”原則，打造“1+N”管理會計信息化平臺，實現會計核算系統與管理會計系統深度融合（見圖2）。其中“1”是管理會計綜合集成平臺，“N”是N個分維度平臺。業財融合所需要的相關數據均來自此業務系統，從而實現生產職能、技術職能和財務職能三類數據的收集、融合、管控核算，實現從紛繁復雜的業務數據到標準有效的業財信息的轉換。D乘用車公司“全面預算管理與商品收益管理相結合”的管理會計模式適用于我國大部分大型制造企業。企業通過構建完善的業財融合體系，不僅將企業運營中的人、財、物、產、供、銷等各方面融為一體，而且能夠給決策層提供整套的數據和決策支持。它可以告訴決策者銷售如何定價，預算怎么去做，如何把錢花在刀刃上，成本如何控制等，是一項一舉多贏的戰略決策。

四、結語

D乘用車公司通過開展業財融合，不僅對企業內部的各類業務活動有極大的支撐作用，而且有利于從戰略層面提升企業的核心競爭力。但是美中不足的是，業財融合的開展一定要在公司范圍內自上而下貫徹實施，一定要留足業財融合實施的專項經費。否則，沒有公司領導層的強力支持和經費支撐，業財融合可能無法落地。基于D乘用車公司開展業財融合的實踐經驗，課題組認為業財融合的實施需要管理者能夠沉下心，腳踏實地，以企業實際情況作為出發點，逐步完善和提高。在具體實施過程中，項目團隊更應該列出項目時間表，分階段、分步驟推進，不要急于求成，注重先量變后質變的思路。同時項目的逐步推進需要堅持頂層設計、系統建設、底層實踐實施的資源保障等全項目周期統籌，從而實現業財融合管理會計有的放矢，效益最大化。

【參考文獻】

［1］洪梅.基于“業財融合”的管理會計初探：以J公司的實踐為例［J］.中國總會計師，2016（9）：61-63.

［2］葉巧麗.業財融合下企業內控體系提升［J］.財會學習，2018（32）：249-250.

［3］張玉缺.云計算下的企業業財融合運作模式研究：以國家電網為例［J］.會計之友，2018（24）：58-60.

［4］趙團結，季建輝.企業管理會計報告框架探索［J］.會計之友，2019（1）：60-62.

作者:劉穎 肖澤磊 於流芳 單位:東風汽車集團股份有限公司乘用車公司