導語：如何才能寫好一篇新商業模式的創新，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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商業模式創新，已經成為中國企業轉型升級過程中的新課題。

所謂商業模式，是指發現用戶新需求、創造新價值，并對剩余價值進行分配的商業結構和機制。商業模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰略定位；以戰略定位為核心的商業結構和系統。

從商業模式定義出發，就可以找到打造和創新商業模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質性創新。中國企業的商業模式創新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創新。

“舊元素，新組合”

“舊元素，新組合”，是藝術設計中的設計理念。它指把多種舊的設計元素重新排列組合，形成新的設計作品。把“舊元素，新組合”應用在商業模式的創新中，是指把多種舊的商業元素，通過新的方式組合在一起，最終創造出一種新的商業模式。

大連萬達集團，就是以商業地產為核心，伴生出高檔酒店、文化產業、連鎖百貨等產業的商業模式創新典范。其主營業務是商業地產的投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、商業步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養租標準樣式”連續擴張，獨創了一條商業模式的創新之路。

萬達商業模式的內在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質量的商業物業回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業部分的增值和溢價，支持商業地產和酒店物業的長期持有。目前，大連萬達持有物業總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。

萬達廣場因此實現贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業的溢價，支持商業和酒店的長期增值；萬達利用已有物業的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發。如此，萬達商業模式內部各舊元素重新組合，環環相扣，最終實現萬達的快速擴張。

商業模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。

萬達在執行這個創新性商業模式時，設定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發，在其招商和業態組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業模式中，訂單地產、以售養租、以租融資等模式的新組合，都實現新舊元素的兼容與相互促進，并最終產生新的價值。

嫁接創新

中國企業當前的商業模式創新，如果僅僅停留在本公司、本領域、本行業、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業、跳出本專業領域，才有可能誕生真正的創新。嫁接，就是這種創新思維的方法之一。

商業模式的嫁接創新，就是指把一種商業元素、或者一個行業的經營模式，嫁接到另一個行業，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業模式。這種商業模式的嫁接創新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業、異業嫁接和打破邊界嫁接。

嫁接標桿企業

在很多行業中，當一些先行企業通過某種模式的創新取得階段性成功，一些后進企業，希望利用創新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創新能力不足，就采用嫁接標桿企業模式的方式。

在白酒行業，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創造出“盤中盤”營銷模式，實現快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發展成自己的忠誠用戶，最終在當地形成一種消費風尚和潮流。

江蘇洋河酒業作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經典上市，以及洋河藍色經典嫁接口子窖等企業的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業取得突破性成長，7年里實現從8億到76億的飛躍。

異業嫁接

將不同行業嫁接在一起，稱之為異業嫁接。

上海永琪美容美發連鎖機構成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業額據稱達到10億元人民幣。據中國美容美發行業協會調查，面積在50平方米以下的美發連鎖門店總數占據所有門店總數的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發門店只占到全部門店總數的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業面積幾乎都在200平方米以上。

永琪取得如此規模的發展，一個主要原因是將美發行業創造性地嫁接美容行業。永琪的經營范圍主要分兩塊，即“美發理發+美容”，一樓美發理發，二樓美容。永琪把美發和理發作為戰術性產品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內。一旦顧客進入店內，永琪就獲得向顧客推銷預付卡的機會。美發和理發，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。

美發理發不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統設置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規模效應，向上游美容產品生產廠家低成本大規模采購產品，然后再轉賣給永琪旗下的部分加盟店。有業內人士說，僅這一轉手，永琪就可以獲得2-3成的產品差價所產生的利潤。

打破邊界

許多商業模式創新，是對其自身所處的業務領域進行重新定位，找到產業與產業之間、新產業與舊產業之間、新產業與新產業之間的模糊地帶，突破常規的行業邊界，將自己定位于不同的產業，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務。

星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產品本身也都是打破產業邊界的創新產物。

定位創新

基于眾多中國企業已進入二次創業的客觀現實，現在所講的商業模式創新，不僅僅是指在一張白紙上設計商業模式，而更多地體現在商業模式的重新設計上。真正意義上的商業模式創新，其實更多地來自于戰略定位的創新。價值定位是商業模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業模式創新的鑰匙。

重新定位，其實是從消費需求結構的變化角度入手，去發現市場新價值、開發出獨特的新的價值主張，并將企業整個商業系統創造性地定位在新價值上的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結構、重新定義產品與服務、重新定義產業定位、重新定義產業鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結構和重新定義產品與服務進行闡述。

重新定義客戶需求結構

不同細分市場的消費者，對產品/服務的需求和需要是不同的，所呈現出的消費規模（需求量）也是不同的。我們把行業需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結構。消費者的需求結構是處在不斷發展變化過程中的。當消費者需求結構發生變化，就為企業創新商業模式創造了可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業進行消費需求結構的重新定位。傳統的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發現中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現5年300億的成長奇跡。

在同質化嚴重的市場，發現并重新定義客戶需求的企業，就有可能成為新市場的領跑者。在創辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產品提供商。主要業務模式以“店內銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產品為主的業務模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產品贏利的模式，轉而介入孕嬰服務領域，才能獲得持續的發展。

消費者對于母嬰服務的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現從產品銷售模式向服務模式的轉型，進入全新的母嬰服務領域，并以服務內容創造獨特的競爭優勢。這就是企業重新界定自己的產業邊界，為其擺脫同質化競爭和取得核心競爭優勢創造條件。

重新定義產品與服務

產品或服務的定位，是指企業決定用什么樣的產品（服務），來滿足目標消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產品和服務的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業自身所提供的產品或服務，為產品或服務重新做一個根據消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。

重新定義企業所提供的產品或服務，主要有三個方向：

第一，針對競爭對手的現有顧客，提供一種全新的產品或服務，即提供一種全新的價值內容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創造性地將足浴盆定位于禮品，實現對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業模式創新，雖有與現有競爭者相同的產品（服務），但更強調與現有競爭者傳統商業模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產品或服務，但是以不同的價值定位促成銷售。

施樂公司關注復印機高超的復印技術和它優異的復印速度，而佳能通過低價格和高質量的復印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調款式設計和風格；吉列剃須刀強調剃須徹底干凈，比克則強調剃須徹底、價格優惠且攜帶方便。

第三，超越顧客期望的產品與服務組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。

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（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

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自2014年1月1日起，全國范圍內開展了鐵路運輸和郵政業營改增試點，全部交通運輸業及郵政業均邁入了營改增的改革浪潮中。從以前試點的情況來看，道路旅客運輸業（僅指長途客運、班車、公交車、出租車）可以選擇簡易征收，稅負總體影響不大，但貨物運輸業因稅率大幅提高，進項抵扣不足，稅負己明顯上升，輔助物流業稅率有一定的增長。

隨著更多的行業納入營改增，三年的過渡期后，可以選擇簡易征收政策的特殊服務估計會越來越少，實行以進項抵扣為核心的增值稅一般納稅人繳稅模式將是營改增的最終目標，所有的企業均無法擺脫稅收鏈條的環環相扣，只有規范管理，正確核算，做大做強，選擇具有一般納稅人資格的客戶合作才是根本出路。

在高鐵和營改增時代，道路運輸企業必須轉換觀念、應對挑戰，尋找藍海，商業模式亟需創新。

“大數據時代”的商業模式創新

商業模式是指企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤，通俗地說，就是企業如何賺錢。它包含四個部分；用戶價值定義、利潤公式、產業定位、核心資源和流程。

商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。

理性經濟人應充分認識到，在全球化浪潮沖擊、技術革新加快及商業環境變得更加不確定的時代，決定企業成敗最重要的因素，不是技術，不是資金，而是它的商業模式。創新并設計出更好的商業模式，成了經濟界關注的新焦點，商業模式創新被認為能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。

商業模式創新不是憑空想象出來的，不是閉門造車，而是對市場需求的深刻洞察，對市場機會的精準把握，對市場趨勢的精確預判。所有的問題都可以從市場中得到答案，所有的創新創意都來自于企業接觸的消費者和市場。商業模式創新也與計算機互聯網在商業世界的普及應用密切相關，互聯網是一種具有創造性破壞特點的媒介技術，它的出現改變了基本的商業競爭環境和經濟規則，海量數據的有效分析利用，標志著“大數據經濟”時代的來臨，互聯網使大量新的商業實踐成為可能，一大批基于它的新型企業應運而生。

道路運輸企業商業模式分析

國內的道路運輸企業目前的基本商業模式可概括為：客運為主業，其他相關業務依托客運，利用強大的市場主導地位獲取超額利潤。

各企業充分利用交通運輸部、“車進站，人歸點，站管車”的運輸管理基本原則，在全國高速公路網絡基本建成的有利條件下，利用場站及客運班線網絡的傳統優勢，對于一些效益明顯的城際直達班線，由運輸公司投資車輛并配備司乘人員，實行公車公營模式，因其收入、成本都相對可控，目前是各大運輸企業的主要利潤來源之一。

對于非直達的班線或市到縣的直達班線，通常采用經濟責任經營的方式，由公司與實際經營者簽訂合同，固定交納一定數額的利潤，其平時運營的收入、成本、稅金由經營者自行承擔。場站服務也是道路運輸企業穩定的利潤來源之一，由于絕大部分運輸公司均擁有自己的客運場站，除可以為本公司及對開兄弟單位的客運班線提供組織客源、售票等業務以外，還可以為社會上所有的道路運輸企業提供場站服務。可以說，以客運場站為戰略平臺，客運班線為主力部隊是當前道路運輸企業最根本的生存模式。

同時，運輸公司普遍依托運輸主業開展小件快運、維修、車輛定位監控服務、住宿餐飲、駕駛員培訓、旅游、車輛銷售、燃料銷售、配件銷售等業務，并利用自己的房產和場地對外出租承包，收取租金或承包金。也有的企業還同時從事物流業務，但除了專業的大型物流企業外，此業務的比重普遍不大。長期以來，道路運輸企業基本是依靠客運這棵大樹生存的。

商業模式創新之一：

改變傳統的粗放型旅客運輸經營模式

高鐵開通后，同向的客運班線面臨災難性沖擊，運距超過二百公里以上的班線將不可避免地面臨收入下降甚至全面停班。以公務、商務人士為主要旅客的班線，高鐵開通后必死無疑，以務工人員或其他低端客戶為主的班線，通過采用低成本戰略降低票價可能還有一線生機。

道路運輸企業應主動適應客運市場變化，改變傳統的粗放型經營模式，減少開通高鐵線路的市際直達快班的投入及營運班線，將經營重點轉向高鐵盲區，特別是各市（縣區）到縣城、鄉鎮的班線必將成為道路運輸企業以后的生命線。

同時，要改變原來以經濟責任經營的模式；利用所有資源與條件將其改造為公車公營，也可以改造為公司控股、駕駛員參股的模式，當然，也可以繼續采取經濟責任經營，但要在進行全面細致的班線經營效果核算基礎上，大幅度提高利潤定額，促使車輛承包業主的利益適當下降，實現公司利益最大化。

在管理方式上，一定要依靠高新技術，充分發揮GPs定位系統、遠程監控系統、自動售票系統等信息技術的作用，提高效率和效果。對直達快班的服務模式可進行改進，如增加途中配餐、增加上下客地點方便旅客就近上下車等。

在經營觀念上，道路客運應以市場和旅客為中心，主動服務于航空、高鐵等其他運輸方式，占領本應歸屬于道路運輸業的市場，如主動做好與航空、高鐵的無縫接駁服務，占領終端服務市場，也可以嘗試購買多檔次的轎車，專門為改乘高鐵不開車出差的商務人士服務，并采用省區內各大運輸企業共同服務的經營模式，實行網絡預定等銷售方式，爭取中高檔乘客的市內商務交通服務市場，并且針對公務車的退出，可以考慮建立專業車隊服務于黨政機關或事業單位。

公交車在市區外的縣城鄉鎮營運模式也要創新；從市場實際運行的結果來看，因為縣城內人員對公交車的需求相對不大，公交車如果不從縣城延伸出去，在目前的定價和營運模式下，即使有財政的燃油補貼，想賺錢也是很難的事情！其必須從縣城拓展到各鄉鎮，最好的方式是將其他的運輸方式（如三輪車載客、私家車載客等）全部由公交公司替代，以確保公交車的實載率，形成城鎮客運公交專營的模式后，可對其經營權實行有償承包經營，減少經營風險，同時，對鄉鎮班線進行公交化改革后，其票價可以根據市場需求確定，不一定完全按公交車的模式定價。

依托直達班線開展的快件業務也要創新。由于直達快班減少或停運，將使小件快件無法按時發出，各企業應大力發展市內上門服務，通過上門收件集中用車輛運送或打包后到鐵路或航空托運等方式，將快件運送到目的地，并由對方合作伙伴或加盟商負責送貨上門，只有創新服務模式，才能保證客戶不流失，否則，快件業務也將受到很大的影響。

高鐵開通后，將有更多的人出門旅游，各大旅游城市的運輸業務必將有一個大的增長，運輸企業應改變只收管理費不從事具體旅游運輸業務的模式，利用閑置車輛或購置新車投入到旅游客運業務中，并采用現代科技進行監控，確保車輛在有效控制下運行，努力成為新的增長點。

商業模式創新之二：

創新客運服務經營模式

目前，各客運站的基本模式就是建好場站后等客上門，旅客到站后排隊買票，然后到候車室等待上車。平時問題不大，但到了節假日高峰期，旅客出行就很難掌控。客運服務站應引進高新技術，首先對售票模式進行徹底改造，利用互聯網技術、智能手機技術、二維碼或條形碼等識別技術、自動售票及檢驗票技術、對售票驗票開清單環節進行信息化改造，實現24小時全球售票服務，并且可憑二維碼掃描直接上車；其次，對于站場的管理應采用物聯網技術，營運車輛進出站全部實行依托射頻技術的自動化管理，對于車輛的檢驗報班、調度運行、清單打印、費用結算全部實行聯網操作，降低運行成本。由于營改增后購進設備或軟件可以抵扣進項稅額，企業在技術改造時既可提高效率又可降低成本。

商業模式創新之三：

將商業地產開發作為轉型的重點

由于道路運輸企業的特殊性，其下屬汽車站一般會處于中心地帶，由于人流物流的集中，其也具備發展成為商業中心的可能；由于運輸企業的占地面積往往很大，加之土地價格的不斷上升，使其土地資產占企業的總資產的比例一般都不低，很多會超過40%以上。同時，很多地方政府為了發展新城區或緩解老城區的交通壓力，往往會要求汽車站往城郊結合部或新城區搬遷，這雖然加大了企業的站場投資成本，但同時也為運輸企業實現轉型升級、調整產業結構提供了機遇，道路運輸企業一定要充分利用改造搬遷的機會，將原車站改造為具有前瞻性、適應性的有特色的商業地產，但不應該是一次性獲利的住宅房地產，而是可以長期受益的商業地產，使企業有長足的發展后勁。同時，在建設新車站的規劃上，應考慮產業結構的比例問題，兼顧其他的現代服務業，戰略上不能再完全依靠運輸利潤過日子，要充分考慮利用運輸業平臺發展其他產業的問題。

商業模式創新之四：

打造新經濟增長點，占領現代服務業制高點

靠制造業支撐和政府投資拉動的經濟增長模式，應該說是難以為繼的，我們的環境、資源、人力成本等均無法支持粗放型經濟的發展，所以說，發展現代服務業是一個必然的選擇，營改增政策也釋放出調整產業結構，促進現代服務業升級的信號。

在客運業面臨巨大沖擊的時候，企業應該考慮在現代服務業上進行突破。高鐵開通后，由于其更安全便捷高效，將促使更多出行需求產生，會帶動旅游服務業、住宿餐飲業甚至商業的繁榮，道路運輸企業應結合自身的實力與特點，將淘汰下來的車輛投入到發展現代旅游服務業上。同時，可適度開發現代金融服務業（包括設立小額貸款公司或商業銀行，并可將其打造成企業的低成本融資平臺）住宿餐飲服務業、教育培訓產業、保健養老產業、體育休閑健身等產業，特別是基于現代信息技術應用的各種服務業，將會有廣闊的市場前景，如利用GPS或北斗技術的車輛監控定位服務、利用高清設備進行的小區或特定區域實時監控服務將有極大的需求，但企業投資時要占領制高點，要量力而行，不能盲目投資，要控制好風險。

商業模式創新之五：

創新物流業經營模式

由于市場競爭激烈，加之營改增增加了稅負，傳統的道路貨物運輸業生存艱難，但一些以高端客戶或快遞業為主的企業卻發展迅猛，運輸企業對于物流業的發展應著眼于網絡建設和服務規范的制定，經營上多利用高新技術、采取特色經營服務（如冷庫鏈運輸、全物流鏈合作等）、建立大型物流基地（含倉儲、停車、住宿、貨代、開票等服務），牢牢掌握貨源與物流鏈的關鍵環節，普通運輸環節交給加盟合作車輛負責，對于外地業務可采取合作加盟等方式拓展，同時，應大膽放棄長期看無發展前途且近期內無經營利潤的業務，走特色經營之路，方能解決物流業問題。

商業模式創新之六：

以企業內控制度為抓手，實現精細化管理

當企業所處的生存環境較好時，粗放型管理影響的可能僅是利潤減少，但當企業面臨艱難處境時，如果不強化管理，就有可能面臨破產。道路運輸企業應審時度勢，既要有洞察市場變化的視野，更要有改革自身、開拓創新的胸懷與較強的執行力。大到企業的治理結構、戰略決策、企業文化，小到具體的業務流程管理和日常操作，立足于內部控制制度的現代企業管理制度是企業在市場競爭中的必然選擇。

企業應深刻認識到，只有建立現代企業制度，以制度管理企業，以科學的方法規避風險，才能使企業基業長青，在市場經濟中立于不敗之地，通過制度的建立與實施，使企業的經營結果從偶然變為必然，從靠天吃飯到按計劃安排工作，改變一些運輸企業管理層事務繁忙，經常充當救火隊，而非決勝千里、運籌帷幄的狀況，使企業的機制更健全更靈活，職責明確，協作制衡，各項工作有章可循，全面實現精細化管理，真正做到細節決定成敗。

商業模式創新之七：

以預算管理及信息化為手段，創新成本管理模式

企業在經營收入不可避免遭遇下降的情況下，做好成本管理至關重要，而預算管理和信息化手段應該是成本管理的兩把利劍。全面預算管理是企業內控制度的重要組成部分，但由于其實施的難度較大，很多企業并沒有很好的執行，其實，良好的預算管理能更好地對企業運行進行監控并及時調整，比如，一條班線每天的運行成本做了詳細定額后，只要實際開支與預算數產生差異，就可以立刻進行跟蹤管理，將問題解決在萌芽之中，最大限度地減少損失。

同時，只要超過預算定額的開支，相關部門按規定予以把控，層層把關。此外，現代信息技術的發展為更好地執行全面預算提供了強有力的技術支持，對于一些可以由電腦控制的項目或事情盡量減少人員，投入先進設備進行管理，只要當初設定的條件沒有發生重大改變，電腦就會堅持原則把好關，使成本管理避開人情關、避免形式主義，最大限度地節約成本提高效益。

商業模式創新之八：

保證資金供應，節約財務費用

受高鐵沖擊后，由于城際間的售票額大幅下降，現金流將不再充裕。道路運輸企業不僅是利潤下降，還有一個最嚴重的問題是低成本資金的來源大幅減少，有可能造成資金嚴重緊缺。這種情況下，守住保命錢將是企業面臨的又一重大考驗！

道路運輸企業除了與銀行保持良好合作、做好大額長期資金的籌措以外，加強企業內部資金管理尤其重要，企業應充分利用目前已非常成熟且安全的資金管理平臺，開通企業網上銀行，并可實行收支兩條線的管理模式，對企業內的所有資金實行集中管理，減少銀行賬戶存貸雙高的現象，降低財務費用。

篇4

有地圖者不迷路，有模式者不盲目。對于現代企業來講，商業模式的創新至關重要。商業模式決定企業成敗，這一理念已經得到越來越多的企業和專家的認可。2007年十佳商業模式和十佳未來之星的典型案例，為我們強化了商業模式的理念，同時也使我們感到他們創新商業模式過程的不易。

通過幾年來對一系列成功商業模式的研究，我想在此與大家共同探討一下商業模式創新的實現問題。依我們中國人的價值觀，一般認為內容比形式重要，本質比現象重要，但在這里，我要唱個反調，我認為商業模式的實現形式比商業模式本身更重要，至少不次要。我們重視商業模式，更要重視商業模式的實現問題。

以前我們講概念太多，不大注重概念的實現形式，走了很多彎路。比如，公有制是一種概念，但我們長期以來沒有很好地研究公有制的實現形式。以人為本也是一個概念，但以人為本的實現形式又有多少種呢？沒有有效的實現形式就只能空談概念的重要性。因此，雖然商業模式不僅僅是一種概念，但你找不到實現形式也只能是空中樓閣。

新故事、新游戲

新的商業模式就好比一個新故事，創造一個商業模式就好比寫一個新故事。這個故事能否成功有兩點非常重要，第一點是看你講的故事是不是有道理，第二點是看你講的故事能否有聽眾。有道理，有聽眾，就是好故事。同樣，有道理，能賺錢，就是成功的商業模式。

新的商業模式就好比一個新游戲。對新游戲的玩家，要曉之以理，誘之以利，同時還要動之以情和繩之以法，要通過這四個點來吸引和約束大家一起來玩。所以，從這個角度來講，新的商業模式應該有眾多的參與者。最主要的是足夠數量的客戶。其次是與競爭對手相比有突出優勢，因為不可避免總有一些競爭企業會出來模仿你的新模式。第三點，要建立一個包括互補企業、協作企業、聯盟企業在內的產業平臺。新商業模式的實現需要建立這個平臺，這就是企業和產業的循環關系。沒有這個大平臺，新的商業模式是很難真正落地和實現的。

當然還要包括一個更大的平臺，那就是吸引政府、專家、輿論媒體等幫助我們一起來構建這個平臺。足夠多的參與者是商業模式創新成功的重要條件。

2007年最佳商業模式評價指標包含了七個方面，比如創新性、贏利性、客戶價值、風險控制、后續發展、整體協調和行業領先，這些指標具有較好的操作性。實際上，學術界已經有了很多商業模式的研究成果，我想借用一個最簡單的商業模式三要素模型。這三要素是概念、價值和能力。首先，我們要看你的商業模式的概念到底包含什么，內涵應該很清晰。第二，要看你的商業模式為方方面面的參與者所創造的價值是什么，說不清楚價值，就沒有吸引力。第三，看你有無足夠能力去實現它。一個成功的商業模式就是讓大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的價值”。

但是，商業模式也是有競爭的。從三要素的角度講，一個商業模式能不能成功，到底憑什么呢？當別人還沒有商業概念的時候，你就要突出你的新概念；當你的商業概念與別人一樣的時候，你就要比誰的客戶價值更大；當客戶價值也一樣的時候，你就要比誰的核心能力更強；當核心能力大家也都差不多的時候，那就只能比實現形式了。此時，商業模式的實現形式就成為新模式能否成功的一個重要要素，極端地講，沒有新的實現形式就沒有新的商業模式。大家可能會說，商業模式創新成功的影響要素還不僅這四個。確實如此，連實現形式都一樣時，那就只好比“運氣”了。

一個模式三個樁

當然，靠運氣成功就成宿命論了。但是，從實踐來看，僅有一個三要素構成的模式框架，并不能保證它一定能夠運作。我認為一個成功的商業模式需要三個配合：一是實現形式的配合，二是組織生態圈的配合，三是經營模式的配合，否則再好的商業模式也只不過是構想和模型。正所謂：一個好漢三個幫，一個模式三個樁。

首先我們來看實現形式的配合。我們必須為商業模式找到有效的手段、途徑、渠道、載體等，使商業模式創新真正落地。因為只有具體的實現形式，才能把概念、價值和能力綜合起來、運轉起來。我分析了一下2007最佳商業模式和未來之星的特征，看到各種各樣的實現形式，大概有10種。包括互聯網、手機、衛星導航、智能卡、通信網、各種傳統媒體、特殊設備、核心技術、標準化手冊和特殊的客戶經理群等，其中以互聯網最多。正是這些有效的實現形式促成了商業模式創新的成功。

亞馬遜公司的貝佐斯直接道出了要害：“我認為構想很簡單，但身體力行就很難。如果我坐下來頭腦風暴，可以在黑板上寫出幾百個好構想，具體實施才是最難的部分，這其中很有學問。”既然概念構想本身不創造價值，而亞馬遜又無特殊的核心能力，那么亞馬遜靠什么創造價值呢？它靠的是互聯網。互聯網不是一種概念，它是一個實體。互聯網不是一種核心能力，因為誰都可以利用。互聯網只是一種形式，亞馬遜公司就是借助互聯網這種形式，使在線購物的概念成為現實，并創造出價值。亞馬遜的快速成長，恰恰說明了實現形式在商業模式創新中的重要作用。

盛大網絡公司的陳天橋用種菜的農民和炒菜的廚師來比喻兩種不同的創新――一種是從無到有的創新，如發明技術和軟件的人，像種菜的農民，這些菜不能直接吃，還必須經過精心烹調。第二種是從無序到有序的創新，如利用互聯網和新技術的發展，將游戲、電影及歌曲放到網絡上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應顧客口味烹調。有些中國企業太重視從無到有的創新，不重視從無序到有序創新。其實很多成功的產品在技術上沒有很大的創新，只是將精力放在研究受眾的需要及應用的便利上。這又和我們中國人的價值觀有關系，我們有時候看不起這種創新，認為這只是“換湯不換藥”，認為是“新瓶裝舊酒”，甚至認為是騙人。事實上，我們看到的商業模式創新多數是形式創新、方法創新，不是產品本身和技術創新。因此，我們需要改變價值觀，才能更好地促進商業模式的創新。

集成式的商業模式創新是比較好的一條途徑。美國人似乎也不是什么都原創。有個故事說，博覽會上，各國都在展示自己引以自豪的美酒。中國人拿出了茅臺酒，俄國人拿出了伏特加，法國人拿出了大香檳，德國人拿出了威士忌，美國人呢？什么都沒拿來，只好來個兼收并蓄，博采眾長，勾兌出了雞尾酒，也形成了自己的創新。

我對創新模式做過一些國際比較研究，初步結論很有意思，各國都有自己與生俱來的核心競爭力，美國人最擅長的是技術創新模式，因為它把世界上最多的聰明人集中到那里去了。而日本人最擅長工藝創新模式，他們做事很細，喜歡鉆研，擅長在生產現場一點一滴地改進，什么產品到他們手里也可以變得更小巧、更輕薄、更精致。而我們中國人呢？中國人研究人最透徹，對客戶需求把握得最微妙，我們大概更擅長商業創新模式，以客戶的需求為導向，最能發揮我們的長處。

其次，商業模式創新要有組織生態圈的配合。過去的游戲規則是盡量把競爭對手干掉，有錢自己賺。知識經濟時代則是和眾多的大小伙伴一起來玩，在雙贏、多贏中讓自己獲得最大的收益。

高通公司專營IPR轉讓，其轉讓費通常在產品售價的6%左右，這是一種明碼標價又非常單一的賺錢模式。高通公司的組織生態圈特征是，它不和誰競爭，也不吃掉誰，讓每個加入新游戲的公司都好好地活著，因為有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做這個生態圈的真正主宰者，它要掌握游戲規則。一個成功的商業模式的戰略結構應該如此：產品層次上雙贏，服務層次上領先，規則層次上壟斷。你其實是通過商業模式的巧妙設計，讓大家在這個游戲里獲得自己應該有的東西。高通公司的基本模式就是：我壟斷標準，你壟斷市場，他壟斷產能，其他人壟斷勞動力……但大家都在一個生態圈里，這樣誰都離不開誰。這是一種多重壟斷形成的價值鏈，與過去的傳統壟斷有本質不同。

第三，商業模式創新還要有經營模式的配合。再好的商業模式也需要經營。微軟公司的商業模式可以叫知識壟斷模式，但其經營模式對商業模式的成功至關重要。總結起來有以下5點：1.盡早進入大規模的市場，或以能夠成為行業標準的足夠好的（不是完美無缺的）產品促進新市場的形成；2.不斷改進新產品，定期淘汰舊產品；3.推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，保證公司產品繼續成為行業標準；4.經營目標不是收入最大化，而是與消費者、軟件開發商和英特爾這樣的公司建立戰略關系來支配標準，支配標準意味著支配這些關系網絡；5.集成、拓寬并簡化產品以進入新的大規模市場。

同樣，英特爾公司也有自己的商業模式，但是它下面還有自己有效的經營模式。在標準為王的商業模式之下，其經營模式也有5點特征：1.按照摩爾定律確定公司的技術戰略和經營戰略，確定新產品開發的時間表；2.有節奏地推出換代產品，而不是延伸原有產品。主動地、系統地放棄舊產品，始終保持市場主導地位；3.推出完整的產品系列，使模仿者無隙可乘；4.確實掌握電腦產業的游戲規則：市場規模決定一切！利用定價策略、戰略聯盟策略等使產品迅速席卷市場；5.產品開發與工藝開發相結合，堅持自己投資設廠，形成大規模生產能力，確保及時交貨的能力，以支持積極的營銷攻勢，搶奪市場先機。

大家仔細分析2007最佳商業模式企業，你一定會發現他們商業模式的成功與有效的經營模式是分不開的。他們最大的辛勞也是在日常的經營之中。

新規則、新標準

新商業模式就是新規則。三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，超一流企業賣什么？主要是賣規則、賣標準。從某種意義上說，商業模式創新就是在創造新規則和新標準。賣產品的企業關注的主要是產品創新，賣服務和賣技術的企業關注的主要是服務或技術創新。而賣規則和標準的企業幾十年的奮斗，就是為了形成具有壟斷地位的商業模式。

美國花旗銀行早在四五年前就在中國申請了19項屬于“商業方法”的專利，這類專利在中國還沒有先例。比如用于實現銀行卡交易的方法和系統、發票購貨單系統、電子貨幣系統等，這些幾乎包括了所有的電子交易領域和交易方法的專利注冊成功，其他銀行必然將陷入整體被動。因此，我們在思考商業模式創新時，恐怕不僅僅是賺不賺錢的問題了，大家想想看，我們創新的商業模式，有哪些是可以注冊專利，形成企業資產和權力的呢？

從規則和權力的層面我們能找到哪些創新點呢？要學習美國高通公司的IPR模式，過去一般企業是把知識產權費用隱含在某些產品中賣出去的，而高通是采用了知識產權收費方式，通過熟練的IPR經營，成為一個知識產權專賣店。

對于中國企業未來的成長，我認為以下四點需要牢記，那就是：市場地位比市場更重要，技術標準比技術更重要，知識產權比知識更重要，贏利模式比贏利更重要。

篇5

我剛開始創業的時候還是非常順利的，我創建過兩家公司，包括國際基金投資。2008年的時候，我們做的第一個產品是微博，到了2009年的時候，我覺得對我最關心的，除了上海市公安局網絡監察處，其他的都不太關心，所以項目很失敗。后來新浪總裁請我去微博做副總，但是我覺得我創業的事沒了結，我得對自己有一個交待。

經過一段時間的觀察，2010年我再次創業。那個時候做了一款產品，是手機上的電子名片服務。我大概在15個月的時間里，通過各種手段，各種方法，聚集了數百萬的客戶，但是也花掉了公司拿到的第一筆100萬美元的天使投資，直到2012年9月1日。

我經常問自己，下一步應該怎么走？因為是基礎，因為沒有商業模式，所以只能依賴融資，我感覺像吸毒，給你帶來所有興奮的來源只能依靠于投資。投資人也很失望，說我喜歡顛覆式的創新，產業沒顛覆，先把VC“顛覆”了。那個時候我寫過一句話：沒有商業模式的創新，都是耍流氓。

現在的這個時代，我覺得跟十多年前很不一樣。現在整個創業行業講的是顛覆式創新，講的是平臺戰略，講的是游戲化管理。

經過很多思考之后，我們從移動互聯網的理解，植入到非常傳統、非常分散的行業，中國的獵頭行業。按照我的推算，這個行業會有超過300億的利潤，所以我們做了人人獵頭的產品。那個時候我知道了一個名詞，叫MVP，當時公司都沒注冊，就在老的殼子下把新的產品推出來了，先試試看市場的反映。

在人人獵頭，我們做了很多產品的創新，包括我們即將的新版，我們會推出義務視頻面試等。從2012年9月1日到今天，我第一次有一種感覺，成為一個公眾人物，經常會收到一些莫名其妙的攻擊。

在這個過程中，也有很多投資人懷疑，有人說，我們太專業了，流程特別長；還有人說，中國就沒有一家獵頭公司賺到大錢。實際上，在2012年推出產品的時候，我也做了非常多的思考和分析，在2012年全中國招聘的環形圖里面，我們看到獵頭加內部推薦，加熟人推薦的招聘方式占比高達36%。網絡招聘只占46%，而且大部分是中低端的職位。

從2012年9月1日到今天，我們的招聘成功率每個月有50%的增長，這是讓我感覺非常振奮的消息。同時，我們也得到行業投資人的支持。有人給過我建議：第一要用更少的人做事情，第二要讓團隊瘋狂起來，第三放棄賺錢。我說我用了這么多年，好不容易找到一個商業模式，你讓我放棄賺錢？我覺得這話是別有深意的。

篇6

摘要：文化消費已成為人們精神生活方面的重要的消費需求，文化消費一方面能夠滿足老百姓的文化需求，同時也成為拉動我國經濟增長的新動力。當前信息技術飛速發展，生活在網絡時代的人們生活方式也更加個性化和多元化，這就要求文化消費商業模式也要不斷創新。本文主要對商業模式和商業模式創新的基本內涵進行了分析，闡述了商業模式創新的必要性，并提出創新文化消費商業模式的對策。

關鍵詞：文化消費；商業模式；創新

中圖分類號：F287.4 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）52-0235-02

一、商業模式與商業模式創新

當前經濟全球化和信息化深入發展，商業模式創新是產業競爭發展的必然結果，創新商業模式是企業獲得競爭優勢的最重要的途徑。企業進行商業模式創新設計，這對企業制定未來發展戰略、實現長遠發展起著非常重要的作用。商業模式是企業把實現客戶價值最大化作為發展目標，通過提品和服務、營銷渠道、資本的保障、持續供給等要素，把企業內部的和外部的各種要素有機地整合起來，同時結合客戶需求、市場環境、現有資源和條件，形成一個完整的、具有競爭力的運行系統，給客戶創造最大化的價值，在創造客戶價值的過程中，企業獲得商業價值。商業模式創新就是對企業基本經營方法進行變革。一個企業通過不斷改變它的客戶價值定義和相應的利潤方程來變革自身現有的商業模式，同時在不斷變化的市場條件和社會環境下，企業會從更加宏觀的層面重新定義用戶需求。商業模式創新還包括企業技術、企業文化、組織管理、資源配置等各個方面的變革，企業要對整個商業運營流程進行系統設計，采用新的產業組織形態，使企業運行系統達成持續贏利的目標。商業模式創新具有幾個特點：①商業模式創新更加注重從客戶的角度出發，去思考和設計企業的行為，把客戶的需求作為出發點，主要關注客戶的需求，并考慮如何有效滿足它。企業的視角更加外向和開放，更多注重涉及企業發展多方面的因素。②商業模式創新不是單一因素的變化，它涉及商業模式多個要素同時發生大的變革，企業需要進行較大的戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新還包括產品和服務的內容與方式、工藝技術、組織管理的創新及組織形態等多方面的創新變化，反之，則不能構成商業模式創新。③從企業的績效看，商業模式創新如果提供的是全新的產品或服務，那么企業在很大程度上可能開創了一個可贏利的全新的產業領域，這樣即使企業提供原有的產品或服務，也會給企業帶來大的競爭優勢和持久的贏利能力。傳統的創新形態一般都是企業局部內部的變革，例如通過提高生產效率、降低產品成本等方式進行變革，這種方式很容易在較短期時期內就被其他企業競相模仿。商業模式創新，它涉及多個要素的同時變化，因此這種創新更加系統化、根本化，也很難被競爭者模仿，因此，商業模式創新會給企業帶來戰略性的競爭優勢，有利于企業長遠發展。

二、擴大文化消費，要創新商業模式的必要性

當前，我國經濟發展進入了新常態，消費將成為拉動經濟增長的重要引擎，培育新的經濟增長點，從而來有效滿足廣大居民群眾多元化和多樣化的文化消費需求，這對于帶動就業創業、推動產業結構優化調整、進一步擴大消費需求、實現全面建成小康社會具有重大意義。隨著經濟的快速發展和城鄉居民收入的不斷提高，人民群眾對生活的追求越來越注重品位和精神需求的滿足，文化消費支出方面有大幅的提升，文化消費成為促進社會經濟發展的重要因素。在我國經濟結構戰略性調整和產業升級方面，文化a業成為一個非常重要的選擇方向，文化消費成為調整產業結構和居民消費水平的重要手段，對于拉動居民消費增長、擴大內需、提高居民素質、提高綜合實力具有重要意義。未來世界各國的競爭在文化領域方面將日益激烈，在綜合國力競爭中文化軟實力越來越具有重要的影響力。當前我國城鄉居民的文化消費水平整體還很低，文化產品的供給和需求不相匹配，文化產品和服務創新性存在一定不足，不能滿足居民日益增長的文化消費需求。城鄉文化消費需求增長仍然滯后于經濟發展。因此，文化消費商業模式要不斷創新，為城鄉居民提供內容更加多樣、類型豐富、質量可靠的文化產品和服務，這樣才能滿足個性化的消費者對于文化消費的不同需求，使得廣大消費者在進行文化消費的過程中更具有主導性。同時要調查和分析消費群體潛在的文化消費需求，針對他們的需求推出更多具有特色、更能被群眾接受和喜愛的文化產品，從而更好地滿足人民群眾多樣化、多層次、多方面精神文化需求，改善文化民生、提高人們生活質量和幸福指數。文化消費商業模式的創新，有利于成熟的文化消費市場的建立，對促進文化產業升級，提高文化產品的競爭力，促進我國經濟增長具有重大的意義。

三、文化消費商業模式創新的對策分析

1.要為商業模式創新提供良好的政策環境。當前，商業模式創新與知識創新、技術創新等具有同等重要的地位。一些文化企業不斷創新商業模式，這些創新的商業模式具有較強的示范意義，政府應通過設立專項資金、完善相關財稅政策積極支持，一些新技術企業或創新型企業進行商業模式創新，應享受相應優惠政策。政府通過相關政策和制度的制定來維護正常的市場秩序，鼓勵和引導文化企業積極創新產品開發，完善服務運營模式，引導企業開拓文化消費市場，為社會提供更加豐富多樣的文化產品和服務，促進文化市場的繁榮。

2.以客戶價值為導向，要開發特色文化消費，提供多樣化消費方式。客戶價值是商業模式的出發點，也是企業發展追求的目標，企業的存在就是不斷地為客戶創造更大的價值。首先要制定一個有力的客戶價值主張。商業運作模式要以客戶的價值為導向，根據客戶的消費需求，根據目標消費者的訴求設計文化產品，使文化產品的設計理念與顧客的期望價值達到最大限度的吻合，這樣才能使消費者心理上認同，從而使企業獲得更大的競爭優勢。同時文化企業要有效地實現自己的價值主張，就要創新商業模式，不斷拓展文化消費市場、開發特色文化消費產品，面對廣大城鄉群眾的不同層次的文化需求，為他們提供更加豐富多彩的、有品質內涵的文化產品和服務，形成多樣化的消費方式和消費增長點，提高文化產品和服務的競爭力，實現企業的長遠發展。

3.加速融合信息技術與文化產業，創造新的產業發展模式和大眾消費模式。當前，隨著現代信息技術的迅猛發展，互聯網成為人們生活和生產中不可或缺的一部分，深刻改變著人們的生產和生活方式。在數字化時代，文化消費面對更多的變革和重構，文化消費具有文化消費內容的數字化、消費體驗的虛擬化、消費渠道的網絡化、消費終端的集成化等四個特點。例如出現了電子圖書、在線影視、數字博物館等，文化消費內容正在向數字化方向邁進。“互聯網+文化”仍然存在不少問題，例如提升內容品質、互聯網產品的版權保護等問題有待進一步落實解決。要推動“互聯網+文化”深度融合，面對互聯網對文化消費帶來的沖擊和變革，文化企業需要充分利用互聯網帶來的數據資源優勢，充分挖掘文化消費的巨大潛力。文化企業要深入分析消費者的不同需求，為目標顧客提供更個性化、定制化的文化產品，最大化滿足消費者需求，創造新的產業發展模式和消費模式，激發文化消費的活力。

4.“全產業鏈”商業模式，促進文化產業規模化發展。“全產業鏈”是文化產業采用的一種典型的商業模式，通過把為客戶提供不同產品和服務的各個互補企業有機協調，組成完整的產業價值鏈體系，然后對“全產業鏈”關鍵環節進行有效掌控和系統管理，把整個文化行業組織起來，并引領和帶動文化產業升級，實現覆蓋“全產業鏈”各環節的企業價值共贏。“全產業鏈”是一種系統化的、整體的、有機的商業模式創新，它對于文化產業自身進行產業升級以及文化產業集聚園的可持續發展提供了非常合理的解決方案。由于文化產業與其他產業能夠進行很好的融合，因此文化產業在延伸產業鏈上具有很強的優勢。通過運用產業價值鏈（包括橫向和縱向的產業鏈）進行經營的方式，文化產業將呈現不斷擴大的規模化發展形態。

參考文獻：

[1]喬為國.商業模式創新[M].上海：遠東出版社，2009：39-42.

篇7

關鍵詞:商業模式創新;合理性;檢驗

本文獲得上海市科技發展基金軟科學研究博士生學位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準號:08C593)資助

中圖分類號:F71文獻標識碼:A

創新需要思想和知識因素的參與,但在本質上創新屬于實踐活動,創新的結果和效果都要以對象化的形式在現實世界中體現出來。所以,從這個方面來說,實踐是檢驗創新的最重要標準。但創新實踐產生的效果是大是小,是利是弊,就不能僅僅在自身范圍內做出檢驗。創新要在與其發生關系的外部活動中得到驗證,在更大尺度的參照系統中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創新,就可以防止人在創新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經濟、文化、法律和倫理的角度對商業模式創新進行檢驗。

一、邏輯檢驗

從直覺的角度考慮故事的邏輯性,隱含的各種假設是否符合實際。如果商業模式創新所講的故事沒有意義,則企業運營中必備的參與方不會按照假設行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標準來,一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關者實現共贏。商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程,其關鍵在于營造出一種新的優于現存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創造更多的價值應是其創新成功與否的標準。所以,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。另外,長期而言,為了保證企業商業模式創新的成功,企業需要不斷地改善與其利益相關者之間的關系,依法履行社會義務,而且承擔起相應的社會責任,實現與利益相關者之間的共贏;二是商業模式是否難以模仿。一個好的商業模式應該能明顯呈現競爭優勢,而優勢將呈現在差異化,專注于利己市場以及具有以低成本創造高價值的能力。也就是說,一個成功的商業模式能將波特提出的三種創造競爭優勢策略,即成本、差異、專注,加以充分地融合運用。總之,商業模式需要顯示企業能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產品,創造價值滿足顧客需求。

如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創立第一家連鎖會員店,其掌門人歐通國創立了所謂的“鐵三角”模式,將“服裝生產商――ITAT集團――商業地產商”三者有機地捆綁在一起,三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體,被認為是對服裝業傳統模式的最大創新,銷售分成比例大概為“服裝生產商∶ITAT集團∶商業地產商=60∶25∶15”。試圖將傳統的服裝業搭上IT、地產和供應商等,借此產生新的商業聚變而使ITAT集團的業務模式“飛翔”。按歐通國的思路,生產商承擔生產領域的風險,主要是庫存;ITAI集團負責銷售運營的管理,主要承擔推廣費用及人員工資等,而商業地產商則承擔機會成本。

實際上,這種業態相對于現代百貨并無明顯的競爭優勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內容的現代百貨還將在相當長的時期內依然有生命力。這樣,ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作),而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以,曾經成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。

二、經濟檢驗

創新追求的是資源投入的更高價值與效益,創新的實踐效果自然包括經濟效果。在生產領域,利潤標準和生產率標準更是成為創新檢驗的主要標準。這就需要對市場的規模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰略和行動進行分析和假設,從而估計出關于成本、收入和利潤的量化數據以評價經濟上的可行性。當測算出的損益達不到要求時,則商業模式創新不能通過經濟檢驗。

商業模式既然是企業價值創造的核心邏輯,判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。優秀的商業模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產品和服務;或者具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用(消耗)較少的資源。當決定企業的成本結構與收益模式時,也決定企業能擁有多少價值,而這也是商業模式是否可以存續的最關鍵因子。當然,為顧客創造價值不代表公司就能夠獲利,利潤要與供應商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網絡外部性、時間困難性、運用戰略對抗模仿、整合關聯資源,等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本,利潤是指收益與成本之間的差額,能降低成本即表示利潤可進一步提升。

在企業實踐中經常可以發現,企業家和工程師著迷的技術并不是顧客的需求,創業者或企業所提供的產品或服務并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業締造者的代名詞,這家以技術領先著稱的公司曾經為全球的通信技術帶來了一場又一場的革命。但是,對技術的過度偏執恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗,證實了一味追求技術領先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果,摩托羅拉先后投資的數十億美元化為烏有。

三、文化檢驗

不同行業和不同性質的企業生存和發展的環境不同,意味著沒有哪兩個企業會有著完全一樣的商業模式,一個企業的商業模式應當僅僅適用于自己的企業,不可能被其他企業原封不動地照搬;要分析其運作的流程,結合自身的資源、能力,打造出自己獨特的商業模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態倫理價值等要素融入到商品的開發設計和市場推廣中,促其優化升級,實現質變,通過提供創新的深層動力和智力保證,使新的產業形態得以構筑。新經濟時代的經濟產品將同時也是文化產品,經濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經濟的要素,商品的屬性。文化差異主要是指企業在開展全球化經營的過程中,對商業模式創新需要考慮文化上的差異,將創新與當地文化契合。

四、法律與倫理檢驗

當前人們一直把創造利潤的多少作為商業模式成功與否直接而唯一的判斷標準,這是不完整的。一個好的商業模式當然應關注利潤,但同時應兼顧整個所涉及的用戶能否帶來更大價值,能否給社會帶來好處。在當今時代,如果企業只追求利潤而不考慮企業倫理,則企業的經營活動已越來越為社會所不容,必定會被時代所淘汰。也就是說,如果在企業經營活動中沒有必要的法律意識和倫理觀指導,經營本身也就不能成功。如最近爭議很大的百度公司,其主要的盈利模式是競價排名。搜索引擎本應該是一個第三方的中立平臺,它必須有一個公正的信息甄選機制,這是搜索引擎賴以存在的根本。而搜索功利化的強化使得競價排名拋棄搜索引擎應有的道德準則,脫離道德的約束,從而發生了過多地人工干涉搜索結果,引發垃圾信息,涉及惡意屏蔽,被指為“勒索營銷”,并引發了公眾對其信息公平性與商業道德的質疑。

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關鍵詞：網絡金融 商業模式 創新

一、網絡金融的起源與發展

網絡金融的應用范圍包括基本的電子支付結算、到證券、銀行、保險的網絡化。其中，第三方支付與網絡融資是電商企業中的運營主體。2012年網絡金融業務中，在結算功能和承擔支付兩項業務中，僅2012年網絡銀行和第三方支付的業務合計超過900億，所占比例達到網絡金融總業務量的80%；雖然以網絡借貸平臺為代表的網絡融資是從2010年開始興起的，目前市場業務比例相對較小，但僅在2012年中其增長速度了1981%，呈現膨脹式的增長形勢，且僅2012年已超過網絡保險的業務總量，日趨成為網絡金融中的重要組成部分。

二、網絡金融的商業模式分析―以阿里金融為例

阿里巴巴于1999年成立，其是在中國互聯網的普及率快速增長的背景下成立的，單是成立的一年時間內，互聯網用戶數就超過1千萬，同比增長率為153%。隨著互聯網的普及和發展，電子商務也發展成為時代的主流。阿里巴巴以快速進入了剛開始起步的中國電子商務市場，為中國中小企業貿易提供網絡的中介服務，這也是阿里B2B業務模式的起點。隨著電子商務市場的不斷發展和完善，阿里實現了企業產業鏈的多元化進程，不僅在商業模式上不斷創新，企業自身也獲得了持續的發展壯大，更是影響著中國互聯網市場的發展方向。

（一）阿里金融的組成

阿里金融最先始于2004年的第三方支付工具――支付寶。阿里對這一重要的支付金融工具不斷地創新，如推出了快捷支付（規避了網銀在支付環節中的作用）和“搖一搖”支付（將兩個移動終端變成了銀行卡和POS機，革新了傳統的刷卡支付模式），2013年又繼續推出“信用支付”。信用支付只能對支付寶的簽約網絡商戶使用，支付寶為用戶提供信用額度，使用方式和收費費率與一般的信用卡相仿，對銀行的信用卡業務是有力的挑戰。

阿里借貸也是阿里金融事業群的重要組成部分，始于2007年，與中國建設銀行合作為阿里的B2B商戶提供貸款，阿里為銀行提供自身平臺的企業信息，銀行為企業提供貸款，此業務模式與今天的第三方網貸平臺敦煌借貸類似。但雙方合作由于對客戶定位不一致，與2011年終止合作。2011-2012年來阿里借貸累計發放貸款超過500億。

2013年初，阿里和騰訊、平安保險共同設立了互聯網保險公司，線下的產品開發和保金管理由平安負責，線上銷售、保單辦理和理賠由阿里巴巴提供。阿里計劃提供網絡理財服務，在自由平臺上銷售基金等理財產品，同提供數據、咨詢和技術支持等服務。

（二）阿里金融的商業模式創新

阿里金融在價值創造方而，除了不斷地開拓新的服務形式，如支付寶的信用支付、網絡保險、網絡理財等，還實現了知識服務商品化。阿里金融的業務模式并非簡單地將傳統的金融產品的交易過程網絡化，而是用互聯網的思維再造金融業務模式。

阿里金融的價值維護是商業模式創新的重點之處。為了處理阿里與其合作伙伴和競爭對手的關系，阿里金融被打造成為一個“完整的生態系統+開放的金融服務平臺”。完整的生態系統是指，阿里的電商平臺為阿里金融提供了龐大的需求市場，阿里金融結合電商平臺所能收錄的所有數據建立信用體系，并通過自有資金或與其他金融機構合作，為需求方供應金融產品，而支付寶就是這些金融產品需求者的網絡賬戶。在這個完整的生態系統內，供需雙方能夠實現信息和資金的快速流動，形成有效的交易市場。

三、網絡金融對傳統商業模式的影響

（一）網絡金融對傳統金融行業的影響

由于金融服務天然帶有風險外部性，因此必須受到政府的監管，以避免風險升級引發余融危機。多年來我國對金融行業的準入有嚴格的要求，而網絡金融實際上是民營企業沖破這一行政壁壘的一種嘗試。網絡金融通過不斷的產品創新，憑借著網絡平臺提供便捷性的交易，基于云計算建設民間信用體系，提供安全性的網絡金融服務。隨著阿里的業務范圍不斷擴張，它對以銀行為代表的傳統余融業有了巨大的沖擊。

（二）網絡金融對傳統渠道商業模式的影響

以蘇寧為代表的傳統家電行業渠道商則選擇了更大程度上的跟進。2008年蘇寧的網絡商城蘇寧易購上線，其線上業務規模也漸漸地超越線下實體店。傳統的大賣場模式進行了渠道整合，聚集了上游的資源和下游的客戶。但是電商的出現深刻影響了消費模式，消費者更傾向于在虛擬的網絡環境中實現交易，線下的實體店反倒成為了不必要的成本支出。2008年以來，蘇寧易購不斷地模仿以阿里為代表的電商模式，并推出了白己的支付產品，在2011年獲得了第二方支付牌照，開始布局網絡金融。從蘇寧的電商化進程，可以看出電商的新興商業模式逐漸取代傳統的渠道商業模式。

阿里金融對傳統行業的影響和改造，體現了我國商業模式的演變，而未來阿里代表的網絡經濟新力最如何繼續應對與傳統行業的競爭，是今后研究值得關注的重點。

參考文獻：

[1]逸凡，于曉娟.蘇寧管理模式全集[M].武漢大學出版社，2010

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【關鍵詞】對價；資產管理；商業模式；創新

前言

作為目前我國證券公司四大主營業務之一的資產管理業務起始于2003年，中國證監會頒布并實施了《證券公司客戶資產管理業務試行辦法》，當年全國開展資產管理業務的證券公司所管理的客戶資產規模近700億元，而公募基金所管理的資產規模為1673億元，僅為證券公司資產管理規模的2.4倍。截止2011年末，在我國資本市場經歷了9年的高速發展之后，滬深兩市總市值從4.3萬億擴容到23.8萬億，增長4.5倍。但目前證券公司資產管理的規模僅為一千多億，而公募基金規模早已超過2萬億，為證券公司資產管理規模的近20倍。鑒于證券公司資產管理業務的發展速度遠遠低于公募基金的現狀，筆者從投資標的、產品業績、營銷渠道、同業競爭四個角度進行分析，嘗試探索我國證券公司資產管理業務的模式創新，提出可行方案以供業內參考。

一、證券公司資產管理業務的發展瓶頸

資產管理行業的蓬勃發展植根于居民財富積累催生的理財需求和金融產品創新的土壤之上，前者提供需求，后者創造供給。需求來自三十年我國經濟發展所積累下來的民間財富，在高通脹和養老問題日益重要的經濟背景下穩定且持續的存在，供給則從單一的銀行儲蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之間開始出現競爭，不過總體而言還是處于共同發展、雨露均沾的藍海局面。目前，銀行、基金、保險等管理機構已經獲取了大部分市場份額，而證券公司理財規模在整個市場中占比較小。究其原因，證券公司資產管理業務開展以來在投資標的、產品業績、營銷渠道、同業競爭等方面均處于被動和劣勢的地位。

1.投資標的

目前國內券商資產管理產品的投資品種較為單一，產品投資范圍僅限于股票、債券、基金和股指期貨等，不允許參與回購、商品期貨、信貸資產、信托計劃以及未上市股權等多個投資品種，因此基礎金融品種較為匱乏。券商資管嘗試結構化分級運作又常遭遇審批障礙，使得產品可創新的空間較為狹窄，導致各家券商產品嚴重同質化，無法滿足不同類型客戶的多層次投資理財需求。

2.產品業績

券商資管投資范圍主要集中于股票、債券和基金，產品業績較大程度隨相關市場走勢變化，缺乏穩定性。2011年股市、債市雙雙走低的市場環境給投資帶來很大難度。作為證券公司中并未創造多大利潤的業務部門，券商資管的薪酬空間受到限制，而在人才引進和招募上卻需面臨行業內激烈的薪酬競爭。券商資管業務這一不明朗的職業前景和不具競爭力的薪酬體系很難吸引或保留優質人才，部門人員流失嚴重，這也在一定程度上造成了產品投資業績表現難有起色。

3.營銷渠道

券商資管理財產品的私募性質被禁止進行廣告宣傳，主要銷售渠道為自有營業部及代銷銀行。自有營業部客戶資源有限，并同時作為各大基金銷售渠道，產品競爭激烈。銀行作為中國最基礎的金融機構，提供不可或缺的日常金融服務，從而具有吸引客戶主動上門并全面掌握客戶金融財產狀況的能力，加之其密布城鄉的網點優勢，奠定了在理財產品銷售渠道上難以撼動的強勢地位。銀行渠道發行費用日益高漲，除卻托管、認購、贖回、尾隨傭金等相關費用，還要約定管理費及業績報酬分成。低迷的市場環境造成已有產品大量贖回，管理規模日益縮水，想擴大產品規模又面臨高昂的渠道成本，券商資產管理部陷入進退兩難、入不敷出的困境。

4.同業競爭

在目前中國資產管理市場上，銀行、基金和保險在理財產品的規模上占有優勢。其中銀行以其自身的渠道優勢及高于同期存款的保本產品迎得了龐大的投資者青睞，產品規模飛速擴張；基金受益于發展初期累積的大量客戶和存量資金，目前增長較緩但規模得以維持；保險則通過規模龐大的營銷員隊伍進行深入滲透維持銷售規模。信托機構以其獨特的營運模式、產品設計和資金運用上的靈活和多樣化，管理規模亦獲得長足發展。而本應該是資產管理主力機構的券商資產管理業務由于政策限制，一直處于一個比較尷尬的地位，長期低迷的市場環境下更是已面臨存亡之危。

二、基于產品對價的商業模式理論解析

1.商業模式創新

商業模式創新是近年來證券行業談論非常頻繁的熱門話題，其作為一種新的創新形態，重要性已經不亞于技術創新。要理解什么是商業模式創新，首先需要知道什么是商業模式。雖然最初對商業模式的含義有爭議，但到2000年前后，理論界與實務界逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。商業模式，是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務、并獲取利潤的，通俗地說，就是企業是如何賺錢的（Linder等，2000）。商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系、及其系統的“動力機制”三個方面所組成（Afuah等，2005）。商業模式的各組成部分，即其構成要素之間密切相關，如核心能力和成本是企業內部價值鏈的結果或體現，客戶關系依賴所提品或服務的性質及提供渠道。每個要素還以更為具體的若干維度表現出來，如市場類的目標客戶要素，從覆蓋地理范圍看，可以是當地、區域、全國或者國際；從主體類型看，可以是政府、企業組織或者一般個體消費者；或者是根據年齡、性別、收入、甚至生活方式劃分的一般大眾市場或細分市場等。

商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。

2.基于產品對價的券商資管商業模式

在公司組織構架中，委托關系不僅存在于公司股東與公司高管之間，同時也存在于公司總部管理者與部門管理者之間。正是由于雙層關系的存在，在信息不對稱的環境中，商業銀行總行與分行之間難免產生一定的（或者潛在的）利益沖突，而這種利益沖突所導致的間隙恰好為券商資產管理業務在商業銀行分行層面的拓展提供了一個有利的切入點。在此情況下，券商資產管理業務可以通過產品對價（consideration）的方式做出文章。

對價是普通法系合同法中的重要概念，其內涵是一方為換取另一方做某事的承諾而向另一方支付的金錢代價或得到該種承諾的承諾。對價從法律上看是一種等價有償的允諾關系，而從經濟學的角度說，對價就是利益沖突的雙方處于各自利益最優狀況的要約而又互不被對方接受時，通過兩個或兩個以上平等主體之間的妥協關系來解決這一沖突。對于券商資產管理業務而言，為了在商業銀行的個別重點分行取得理想的產品銷售成績，而需為其提供有價值的商業服務作為代價。此時，銀行分行與券商資管之間各自對應的得失如下表1所示。

表1 產品對價的業務損益

收 益 代 價

商業銀行分行 自主掌控的業務支持服務 券商理財產品的銷售任務

券商資管部門 自身理財產品的銷售規模 重點分行的業務服務

三、基于產品對價的商業模式實戰案例

（1）案例背景

在A券商集合理財產品的首發銷售期間，B銀行的杭州分行提出希望借助A券商資產管理部的業務平臺，為其設計并運作一款固定收益型理財產品，實現其兩個目標：一是能夠在特殊時點之前開放產品助其充存款；二是以Shibor為掛鉤實現投資收益，滿足客戶理財需求。

根據以上兩大目標，B銀行杭州分行對該款產品的具體要求如下：第一、產品存續期限為期一年，規模兩個億；第二、產品的開放期不規則不固定，B銀行杭州分行自行決定，但是會提前15個工作日通知A券商；第三、產品不公布凈值。

如上述產品能夠設計并且運作成功，那么該分行將承諾銷售一定規模的A券商集合理財產品作為回報。

（2）解決方案

為B銀行杭州分行量身定制專戶理財產品，此款產品的設計要點為期限分拆、資金錯配，而設計思路則源自于金融學基本概念“流動性溢價”（Liquidity Premium）。流動性溢價是理財產品定價的一個重要影響因素，流動性低的理財產品其預期收益高，而流動性高的理財產品其預期收益低。據此，在專戶理財產品運作過程中，當理財期限臨近之際，若存在產品實際收益低于預期的狀況，則可通過加速產品的高頻流動性平抑投資收益，以此實現B銀行杭州分行的業務目標，滿足其客戶需求。

（3）模式點評

在傳統的券商集合理財產品的銷售模式中，券商資管與商業銀行之間屬于弱勢賣方與強勢買方的關系。當券商資管在向商業銀行支付了資產托管費用、銷售激勵費用、尾隨傭金等各種費用之后，未必能取得滿意的銷售效果。而在基于產品對價的商業模式中，券商資管與銀行分行之間的關系改變為合作雙方的關系，券商資管的議價能力得以顯著提高，雖然需要以提供商業銀行分行層面的業務支持服務作為代價，但是由此可以獲得的資產管理規模作為回報，卻是物有所值的。

參考文獻

[1]Linder,Jane,Susan Cantrell,2000,“Changing business models:Surveying the landscape”,Accenture,May 24.pp.1-15.

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關鍵詞：領軍企業；商業模式；產業集群；技術創新

中圖分類號：F73文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02

在經濟全球化，信息數字化的背景下，企業之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產業集群應運而生。產業集群最早受到學者及企業家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產業集群為主導的地區經濟的迅猛發展。產業集群化現已成為當今產業發展的主導趨勢，并以其特有的優勢成為了區域經濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產業集群：韋伯（Werber）基于古典區位理論對工業集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經濟理論解析了產業集群產生的經濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經濟地理學的角度剖析了產業集群的現象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產業集群已成為企業獲得可持續發展、獲得競爭力的來源，并且產業集群取得競爭優勢得到發展的根本在于技術創新。

縱觀國內外文獻，關于產業集群技術創新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創新投入——創新實施——創新產出”過程中技術創新戰略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業的商業模式，鮮有研究產業集群中領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響。但是產業集群中領軍企業的作用，如同深圳、上海等經濟特區對于中國經濟發展的影響，其作用是毋庸置疑的。

一、企業商業模式對技術創新的影響

商業模式最早出現在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現在社會，商業模式多指一個企業主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產品企業大多是依靠實施品牌戰略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業的企業大多依靠先進的技術，所以其商業模式就是采取創新戰略，獲得新領域的高額利潤等等。企業的商業模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續競爭的主要來源。但無論哪種商業模式，都是通過不斷加大投資自身優勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創新，從而保持其競爭優勢。

在企業的發展過程中，有很多因素都會影響企業的創新能力，例如資金狀況、關系網絡、企業管理體制等都會對技術創新產生影響，但一般情況下，企業商業模式大體從三個方面影響技術創新：

（一）企業的戰略定位直接影響技術創新

企業的戰略定位對企業發展具有很大的影響，它決定企業在發展過程中以什么樣的戰略，運用什么樣的資本來獲得可持續的競爭力。本文中的資本是指企業的戰略資源、核心能力，而戰略資源是指企業的有效資源。顯然定位技術領先戰略的企業相對來講具有較強的技術創新能力。其他類型的企業如果具備合適的戰略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業技術創新。特別典型的是中國浙江省的產業集群發展中，一些發展較好企業定位名牌企業，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業用于科技活動經費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規模以上工業高8.7個百分點。高科研投入使得企業擁有較強的產品創新能力，2006年浙江省產業集群中名牌企業實現新產品產值761.7億元,新產品產值率30.6%，比全部規上工業高16.7個百分點。

（二）企業運營模式影響技術創新成果

運營模式是企業戰略定位實現的行動組合，是企業價值實現的概要表達。當企業戰略定位涉及技術創新時，在企業運營中就要進行相應的投入和實施。企業運營中要涉及企業的各層級部門，包括技術層、生產層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業戰略定位的實現，影響技術創新的成果產出。

（三）企業文化影響技術創新實現

美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業文化是一個企業中各部門，至少是企業高層管理著們所共同擁有的企業價值觀和經營理念。由此可見，企業文化具有很大的穩定性。技術創新是一系列的連續的活動，良好持久的外部環境可以給企業的技術創新創造一個良好的氛圍，調動企業內部成員積極參與技術創新活動，并能減少或者消除技術創新中的阻力，提升技術創新的有效性。即良好的企業文化，特別是學習型企業文化能夠促使企業技術創新。

二、領軍企業商業模式對產業集群技術創新的影響

企業商業模式對技術創新的影響顯而易見，那么在產業集群中，領軍企業也同樣會影響技術創新，并且會對整個產業集群的技術創新產生影響。領軍企業對產業集群技術創新的影響主要通過引導和模范來拉動和推動集群技術創新。