導語：如何才能寫好一篇存貨成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、存貨成本管理的重要性

成本意識――企業管理人員對成本管理和控制日趨重視，已經充分認識到企業成本降低的潛力無窮無盡，它是現代完整意義上的成本意識。成本控制――以成本節省和成本避免這兩種基本思想，針對產品生命周期業務過程，綜合工程方法、組織實施和會計計量的多樣化手段而實施的成本控制。

控制存貨成本出于以下原因：存貨是企業的一項重要資產，在流動資產甚至總資產中占有很大的比重；存貨影響到當期的損益；減少存貨可以有效減少資金占用和降低經營風險，改善公司的財務狀況和提高抵抗風險的能力。

二、目前存貨成本控制存在問題

存貨成本管理存在諸多缺陷，并不符合現代企業成本管理的要求。

1、存貨不是資產。一般企業認為存貨是資產，樂觀地認為其一定能變現。DELL公司總裁邁克?戴爾認為，“庫存不是資產而是負債”，因為擁有過多的存貨，必須為之支付大量的儲存成本。且當企業的大量資金被存貨占用且不能及時變現時，企業的財務風險加大。

2、財務管理的疏漏。只注重存貨實物形態的管理，即注重存貨的收、發、存的管理和實物保全，忽視存貨價值形態的管理。

3、存貨信息缺乏共享。庫存管理談不上什么技術手段，倉庫除了一本賬簿記載著存貨的收、發、存數量外，貨品基本資料的其他方面很不健全。信息的收集與交換主要依靠手工來進行，使得存貨管理的信息化程度很低，各部門之間無法共享真實可靠的信息。

4、缺乏對物流管理的整合。存貨管理“小而全，大而全”，只注重內部物流系統的整合，而忽視了對企業外部物流資源的利用。企業負責存貨計劃、采購、儲存、領用、出庫全過程管理占用了大量的人力、財力和物力，沒有充分利用和整合社會物流管理資源。

綜上所述，各企業應該尋求更好的管理和控制存貨成本之路，提高企業利潤。

三、加強存貨成本管理的方法

1、采購環節成本管理，杜絕采購中的高價格和浪費

（1）建立健全企業采購體系，加強采購管理。實行必要的招標采購，公開透明；選擇好供應商，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂所需物料協議，得到縮短提前期、減少物料庫存。

（2）利用互聯網降低采購成本。①減少人為因素和信息不暢通問題，在最大程度上降低采購成本。②統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。③將生產信息，庫存信息和采購系統連接在一起實時訂購，最大限度降低庫存，實現“零庫存”管理。④實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，最大限度減少人為因素的干預，可以節省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。⑤與供應商進行信息共享，可以幫助供應商按照企業生產的需要進行供應，同時又不影響生產和增加庫存產品。⑥求購信息和“實時視頻會議”系統，可以讓全球的供應商報價與競價，選擇綜合成本最低的供應商。

2、存儲環節成本管理

存儲環節需要考慮以下幾個方面。第一，儲存空間成本。儲存空間成本包括把產品運進和運出倉庫所發生的搬運成本以及租金、取暖和照明等倉庫成本。這些費用根據具體情況不同變化很大，儲存空間成本隨庫存水平的變化而變化，因此公司在估算空間成本和資本的時候，不僅要計算固定成本，還包括變動成本。第二，庫存服務成本，包括保險和稅收帶來的成本。第三，庫存風險成本，它反映了存貨的現金價值下降的可能性，這種可能性遠遠超出公司的控制范圍。因此需要采取以下措施：在存儲保管環節可采用ABC管理法，實施有重點的存貨管理，降低保管成本；存貨優化，指以最少的資金占用和最低的成本耗費控制存貨數量，以滿足生產和銷售的合理需要；控制存貨水平，要平衡存貨采購與生產投入的數量與時間，平衡批量采購成本與存儲成本，以形成最低存貨成本。

3、物流環節成本管理

物流資源是指有利于加強存貨管理的所有資源。包括倉儲資源、人力資源、信息資源、管理資源、動力資源等。物流資源的利用情況，直接影響著存貨的經濟采購量、倉儲量和存貨的倉儲成本。

（1）充分利用企業內部的物流資源。要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值、什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美，實現物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達到充分利用企業內部物流資源的目的。

（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企業的倉儲費用和運輸費用，減少推銷和采購差旅費用；形成企業生產成本的節約，提高產品的競爭力。第三方物流企業作為專門從事物流工作的行家里手，有豐富的專業知識和經驗，有利于提高企業的物流水平，加快企業產品的流轉速度，提升產品服務形象。

（3）企業物流外包。可以減少物流設施投資費和物流人員管理費、減少流通環節、減少在產品質量和貨款上的被欺詐行為；使企業專心致志地從事自己所熟悉的業務，將資源配置在核心事業上。

4、把握內控制度

所謂內部控制是指企業為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。從廣義來講，一個企業的內部控制是指企業的內部管理控制系統。相關的內部控制應當實現以下目的：保證業務活動按照適當的授權進行，保證所有有效交易和事項以正確的金額、在恰當的會計期間及時記錄于適當的賬戶，保證對資產的記錄和處理均經過授權，保證賬面資產與實存資產定期核對相符，保證企業生產經營活動有秩序、高效率地進行。

（1）存貨采購內部控制。①存貨采購審批內部控制。要保證存貨采購業務按計劃申報程序進行，由采購部門根據企業生產經營的計劃和材料請購單編制采購計劃，提出具體的采購目錄，經主管計劃的負責人審核后報主管領導審批。②簽訂存貨采購合同內部控制。保證存貨采購在授權下按合同進行，要求主管領導對采購人員進行授權委托，授權的內容一定是經過有關部門批準的內容；采購人員按計劃簽訂合同，無權在授權之外簽訂合同和變更合同的內容，合同的副本應送會計和計劃部門審核價格與留存。③存貨驗收和入庫內部控制。要保證存貨采購數量、品種、質量符合合同的要求，做到準確、安全入庫。④存貨采購資金支付結算內部控制。要保證貨款支付正確、合法。財會部門接庫房通知承付貨款，應審核合同的簽訂是否符合規定；驗收單、入庫單是否真實可靠，是否與合同一致；進貨發票是否合法，是否與合同、驗收單、入庫單、付款通知單的品名、數量和價格相符。審核無誤后，辦理付款手續，進行貨款支付結算。⑤存貨核算內部控制。應通過采購部門和財會部門的日常核算保證存貨采購業務資料準確、真實。采購部門和庫房保管部門要對存貨的購進、發出和庫存進行日常核算，庫房應登記材料卡片，采購部門登記既有數量又有金額的明細賬，定期將收料單送財務部門；財務部門根據入庫單、驗收單、付款通知單、付款憑證編制記賬憑證，登記存貨賬簿及有關賬簿，月末與采購部門和庫房管理部門進行核對。⑥存貨內部稽核內部控制。應保證采購業務的記錄正確，做到賬賬、賬表、賬實相符。月末將收料單與材料明細賬核對，同時材料明細賬還應同財務部門的材料分類賬、總賬核對，由內部稽核人員復核記賬憑證和原始憑證是否符合內部控制程序和會計制度。⑦存貨內部審計。應保證存貨業務合同有效、保管安全、付款正確，會計核算準確，各部門資料反映真實可靠。由內部審計人員抽查存貨采購合同，審查合同是否經過授權、是否有效，同時審查在途存貨，審核各部門核算是否正確，各部門反映的數據是否相符，有無違反規定程序和舞弊行為，還要對存貨的內控措施進行評價。

篇2

關鍵詞：醫院 存貨 成本核算 精細化 管理

中圖分類號： R - 1，F221 文獻標志碼： C

醫院存貨主要由藥品、衛生材料及其他物資組成，且在醫院的整體流動資金中占據著主導地位。對于三級甲等綜合性醫院來講，醫療活動中涉及到的藥品和各類耗材品種規格繁雜、價格差距懸殊，需求量、采購量、庫存量、流轉量不斷攀升，隨著臨床各項高新技術的開展應用，各種醫用耗材還會層出不窮。若存貨過多，則會占用醫院大量資金，給醫院資金的日常運行造成極大的影響；若存貨不足，又無法為患者提供優質的服務，直接影響著醫院今后的發展及市場競爭力提高。如何加強存貨的科學管理，減少庫存積壓，降低管理成本，加速資金周轉，保障臨床供應，是醫院現階段管理的重點。

一、醫院實行成本管理的背景

新醫改政策要求公立醫院必須加快自身內涵發展，才能達到“為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務”的改革目標。一方面隨著醫療衛生領域中引入市場機制，迫切要求醫院盡早實現集約型的經濟增長方式，即在衛生資源有限的情況下，依靠技術進步、科學管理和結構調整，降低成本，提高效率。

二、當前醫院存貨管理工作中存在的主要問題

（一）存貨采購隨意性較大

存貨采購方面，由于采購前準備工作不充分，對整體采購量沒有大致的把握，導致談判時對價格的干預度不高，無法享受批量采購的好處。采購量隨意性較大，增加了采購成本和倉儲成本，導致出現存貨積壓直至報廢。

（二）存貨管理效率低下

由于不同部門對同一產品可能有不同的稱呼，或對所領的產品、規格、價格不清楚，就會在領用存貨時出現混亂、錯領、錯發貨的現象時有發生。同一種產品的類型又包括多種規格，不同廠商提供的存貨名稱又各不相同，導致醫院存貨管理部門在采購和管理過程中容易產生混淆，使得采購數量、使用計劃出現混亂，影響了管理效率的提高。

（三）不可收費耗材運行成本高

由于不可收費耗材價值低、用量大、使用期限短，醫院一般采用傳統的備貨管理，而領用部門重視不夠，導致運行成本高。耗材倉儲要求條件較高，倉儲成本很大，存在保管不善導致耗材質量下降的風險。一些醫務人員在工作中，利用自身的職務之便及管理上存在的漏洞，挪用、侵吞醫院物資，直接擾亂了醫院的管理活動。

（四）可收費醫用耗材管理不科學

由于可收費醫用耗材管理不規范、不嚴密，出現重復計費或漏計收入，有時又反映出消耗的材料與所收費用不匹配，導致患者對醫療費用不滿，引起醫療糾紛，甚至出現醫療保險部門審核拒付的現象。

（五）管理隊伍專業性不強

存貨管理隊伍大部分都是非專業人員，素質不高導致管理水平、管理質量難以控制。在日常工作中，沒有準確的認識到存貨管理的重要性，不能熟練使用管理軟件，管理效率也不高。

三、醫院存貨管理問題應對策略

（一）采取集中招標采購，砍掉價格水分

1.建立采購招標流程

醫院須成立專門的采購小組，建立高效、規范的招標采購流程。首先是收集上年度醫院各科領用存貨的品種、數量，以及使用后的質量反饋意見，匯總形成年消耗統計表，其中包含存貨的名稱、規格、品牌、年消耗量。然后在上年消耗統計表年消耗量的基礎上按90%暫估下一年度的需要量，以此數量來商討價格，簽訂購買合同，力求量大價優，一般情況下，最終折扣價格會下降幾個百分點。

2.科學評估供應商

對具有供貨資質的供應商進行綜合評估，首選生產廠商，其次是一級商，減少二、三級商，這樣可以減少中間環節層層加價，最大限度地降低采購成本，獲得最優惠的采購價格。通過反復論證、評估、議價、溝通，最終采購價格平均下浮 5% 。

（二）采用“零庫存”模式，改革庫存管理方式

“零庫存”所表達的是一種特殊的庫存涵義，是通過對相應的庫存展開控制管理，促進庫存數量的最小額度范圍，并非絕對意義上的零。通過電子商務、當代物流等現代化途徑，將醫院存貨與供應商有機整合，共同對庫存進行管理、運作，實現醫院物資庫存科學、合理化的一種供應模式。零庫存管理可有效降低醫院對存貨庫房人力、物力資源的投入，不僅能夠減輕庫房工作人員的勞動量，還能夠激活醫院資金運轉，優化醫院資源，同時能夠有效防止受行業變化影響所造成的物資擠壓風險，更有效地確保醫用物資的質量。

1.搭建并完善供應商網絡系統

醫院在進行存貨的采購時，招標采購小組需要對供應商進行考核，重點審核供貨商的經營資質、行業許可，充分體現公開、公正和公平的原則，在醫院供應商網絡系統不斷完善的基礎上，提高醫院存貨的質量，從而促進醫院正常運行。與此同時，醫院要選擇穩定可靠的供應商建立長期的合作關系，構建高效配送機制，節省倉儲、搬運等環節的產生費用，大大降低物流成本，確保醫用材料和藥品能在指定的時間內保質、保量送達到醫院，滿足醫療救治的需求。

2.采購計劃要合理制訂統籌安排

（1）批量計劃

近年來本院結合自身實際，物資計劃、采購有專人分工負責，相應建立了管理條例和約束機制。設定合理的儲備上下限是保證存貨庫存滿足需求與最低庫存成本統一的關鍵。上限量是指存貨在采購間隔期必須保證庫存量。下限量是指缺貨報警時的庫存量，HIS 系統便會發出缺貨信號。下限量的數值一般與存貨交貨期的長短有密切關系。醫用存貨在實際的工作過程中會受到季節、習慣或突發事件的影響，因此存貨的實際消耗量也會出現變化。所以相關工作人員要根據實際情況定期修改上下限量， 保證采購計劃的準確性，避免庫房出現物資供不應求或積壓問題。

（2）臨時計劃

臨時采購的存貨品種多數情況是臨床開展的一些特殊項目所必需的，科室應完成相關采購準入程序后方可進行采購。通過臨時計劃采購的物資，若出現積壓、過期，則由臨床科主任承擔經濟損失責任 。

（三）控制存貨成本，降低運行成本

1.對存貨進行詳細的分類管理，明晰管理重點

在存貨的管理過程中，首先要將存貨分為不可收費與可收費兩種類型。其次醫院應該將管理重點置于不可收費的存貨方面，努力降低臨床科室運行成本，同時關注不可收費存貨中的醫用材料和辦公耗材。

2.重點加強不可收費醫用材料管理

對不可收費的醫用材料，需要了解其使用情況，需要在患者費用和科室成本之間建立實時的反饋和匹配。各使用科室應指定專人負責醫用耗材的領用，人員一經指定后不能隨意變更。這樣可以有效杜絕冒領、調包、私用耗材的情況發生。各科室嚴格執行耗材限量領用制度，遵循“量入為出，成本控制”的原則，在不影響臨床使用的情況下，盡量降低二級庫房的庫存量，降低庫存成本。

3.加強辦公耗材監管

對不可收費的低值易耗辦公材料，如簽字筆、打印紙等，則采用定額標準加以控制，測算消耗定額需要結合科室收治病人數、科室醫護人員數來考慮，這樣既能滿足業務增長需要，又能精細化控制成本。

（四）控制存貨成本，降低患者費用

存貨中的可收費醫用耗材成本與患者的醫療費用息息相關。當醫用耗材的收費越高時，患者需要支出的醫療成本就越高，使得患者醫療費用不能得到控制。從這個角度來講，做好醫用耗材的管理工作對降低醫療費用具有重要作用。

1.實行數量控制

對臨床科室可收費耗材，如果護理人員在每張處方上標明所需要的輸液器、注射器的數量，那么輸液器、注射器等日消耗量可由藥房隨當日的藥品銷售日報表一同匯總。如果護理人員在每張化驗單上標明所需要的抽血試管個數，那么抽血試管日消耗量可由檢驗科隨當日的工作量一同反映。護理人員根據醫生醫囑中所需的衛生材料，參照醫囑擺藥的形式，計算該條醫囑本次需發放的衛生材料數量，直接在收費的同時就從二級庫房中下賬。充分利用信息管理系統的資源，確保不多記費用，也不漏記收入。

2.高值耗材“一物一費”

高值耗材規格型號復雜，專業性強，其中很多耗材只能根據患者手術中的實際情況才可確定材料的規格型號，具有反向物流的特點。反向物流方式雖然增加了供貨商的送貨次數，但可有效發揮資金效益，減輕醫院資金壓力和降低庫房的管理成本。為了保護患者的利益，維護醫院的權益，為醫患糾紛提供有效的法律依據，我們要求臨床填寫高值耗材的使用明細清單。清單上必須有病人簽名、經手人簽名、使用日期、條形碼等關鍵要素，以明確高值耗材使用與醫療收入相匹配。

四、存貨管理建議

目前，條形碼技術已廣泛用于物資管理工作中，由于藥品和醫用耗材品種繁雜，進出量較大，不便于管理。條形碼的應用可以準確快速掌握醫院存貨的庫存情況，有計劃地做采購計劃，減少庫存積壓，提高醫院資金的運轉。同時對于醫院存貨管理部門來講，只要在存貨使用時通過掃描條形碼收費，就可以在物流系統監管到每個耗材和藥品的終極消費者、批次、有效期、供應商、生產廠商等關鍵信息，實現醫院存貨使用安全和質量控制，真正體現全流程追溯管理，滿足醫院精細化管理的要求，這對管理人員來說，是非常節省時間和有效提高管理效率的手段之一。

參考文獻：

[1] 王忠慧.論如何強化醫院存貨管理工作[J]. 中國鄉鎮企業會計，2013（1）：119- 120.

[2] 侯常敏，程薇，劉建民.新《醫院會計制度》解讀與銜接[M].北京：經濟科學出版社，2011：212.

篇3

【關鍵詞】存貨成本；成本控制；成本管理

前言

我國中小企業在經營過程中，不僅要面對同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，還要應對職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此中小企業為了抵御各方面壓力，需要通過降低存貨成本、提高質量、創新產品設計及增加銷量的方式來實現。而中小企業的競爭從增大銷售、提高市場份額已逐漸轉變為加強企業的內部管理。存貨作為中小企業的一項重要流動資產,加強存貨的日常管理,降低存貨的管理成本和占用的資金量,可以加快企業資金的周轉,提高企業資金的利用效率,對中小企業的盈利能力和長期發展能力具有不可忽視的意義。

一、存貨成本的構成

（一）采購成本

采購成本是指采購材料、商品時所發生的成本，主要由存貨的進價和采購費用構成。其中進價又稱購置成本，是指存貨本身的價值，等于采購單價與采購數量的乘積。在一定時期內進貨量既定的情況下，無論采購多少次，存貨的單價通常都會保持相對穩定，因此這屬于一項與決策無關的成本。采購費用又稱采購成本，即企業為組織采購貨物而發生的費用。進貨費用有一部分與采購次數有關，這部分費用隨著采購次數的增加而增加，如差旅費、運輸費、保險費等，這類變動性采購費用屬于與決策相關的成本；另一部分與采購次數無關，如采購人員工資福利、采購部門固定資產折舊費等，這些屬于與與決策無關的成本。

（二）倉儲成本

倉儲成本是指企業為持有存貨而發生的成本。倉儲成本分為固定性倉儲成本和變動性倉儲成本。其中固定性倉儲成本如倉庫管理人員的工資、倉儲設備的折舊與維修費等，這類成本往往與存貨倉儲數額無關，屬于與決策無關的成本。而變動性倉儲成本如倉庫的存儲費、保險費、存貨占用資金支付的類型學、存儲時間的長短形成的成本等，這類成本則與存貨倉儲數額成正向變動關系，屬于與決策相關的成本。

（三）缺貨成本

缺貨成本是指由于存貨儲存不足，不能滿足企業生產和銷售需要而發生損失的成本。缺貨成本是否成為與決策相關的成本，通常與企業是否允許出現存貨短缺的情形相關。如果企業允許發生缺貨，則缺貨成本便與存貨數量反向相關，及屬于與決策相關的成本；反之，如果企業不允許發生缺貨，此時缺貨成本為零，也就不需要再考慮。

二、中小企業存貨成本控制中的問題

（一）存貨的采購成本被忽視

中小企業通常沒有設立專門的職能部門對企業的采購活動進行全盤控制與監督，也沒有有效的采購控制制度對企業采購工作進行相應地規范和約束，導致出現了的想象；另外中小企業沒有設置必要的事前控制措施，即未經批準即可辦理采購業務或采購業務發生后辦理補批手續導致采購單價與市場行情存在差異。在日常管理中，采購成本很容易被忽視，尤其是中小企業，采購量及采購規模不能達到一定的比例，致使在與供應商的談判中失去優勢，而為爭奪市場，提供最短的供貨周期，使得大部分中小企業的存貨量直線上升，由此造成存貨積壓，大量資金被占用，形成了賬面盈利同時卻嚴重缺乏資金的矛盾局面。

（二）存貨的倉儲和流動機制不健全

中小企業在存貨管理過程中缺乏健全的倉儲和流動機制，忽視了通過優化業務流程，加強信息系統的建設，優化存貨管理。對存貨管理談不上有什么技術手段可言，倉庫除了一本賬簿記載著存貨的收、發、存數量外，貨品其他方面的基本資料很不建全，信息的收集與交換主要依靠手工來進行，使得存貨管理的信息化程度低。由于中小企業在自動識別技術、監控技術、網絡技術以及衛星傳輸技術等方面都比較落后，使我們無法實時、動態、高效地了解各種存貨狀態、數量，存貨在各個部門間的流動順序、領用數量不合理。中小企業在日常的生產經營過程中經常存在這種問題，如當天剩余的存貨由于存放地點分散，往往忽視管理，給企業帶來損失。因此，存貨的倉儲和流動機制不健全會增加存貨的儲存期和資金占用時間，從而增加存貨的倉儲成本。（三）對物流資源未能充分利用和整合各類運輸方式裝備標準不統一，限制了多式聯運的發展，同時嚴重制約了綜合運輸的使用，使得物流效率低下，阻礙了成本控制和節約的空間。中小企業存貨管理只注重內部物流系統的整合，而忽視了對企業外部物流資源的利用，即在存貨計劃、采購、儲存、領用、出庫全過程管理中占用大量的人力、財力和物力，卻不能充分利用和整合社會物流管理資源。中小企業通常注重存貨的收、發、存的管理和實物保全，對其價值管理的重視不夠，究其主要原因關鍵在于缺乏對存貨成本的系統控制技術。

（四）存貨成本管理制度不完善

顯然，我國中小企業就存貨成本管理方面的制度僅限于一些簡單的框架，實施效果并不明顯，同時由于大部分中小企業本身忽視成本管理，使得存貨成本管理工作不能合理有效的進行，甚至處于失控狀態，增加了很多隱形的存貨成本。再加之中小企業管理者未將存貨成本管理制度健全，這又導致企業真實的存貨成本信息無法反饋到管理人員，從而無法對存貨成本進行正確的決策，導致存貨成本管理方向上的錯誤。

三、存貨成本控制的改善措施

（一）通過健全的企業采購體系，加強采購環節成本管理。

采購成本管理要求中小企業建立健全的企業采購體系，使采購工作規范化、制度化、建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。利用互聯網是降低采購成本的有效途徑之一。中小企業的采購如果管理不善，采購的原料價格過于昂貴或者質量低下，無論在生產過程中如何管理和控制，其產品都將直接受到影響。而采購過程中之所以經常出現問題，是由于過多的人為因素和信息閉塞造成的，通過互聯網可以減少人為因素和信息不暢通問題，在最大程度上降低采購成本。利用互聯網不僅可以將采購信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣，而且把庫存信息和采購系統連接在一起，可以實現實時訂購，中小企業還可以根據需要訂購，最大限度降低庫存，實現“零庫存”管理。這樣的好處是，一方面減少資金占用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價格波動對產品的影響。通過互聯網實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，可最大限度減少人為因素的干預，同時能以較高效率進行采購，可以節省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。更為重要的是，通過互聯網不但能與供應商進行信息共享，還能幫助供應商按照企業生產的需要進行供應，同時又不影響生產和增加庫存產品。

（二）倉儲環節成本管理。

中小企業在倉儲保管環節，可以通過ABC管理法，實施有重點的存貨管理，降低保管成本。對于存貨優化，通常是指以最少的資金占用和最低的成本耗費控制存貨數量，以滿足生產和銷售的合理需要。所以中小企業企業必須確定經濟批量，用以加強存貨實物管理，降低存貨存儲成本。建立完善的管理信息系統，集成企業的銷售系統、生產系統、采購系統、庫存系統、財務系統，根據企業的生產模式，采用科學方法，實時監控存貨的物流，并根據符合中小企業實際情況的最佳庫存模型，以最優的價格、最合理的數量、批次進行采購，使庫存成本最小化。而控制存貨水平，通常要求平衡存貨采購與生產投入的數量與時間，平衡批量采購成本與存儲成本，以形成最低存貨成本。存貨控制模型研究的就是如何根據材料需求量、材料價格、材料單次采購費用、材料單次采購批量、材料變動存儲費用、材料固定存儲費用、訂貨提前期，計算得出存貨經濟定貨量、安全庫存量。近期庫存還可以采用最大庫存、最小庫存模型；長期庫存也可以采用或參照歷史平均數、歷史加權平均數、行業平均數、替代產品庫存等。同時，中小企業在日常生產經營中，還應密切注意銷售情況、生產情況、市場動態，作存貨模型的敏感性分析，根據實際情況，對存貨策略及時進行調整。

（三）物流環節成本管理。

（1）有效利用企業內部的物流資源。中小企業以客戶需求為中心的利用內部物流資源，要求從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；在供應鏈中，對采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的環節；以不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品為原則制定一套能夠創造價值流的行動方案。所創造的價值應來自于客戶的驅動，對于造成浪費的環節及時消除，努力追求完美。這樣不僅能夠實現物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時也達到了有效利用企業內部物流資源的目的。（2）合理利用第三方物流。在最大程度上降低企業的倉儲費用和運輸費用，減少推銷和采購差旅費用，是中小企業節約生產成本，提高產品的競爭力的關鍵。第三方物流企業作為專門從事物流工作的行家，有豐富的專業知識和經驗，不僅提高了企業的物流水平，加快企業產品的流轉速度，而且還能促使企業占領市場，提升產品服務形象。（3）企業物流外包。這樣既減少了物流設施投資費和物流人員管理費，流通環節也被簡化了；還可以避免在產品質量和貨款上的被欺詐行為，使中小企業專心致志地從事自己所熟悉的業務，將資源配置在核心事業上。

（四）制定內部控制制度。

內部控制是指企業為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。中小企業的內部控制不僅要保證企業各項業務活動按照適當的授權進行，使得所有有效交易和事項以正確的金額、在恰當的會計期間及時記錄于適當的賬戶，還要有效保證對資產的記錄和處理均經過授權，能夠實現賬面資產與實存資產定期核對相符，使得企業生產經營活動有秩序、高效率地進行。

四、結語

在市場經濟快速發展的今天，中小企業在市場中面對全方位的競爭，如何有效降低存貨成本是企業急需解決的問題。系統的存貨成本控制成為中小企業在激烈的市場競爭中取勝的必要途徑。中小企業要生存、求發展，就需要采取各種措施降低成本，通過成本優勢戰勝競爭對手，以贏得企業長遠發展的局面。

【參考文獻】

[1]王東林.淺論適時制存貨管理的實質與應用[J].交通企業管理.2003.

[2]宋傳聯.對我國目前物流存貨成本控制中的問題及對策研究[J].長春理工大學學報.2003.

[3]萬麗萍.中小企業成本控制策略研究[J].企業研究.2012.

[4]單昭祥.現代管理會計[M].清華大學出版社.2004.

[5]易國興.管理會計[M].電子工業出版社.2005.

篇4

一、成本預算、成本決策在成本管理中存在的問題

（1）沒有建立企業經營管理決策機制。現在大部分的企業還沒有立關于企業內部控制的問題，尤其是在成本預算和成本決策方面沒有形成企業的文化理念，造成了員工對于企業成本預算和成本決策的理解不夠深入。企業經營管理的決策機制存在著缺陷。（2）企業并沒有建立定期的目標管理?，F在中國的大部分企業在發展過程中，由于只著重于業績的提高，在成本方面沒有針對項目進行預算和成本管理，我國相當一部分企業內部控制并不是很完善，比如責任中心不規范，管理層次和權責不是很清晰，導致成本控制混亂，企業管理者為了完成指標，會進行人為的調整，從而造成企業成本核算混亂。（3）成本決策過度混亂。由于成本會計核算不能真正適應現代企業發展，所以成本會計人員只是停留在過去報帳型，沒有樹立參與成本管理的核心思想，企業閉關自守，所以如今成本核算方法相對比較落后，企業的管理者無法得到準確的數據開展相應的工作，導致企業成本決策混亂。

二、成本預算和成本決策在成本管理中存在問題的相關對策

篇5

[關鍵詞] 大型企業；ERP；物料；價格

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 041

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0081- 02

1 價格簡介

價格是存貨價值的體現，是存貨在企業內部移動時財務記賬依據，在存貨移動的不同階段有不同的價格標記，一般包括采購訂單價格、結算價格、調撥價格、銷售價格。訂單價格可以是收貨價格、驗收價格、入庫價格、合同價格等。結算價格一般又稱為發票價格，是供應商開具發票時的最終結算價格。調撥價格一般是以庫存價格為依據進行物料調撥時的價格，與庫存價格相同。銷售價格是企業原材料或庫存商品對外銷售時制定的價格，一般是按市場的行情變化制定的，是客戶購買物料的價格。

2 價格的分類

存貨價格在ERP系統中一般采用移動平均價/個別計價或計劃/標準價格，移動平均價/個別計價采用實際成本法核算存貨成本，計劃/標準價格采用的是標準成本法核算存貨成本。

移動平均價是指以每次入庫的成本加上現有庫存存貨的成本，除以進貨數量與現有庫存存貨的數量之和，計算存貨的平均單位成本，并按此價格進行出庫和庫存成本的核算。

個別計價是存貨的價格按批次記錄每次存貨入庫的價格，并按此價格進行出庫和庫存成本的核算。

計劃/標準價格是按固定不變的價格核算存貨成本，在物料移動的過程中，物料的價格固定不變，并始終按此價格進行出庫和庫存成本的核算。

3 移動平均價

移動平均價是ERP系統利用實際成本法計算存貨成本的方法，價格信息記錄在物料主數據的工廠視圖下。移動平均價的計算方法為“最新移動平均價=（庫存原值+變動價值）/（原庫存數量+變動數量）”；每一次庫存數量增加時都會對現有的價格進行計算，得出最新的移動平均價，實時反映存貨的平均單位成本。

4 評估范圍

移動平均價的計算要給定一個計算的范圍，如果在一個什么樣的組織架構內進行移動平均計算的，也就是說把同一物料的哪些庫存放在一起進行計算，這就必須指定一個范圍，這個范圍就是評估范圍。以SAP系統為例，系統設計了“公司代碼”和“工廠”兩個組織架構級別的移動平均計算?！肮敬a”級評估，就是“公司代碼”下的所有工廠下的所有庫存地點的同一物料的價格都要參與移動平均計算，也就是說在“公司代碼”下的同一物料平均價是相同的?！肮S”級進行評估，就是工廠所有庫存地點的同一物料價格都要參與移動平均，也就是說在不同的工廠同一物料的價格可以是不同的。對于想實現庫存地點級的移動平均價，就需要進行增強開發來實現了。選擇什么樣的評估范圍要依據企業物資的管理需求來設定，不同的評估范圍，可以滿足企業不同的價格管理需求。

5 價格差異

移動平均價雖然采用的是實際成本法，在特定的條件下，也會產生差異，與計劃/標準價格不同，移動平均價只有在特殊的情況下才會產生價格差異，發票價格與采購訂單入庫價格不一致時，且庫存數量小于發票數量時就會產生差異。差異系統通常會將差異金額在“存貨”和“采購價差”科目上按比例分攤。由于收發票時庫存數量小于發票數量，因此收發票時的價差，在“存貨”和“采購價差”科目上按比例分攤，其中 “采購價差”科目所分攤差異=總差異×（發票數量-當前庫存數量）/發票數量，“存貨”科目應分攤的差異=總差異×當前庫存數量/發票數量。

6 結 語

ERP系統中采用移動平均價，還是個別計價，或是計劃/標準價，取決于企業所在行業特點和企業實際的管理需求，移動平均價適用于企業物料數量龐大，管理上沒有個別計價的需求，又需要進行實際成本管理，這樣的企業采用移動平均價比較合適。在實際的管理中，采用什么樣的計價方式沒有本質的優劣，完全取決于管理要求，只要處理好每種計價方式日常管理的各個環節，借助ERP系統都能達到企業管理的需求。

篇6

企業存貨在發出時要對發出成本進行結轉，會計上成本的結轉有多種計價方法，不同的計價方法，對企業損益、資產負債表甚至納稅額都有著顯著的影響，因此在設計軟件進行存貨管理（通常稱為進銷存軟件）前，必須加強成本計價方式的理論研究，以提供完美的存貨管理解決方案。

據實選用成本計價方式

一般說來，當存貨發生實物流轉后，也就產生了成本流轉。理論上，存貨的成本流轉額按照成本計價的原則，應當等同于購入實物的成本額。但在實際工作中，如果存貨品種繁多，流轉額非常大，成本流轉額很難完全匹配實物流轉額。因此，在發出存貨時，就要按照一定的計價方法來確定發出存貨的成本，最終使發出存貨的成本和期末存貨的成本盡可能接近存貨的采購成本，使因采用不同成本計價方式對企業利潤的影響變得最低，盡可能減少對企業正常運營的影響。

通常來講，存貨發出時有兩種成本計價方式：實際成本計價法和計劃成本計價法。前者又包括先進先出法、后進先出法、加權平均法、移動加權平均法、個別計價法等五種計價方法，后者包括計劃成本法、毛利率法和零售價法。軟件工程師在設計存貨管理軟件前，要結合這幾種成本結轉方法的管理特點和計算機管理的優勢，綜合考慮。一般說來，這幾種方法在軟件設計中都應該提供，用戶在使用軟件時，自行選擇適合于本單位使用的成本結轉計價方法。

現在市場上相對成熟的存貨管理軟件往往僅提供一種成本結轉方法———移動加權平均法，即一種平均價格。對于這種管理模式，一般的進銷存企業尚可使用，但如果對購入成本相當敏感，或對成本核算要求較高的企業，這樣的軟件就顯得不足了。如目前現代企業管理中廣泛流行的成本管理，其對成本極為敏感。再如在醫院，倉庫存儲部門要對各醫療科室領用的各種存貨成本進行精確計量，因此必須采用成本計價的另一種方法———個別計價法。

主要方法的比較

既然用戶有這種需求的多樣化，在開發軟件前，就要仔細調研，對會計學要有相當的理解，這樣開發出來的軟件才會既有功能上的完整性，又具有充分的適應性，而有些軟件開發者往往只了解存貨管理的皮毛，就貿然動手，一發現問題，再推翻重來，導致開發成本一再增加?，F針對常用的成本結轉方法，作一介紹，供參考。

1.先進先出法：先進先出法是先購入的存貨先出貨，其成本屬于實物成本，計算機處理時成本價格應由計算機自動分析獲得，其單位成本價格應不具有可修改性，出貨時用戶只錄入出貨數量，不錄入成本單價，由計算機自動分析獲得成本單價。為此，計算機必須按時間先后順序記錄購貨數量及成本額。該方法的出貨成本是按最早的購貨價格確定的，用戶不能隨意挑選存貨價格以影響當期利潤，因此其存貨成本最接近現行的市場價格，能較好的反映資產負債表存貨的價值。

2.后進先出法：后進先出法是后購入的存貨先出貨，和先進先出法一樣，其成本應由計算機自動分析獲得，其單位成本價格應不具有可修改性。為此，計算機必須按時間先后順序記錄購貨數量及成本，出貨時由用戶錄入出貨數量，不錄入成本單價，由計算機按照和先進先出法相反的順序分析獲得成本。該方法的出貨成本是按最近的購貨價確定的，用戶也不能隨意挑選存貨計價以影響當期利潤。由于后期的價格在正常情況下可能較早期高，因此計價成本可能較高，故可使本期利潤降低，但該方法也因此符合會計上的穩健性原則。

3.個別計價法：個別計價法對出貨成本進行個別計價，適合于對成本較敏感的企業，如大型醫院，存貨部門購入存貨后，要由各部門領用，在成本核算較嚴格的情況下，各部門的領入成本直接和效益獎金掛鉤，這時候必須對成本進行個別計價，即必須按照部門所需產品的市場價格進行計價。在計算機處理上，必須使用戶既能錄入數量，又能錄入成本單價。該方法最接近會計上按成本進行計價的原則，但相對也比較復雜，即使采用計算機，工作量可能也比較大，適用于一般不能互換使用的存貨或容易識別、存貨品種數量不多、單位價格較高的產品。

4.加權平均法：是一種全月一次加權平均法，它是根據期初存貨結存和本期收入存貨的數量和進價成本，于月末一次計算存貨的全月加權平均單價，以求得本期發出存貨成本和結存存貨成本。這種方法必須到月底才能獲得成本價格，和計算機即時即得的管理特點相違背，因此沒有采用其管理的必要性。

5.移動加權平均法：這種方法因為其簡單性，是計算機軟件設計中普遍采用的一種方法，軟件工程師在設計存貨管理程序時，可能不知道這種管理方法的會計學名稱，但都采用該方法的管理思路。按照這種方法，在入庫時，計算機增加存貨的庫存量和庫存額，在出庫時庫存額除以庫存量即為單位成本。該方法是手工管理下非常繁瑣的一種方法，但在計算機管理下卻是程序設計最簡單的一種方法，因此大多數軟件供應商都把這種方法作為存貨管理的主要方法。

6.計劃成本法：這種方法按計劃成本進行度量，在每一種產品上設置該產品的單位計劃成本額，出庫時由計算機自動獲得該成本。計劃成本法下計劃成本額的確立需要相當的可操作性，必須建立在充分調研使之具有充分可行性的基礎上，但確立的存貨計劃成本往往隨著時間的推移越來越不具有可操作性，因此在存貨管理軟件中和實際管理工作中并不多見。

篇7

[關鍵詞] 物流成本；物流成本管理；策略

企業物流在當今競爭激烈的市場經濟環境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業相比，我國企業在經營過程中產生的物流成本明顯偏高。據國際貨幣基金組織研究統計，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業物流成本占貨品總成本為30%，比西方發達國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環節，在生產環節只占10%，因此，探討現代企業如何加強物流成本管理已迫在眉睫。

一、企業物流成本的構成

目前，物流的權威定義來源于美國物流管理協會(1998)。該協會認為：物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協會采用1997年日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。4.管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。

二、企業物流成本管理存在的問題

一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業發生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。

二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業實際的物流成本。在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，相反，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算，因而，從現代物流管理的角度看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。

三是對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。

四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

五是不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關聯的角度看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混在一起的，例如許多企業將銷售促進費都算在物流成本中。

六是沒有從物流的“效益遞反”規律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業唯一的、基本的、共同的管理數據。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關聯的。此外，對物流成本的乘數效應不了解，沒有充分應用該效應來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數效應，但是企業在物流成本管理上表現出來的卻往往忽視了這種乘數效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現出物流成本削減所帶來的巨大的乘數效益。

三、企業物流成本管理改進策略

1.創新物流成本管理機制

第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。

第二，實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(Total Cost Management)戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中；TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。

篇8

【摘要】降低物流成本是現代物流的重要研究課題之一。本文通過物流成本的國際比較，找出物流成本分布規律，提出以物流成本管理創新來降低物流成本，從而提高企業的利潤水平。同時認為，政府政策的正確導向對降低企業的物流成本也有著至關重要的作用?！娟P鍵詞】物流成本；國際比較；管理創新；政府導向【中圖分類號】F252。2【文獻標識碼】AInnovativeStudyoftheManagementofLow-costMaterialFlow

WangHua，DengMingran，LanFei

（ManagementCollegeofWuhanUniversityoftechnology,Wuhan430070,Hubei,China）

Abstract：Reducingthelogisticscostisanimportantresearchinmodernlogistics.Onthebasisofbeingperfectlyclassified,thepaperdescribestheresearchonthestructureoftheinternationallogisticscostinordertofindouttheruleofthecost-itemathomeandabroad.Finally,itnotonlyanalysesthedeficiencyofthelogisticscostathome,butalsoputsforwardsomemeasuresofmanagementinnovationtolowerthelogisticscostinordertoimprovetheprofitoftheenterprise.Howeverpropergovernmentdirectionwillalsoplayacriticalroleinreducingthelogisticscost.Keywords:Logisticscost;Internationalcomparison;Managementinnovation;Governmentdirection1引言經濟全球化大大提高了企業的物流成本，據統計，中國國內產品物流成本約占總成本的5%到6%,而國際性產品的物流成本則占總成本的10%到25%,這要隨公司所在國別、地區、物價水準等因素而變動。中國的物流業始終是經濟發展的一個薄弱環節，據測算，中國產品平均直接勞動成本所占總成本比例不到10%，而儲存、運輸支付的費用卻占到生產成本的40%。中國在物流成本的確認、分類和報告等方法上，其主要的缺陷在于采用的標準會計成本的方法,無法真實反映實際物流成本,所以并不能完全滿足物流成本國際比較的要求。物流水平代表一個國家的經濟發展程度，而物流管理理念體現了各個國家經濟模式的差異。日本注重物流成本測算，英國致力于構筑綜合性物流體制，美國則以物流機械的現代化作為物流管理的切入點。因此,本文從比較分析國際的物流成本，找出普遍存在的高成本項目，再針對中國的情況，提出降低總體物流成本的管理創新方法和政府導向創新的有效途徑，這對構建中國現代物流體系將有所裨益。2物流成本的國際比較2.1物流成本的構成目前，物流的權威定義來源于美國物流管理協會。該協會認為，物流是為滿足消費者需要而進行的原材料、中間過程庫存、最終產品和相關信息從起點到終點之間有效流動和存儲的計劃、實施和控制管理的過程。這里把物流成本定位于實現物流需求所必須的全部開支,并采用1997年日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為：①倉儲作業成本：裝卸成本、撿貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本、驗收成本；②存貨成本；③運輸成本；④管理成本：訂單處理成本、采購處理成本。2.2物流成本構成的國際比較歐、英、美、日、加各國物流成本比較如表1。美國的物流成本以運輸成本占45%為最高，倉儲成本及存貨成本次之，各占21%及25%，管理成本則占9%。英國的物流成本以運輸成本占42%為最高，倉儲成本及管理成本次之，各占21%及20%，存貨成本則占14%。歐盟的物流成本以運輸成本占41%為最高，倉儲成本及存貨成本次之，各占21%及23%，管理成本則占15%。從表1中可發現，各國的運輸成本都分布在40%以上，以美國的45%為最高,屬于比重最高的項目。倉儲作業成本以英國所占比重24%為最高，其余各國都分布在20%以上。各國的存貨成本基本上不低于20%，尤以歐盟23%最高。而管理成本隨各國的不同情況變動,除了英國達到20%以外,均分布在10%左右。由此可見，物流企業應重點控制運輸成本，同時加強倉儲作業和存貨成本的管理,也不可忽視管理成本的控制。表1國外物流成本分布狀況表成本項目日本①美國加拿大歐盟英國運輸成本94.4%45%44%41%42%倉儲作業成本5.6%21%23%21%24%存貨成本/25%25%23%14%管理成本/9%8%15%20%資料來源：國際經貿消息2001年10月13日,①日本的物流成本統計獲取不完整,不具可比性，不參與比較。3基于降低物流成本的管理創新企業從第一利潤源，到第二利潤源，再到第三利潤源的不斷創新挖掘利潤，使創新成了企業獲利的關鍵所在，因此，降低物流成本與創新始終是分不開的。雖然物流成本的影響因素十分復雜，各種因素均會直接影響到物流成本高低，但物流管理創新具有不可替代的作用及獨特的運作模式，尤其在企業創建時期，物流管理創新已成為企業快速積累資金的捷徑。3.1企業物流管理創新3.1.1建立健全科學的管理制度，加強物流成本管理（1）采用新的物流管理方法，就是依靠運作驅動的方法，包括物流運作、資金運作及市場運作。這要求在物流的每個環節中，通過完善銷售、采購網絡，依靠先進的預測方法進行預測，盡量減小庫存或實現零庫存，提高物流運作的速度，縮短從原材料采購到最終產品進入消費者手中的時間，加速資金運作，從而大大減小資金占用成本。從物流作業角度來看，要做好以下工作：①要根據物流對象的物理特征、運輸難易建立企業的物流活動一覽表；②要根據物流活動一覽表制作企業的物流現狀圖，并分析物流現狀；③評價并確定合理的物流方案。（2）標準化物流作業。在物流標準化改造中，應按國際慣例和國家通行標準制定物流設施標準，規范物流設施和有關技術設備，對每個環節都實行統一的技術標準和技術管理標準，并規范物流用語。物流標準化包括商品包裝的規格化、系列化，物流信息的條碼化，裝卸、運輸、儲存作業的集裝單元化，托盤、集裝箱、卡車車廂尺寸的標準化等。此外，還要注意環境對物流標準化的制約以及物流標準化對環境的影響。（3）進行產業重組，整合物流供應鏈資源，這主要有三個途徑：①通過改造途徑，優化運送模式。這要通過改組、改造傳統批發企業、儲運企業，建立單體物流中心或綜合物流中心；②利用聯合途徑,合理化物流通路。可由企業之間聯合建立物流中心，如中小零售企業聯合投資興建，實行配送共同化；也可以是系統或地區規劃建設，達到本系統或本地區內企業的共同配送；或多個企業系統、地區聯合共建，形成輻射全社會的配送網絡；③借助聯合重組，優化物流資源。這要求聯合重組目前那些無規模、無效率的物流中心，使其向規模化的方向發展，從而獲得規模效益。3.1.2使用新的物流技術，健全物流信息系統一方面要建立整合性信息系統，開發物流信息資源，并運用從外部的POS、EDI、EOS、VAN到內部作業的RF、HT、AS/RS及CAPS等新技術手段，降低物流成本。物流信息化的關鍵，是要解決物流信息資源的采集問題。這不僅要收集包括訂貨單、存貨單、應付賬、交易條款、用戶情況等大量內部數據資料和信息，還要收集外部的供應鏈上各參與方的信息。此外，還要求在包括定貨、采購、維修、服務、交易、存儲、運輸等各個環節，采用最新的信息技術，縮短運作時間，減小運作成本。另一方面要建立數據倉庫平臺，支撐物流信息系統和決策系統。數據倉庫應以面向主題的、集成的、穩定的、不同時間的數據集合為主，要能有效地提供集成化和歷史化的數據，支撐各種決策分析，以提高物流企業對市場的反應能力。此外，物流企業要加強信息機構的網絡化建設，通過客戶和供應商的信息共享，增加供應鏈的信息覆蓋率，實時掌握供應鏈信息。3.2樹立新的物流管理理念，實現“雙贏”目標樹立新的管理理念，就是要樹立“客戶需求至上”的物流理念。這就要求制造商改變以前以規模效益為獲得經濟效益的主要途徑的思想，建立適合于需求多樣化的新的制造模式——大量訂制化生產。在大量訂制化生產的環境下，小批量生產甚至單件生產不僅可行，而且很經濟。樹立“客戶需求至上”的理念的關鍵，是要協調物流企業與用戶的關系。這需要從幾方面著手：①要處理好物流企業與用戶之間的關系，可通過利潤分享、市場開拓和信息傳遞等手段，使兩者形成戰略協作伙伴關系。②要合理布局物流企業的地理位置，為用戶提供方便優質的服務。③要完善物流企業與用戶的信息網絡設施。達到點與面的合理結合、優化結構，提高供應鏈之間網絡化性能，保證物流企業與用戶之間信息暢通，加快對市場的反應速度。④要增加物流企業物流基礎設施的合作投入，合理分攤費用，進而降低各自的物流成本。3.3成本管理制度的創新3.3.1拓寬物流成本的包含范圍，反映物流實際成本物流成本的概念必須拓展，因為庫存支出不僅僅是倉儲的保管費用，更重要的是要考慮它所占有的庫存資金成本，即庫存占壓資金的利息。理論上還應該考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其像電子、電器等產品周期短、競爭激烈的行業，商品的生命周期短，容易貶值。此外，物流成本中還應包含資金周轉速度的內涵，才能真正反映物流實際成本。目前，中國現行的財務制度還很不適應這樣的要求，應該逐步向國際接軌。3.3.2以成本會計為基礎，完善物流成本的分類物流成本的分類方式計有：按物流領域、支付形態、物流功能、歸屬標的、成本性質及營運管理等標準劃分。我們在合理利用現行成本會計的工作成果的基礎上，拓寬了一種典型的物流成本分類方法,歸類為直接成本、間接成本和日常費用等三大項。直接成本是為完成物流工作而引起的費用，運輸、倉儲、原料管理、訂貨處理以及庫存的某些方面的直接費用是能從傳統的成本會計中提取出來的。間接成本是難分割的，它是作為一種物流運作的資源分配的結果，一般是在固定的基礎上分攤的。間接成本和日常費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。3.3.3建立以作業為基礎的成本分配制度，恰當分配物流成本雖然以成本核算中心為基礎的傳統會計方法仍是首選的核算技術，但其對物流成本的計算是不完全的，進而影響了物流合理化的發展。因此，我們認為應導入作業基礎成本制，將所有與完成物流功能有關的成本納入以活動為基礎的成本分類中，將間接成本和日常費用等資源成本正確地分攤到各類作業上，進而計算出物流服務的成本，以作為成本控制的標準。有效的成本確定，首先要求對包括在一項分析框架中的特定費用做出確認，其次是要特別指出相對成本的時間維，最后成本必須分配或分派給與評價相應行動相關的特定因素。總之，遵循的總原則應當是，一項特殊的成本，除非它是置于物流組織管理控制下的，不應該分配給物流各影響因素。此外，應該注意到由于成本分配的主觀性，使同行業的企業所報告的物流費用差異較大，這種差異也許并不同物流運作的實際效率直接相關。4降低物流成本的政府政策導向創新在宏觀上實現全社會物流的合理化方面，主要應做好以下幾方面的工作：一是改革物流體制，提高物流中心的社會化與專業化水平：二是合理規劃與配置物流中心布局，協調物流各環節的相互關系；三是增加物流基礎設施的投入，改善物流手段。4.1政府機構職能的創新，減少外部協調成本在發展物流產業中，政府的責任在于統籌規劃、協調發展、標準制訂和數據調研。從國外的一些經驗來看，我們建議設立一個綜合的協調機構，比如包括水陸空各運輸部門、郵政、相關行業協會，建立一個辦公對話機制，統籌調整國內物流的產業發展政策。①改善交通運輸環境，降低運輸成本。據有關研究結果顯示，運輸成本占流通業的物流成本的40%以上，受不良運輸環境影響頗大。②政府要完善通訊及網路設施，開放通訊設備，降低信息處理成本。國內要開放無線電臺給流通倉儲業，準許使用高功率無線電。③政府應放寬物流業進入工業區的限制，降低物流中心的土地成本負擔。雖然物流兼具物流加工的功能，但目前仍難被認定為工業或制造業。因此，對物流中心大量的土地需求而言，如果無法取得工業區土地，無疑是一大負擔。④政府及企業應共同推動物流EDI的建立，加強數據交換的協調

篇9

關鍵詞:戰略成本管理;中小企業;成本決策

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危機下,我國企業特別是中小企業面臨的危機越來越多,有調查顯示,從2008年到現在,我國中小企業的倒閉了接近5萬余家,同時有20%的中小企業停產進入炒房行列。同時在市場經濟下,中小企業面臨的競爭不再僅僅局限于企業與企業之間,企業之間的競爭正逐步演變為戰略之間的競爭。我們知道,中小企業傳統成本管理關注的是如何通過擴大生產規模和提高生產效率來降低生產成本,只注重生產過程中的成本控制,沒有將與供應鏈上各中小企業之間的聯系包括在內。這種傳統模式在我國特色社會主義經濟下下,己顯得越來越不適用。戰略成本管理打破了傳統成本管理的思維范式,其不僅是對中小企業自身的內部成本進行戰略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業管理的成本分析,從而為中小企業決策提供信息支持,為提升整個中小企業的競爭優勢創造了條件。

1 戰略成本管理的內涵

1.1 戰略成本管理的含義

戰略成本管理意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位的目的。融入了戰略管理思想的成本管理為企業總體戰略的制定提供相關的成本信息,并根據不同的經營戰略選擇不同的成本管理方式,從而使企業可以靈活地適應外部環境的變化,保持較為長久的競爭優勢。

1.2 戰略成本管理的特征

戰略成本管理的特點概括起來有以下幾點:

(1)戰略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢,增強企業戰略地位;

(2)戰略成本管理是以企業長期發展戰略為基礎,它所追求的不只是短期利潤,而是以企業的可持續發展為最終目的,并隨著長期發展戰略的改變而改變;

(3)戰略成本管理是根據企業所采取的戰略,深入到企業的研發、銷及售后服務部門,是對經營戰略進行的全面成本管理。

2 企業成本決策中引入戰略成本管理的必要性

在金融危機與全球危機下,面對新經濟時代的競爭,中小企業的成本管理開始從追求企業本身最優化變成追求整個供應鏈成本最優化與整體獲利的長期觀點,通過供應鏈上所有企業之間的合作降低成本越來越被重視,其中如何正確的進行成本決策將決定整個供應鏈的競爭力以及企業未來的發展。我們知道,成本決策的目標是在整個企業成本管理范圍內獲取信息,從企業內部的各個職能到企業間的各種關系,然后以此為基礎進行決策提高整個企業成本管理的效率和成本效益,使得企業競爭力得到提升,對整個企業進行的全局優化。然而傳統成本管理關注的是如何通過擴大生產規模和提高生產效率來降低生產成本,只注重生產過程中的成本控制,沒有將與其偶爾上供應商和客戶的聯系包括在內。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,其不僅是對企業自身的內部成本進行戰略角度的管理,更重要的是它還包括了整個企業的成本分析,并通過分析為成本決策提供信息支持,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑,從而解決傳統成本管理面臨的對整個企業上成本及其動因缺乏全面了解、企業伙伴關系不能充分利用、只關注企業自身成本降低等問題,為供應鏈中的成本管理指明方向。

3 戰略成本管理在中小企業成本決策中的應用分析

通過上述分析,我們知道,戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。它是使企業競爭地位改善和成本降低同步發生的理論和方法。本文分析的主要針對的是在中小企業成本管理中如何進行成本決策管理。

3.1 加強與供應商的合作

企業與供應商的聯系集中于供應商的產品設計、服務、質量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯系通常采取由供應商實施的方式。上游供應商成本管理上的價值活動主要有以下幾點。

3.1.1 供應商的選擇決策

對戰略性供應商的選擇步驟如下:

(1)分析競爭環境、顧客需求。分析市場競爭環境,確認企業是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關系己經存在,應根據顧客需求的變化確認成本管理合作關系變化的必要性,從而確認是否需要對供應商進行重新選擇。

(2)確定備選供應商。首先,企業根據發展戰略、長期銷售預測及產品的物料清單等文件,確定購進的關鍵物資、預測計劃合作期內的購進數量;然后收集該關鍵物資的市場情報,確定各備選的供應商;最后確定各供應商提供的單位凈價。

(3)制定量化的供應商選擇評價體系。

(4)成立評價小組,邀請供應商參與。評價小組主要職能是控制和實施供應商評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與成本管理合作密切相關的部門的人員為主。一旦企業決定實施供應商篩選,評價小組必須與初步選定的供應商取得聯系,以確認這些供應商是否愿意與企業建立成本管理合作伙伴關系,是否有獲得更高業績水平的愿望。

(5)評價供應商并建立合作伙伴關系。在評價過程結束后,就應進行供應商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開始建立成本管理合作關系,如果沒有合適的供應商可供選擇,則必須重新開始進行篩選評價。

3.1.2 戰略伙伴關系的構建決策

從成本管理的觀點看,企業與供應商是處于同一條成本管理上,是戰略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實現成本管理整體的價值最大,達到雙贏的結果?？梢酝ㄟ^以下幾個步驟來實現與供應商建立長期合作伙伴關系。

(1)建立為供應商服務的部門。在核心企業內部的組織結構上進行調整,成立專門的部門為供應商提供服務。

(2)產品開發與生產過程中實施供應商及早參與制。產品成本中有70%到80%是在設計中確定的,因而在產品開發過程中尋求成本降低的機會是非常重要的。在產品開發過程中采取供應商參與合作方式,優點在于讓供應商及早了解本企業開發新產品所需要的材料,實施并行開發,縮短開發周期。

(3)先期定源和目標成本的制定。先期定源是指在產品的設計階段就選定供應商,讓這些供應商負責設計零部件或工程系統,可能并不是全部讓供應商負責,但是一定要權責明確。在過去舊的體制下,企業通過市場競價的方式來選擇供應商,同時也就確定了零部件的進價。而在新的運做模式下,企業要在產品設計出來之前就確定供應商,這就很難進行定價。

3.1.3 戰略采購控制決策

(1)保證原材料的質量。質量很過硬的原材料可以減少在入庫時對原材料質量的抽檢成本,減少生產成本。國內的企業可以借鑒這種做法,從嚴要求零部件的質量,建立一套行之有效的評價體系。

(2)采購優化。JIT的目標之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產流程。在JIT體系之下,選定的供應商可按時、按量及按質將材料運到,保證材料、零部件等到達某一生產工序時正是該工序準備開始生產之時。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業與存貨供應商之間建立長期的訂購關系,采購業務由電話或傳真的方式進行。在核心企業大量縮減采購費用的同時,簡化了的訂貨方式也使供應商減少了銷售費用,增加了利潤,實現“雙贏”。

3.2 加強與銷售商的聯系

在戰略成本覺得中,通過分析購買商成本管理及其與企業成本管理之間的聯系,有助于做出相應決策同購買商建立戰略合作伙伴關系,形成穩定的銷售渠道,達到完善雙方關系促進銷售降低銷售成本的目的。

3.2.1 完善對銷售商的評價

在成本管理組建期,銷售商的績效評價目的在于對銷售商的選擇。因此,在對銷售商進行績效評價時,應以顧客為導向,考察銷售商的財務狀況和柔性狀況,并從外部服務來考察銷售商的商業信譽、企業形象和服務水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準確率、交貨及時率、交貨有效率三個指標評價。交貨準確率反映了銷售商把品種和數量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時率反映了銷售商能夠在正確的時間把產品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷售商能夠保證產品在交貨過程中的質量完好。其次,銷售商能直接接觸到目標市場需求,是成本管理的信息中心。銷售商能否準確、及時把市場信息傳遞給核心企業,將對核心企業的效益產生重要影響。因此,必須把銷售商的信息共享和信息處理能力納入到績效評價體系中來。第三是服務質量。可以從顧客滿意度,顧客投訴率來衡量。

3.2.2 優化與銷售商的聯系決策

企業與銷售渠道的聯系同企業與供應商的聯系有很大的相似之處。對銷售渠道的聯系進行協調和優化不但能夠削減相應的成本或增強產品或服務的差別性,而且可以及時獲得產品使用情況的信息反饋。在具體實施上,企業可以建立銷售信息數據系統來協調和優化與銷售商的聯系。數據系統應該包括銷售情況的模塊,售后服務所需零部件的存貨情況以及雙方技術交流等模塊。核心企業通過這個系統,可以隨時了解各個銷售機構的銷售價格、銷售數量、存貨情況,根據銷售情況決定何時發貨以及發貨的數量等。這對于銷售商來說可以避免脫銷、增加銷售額、降低存貨,而對于核心企業可以根據實際需求以銷定產、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷售額。通過了解維修產品所需零部件的情況,可以為銷售商及時提供零部件,使顧客的等待時間降到最低。銷售商也可以通過這個系統向核心企業的技術人員請教售后服務過程中的技術難題,盡最大可能為消費者提供最完善的服務。總之,在中國特色市場經濟下,戰略成本管理理論的誕生與發展拓寬了成本管理的目標,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達到降低企業成本,提升整個中小企業的競爭力的目的。

參考文獻

[1]萬壽義.現代企業成本管理研究[M].東北財經大學出版社,2004.

[2]彭一.信息化主管案頭手冊[M].機械工業出版社,2004:56-73.

篇10

在企業生產經營管理中，成本管理是非常重要的一個環節。本文圍繞精益管理下企業成本管理的統計分析與考核對成本管理進行戰略分析，探尋精益管理對促進企業成本管理戰略性目標實現體系的搭建，闡述精益管理下企業成本管理以價值流管理為核心，消除生產流程中的無用交易和浪費，不斷滿足客戶的需求價值，達到提高企業的資金收益率和市場競爭力的目的。

關鍵詞：

精益管理；成本管理；策略

一、引言

傳統成本管理方法將企業規模效益作為管理目標，此舉最大的弊端是使企業存貨大增，導致企業的利潤無序虛增，實際資金則被套牢，造成企業的運行成本增加，阻礙企業的良性發展。隨著市場競爭的不斷升級，企業間的成本競爭已不僅僅是單個產品或者服務的成本競爭，成本管理精細化要求將競爭向整個價值流擴展。精益管理要求企業將價值流作為成本管理的中心，通過對價值流的發生過程進行管理來實現對各生產環節浪費現象的消除，達到提升企業的經濟效益和現實競爭力的目標。相較傳統的成本管理法，精益成本管理法的最大特征是使企業成本降到最低，減少價值流通環節各種非增值程序，以此加快資金的流通速度，提高其運行效率，以最低的成本來滿足客戶的需求，提升企業綜合競爭力。學者吳瀧在充分研究企業成本精益管理的基礎上，創造性地建立了企業供應鏈成本管理體系，將ERP運用到供應鏈的各環節，以此來實現對成本的管理目的。

二、企業成本管理存在的問題

（一）缺乏成本管理計劃

對企業成本進行長遠計劃是實施企業管理策略的重要表現，成本管理戰略需要具備戰略性、全面性、斗爭性和綱領性四個特點。目前大部分企業在成本管理戰略的制定上高度不夠，不能充分挖掘企業各方面的潛能，不能適時進行改變以獲得長期的發展優勢。

（二）缺少市場觀念

這里的觀念缺失主要是指對成本管理方法、范圍、管理力度以及管理方向等方面存在的認知誤區。成本效益直接反映出了一個企業的經濟效益和盈利狀況。若企業能夠較好地控制成本，使用較低的成本生產出質量更高或者提供更多的服務，那么企業便可實現資金的高效利用，從而提高企業的經濟效益。

（三）缺少先進的管理方法

企業成本管理的功能主要體現在：一是能夠實現對企業運行效率的有效提升，為企業的全面決策提供依據；二是提品的生產、銷售成本和庫存價值，為企業資金的運用和發展提供財務報告；三是可以對產品或者服務的成本進行預算。成本信息的及時、準確的預算是企業成本管理功能實現的前提。

（四）缺少全面的成本管理理念

目前，許多企業仍然停留在顯性成本管理的層面上，例如產品原材料成本管理，這些企業通常并未對供應鏈以及銷售環節的成本管理引起重視，忽視了生產要素的成本管理。

（五）缺少對競爭對手的充分了解

企業的成本管理應該是基于賣方市場的考量，只有這樣才能有效的實現成本管理的目的。目前大部分企業的成本管理還局限于降低成本和提升效率，忽視對競爭對手的全面了解。從這點出發，企業應該做到知己知彼，充分了解對手在成本管理方面的情況，通過學習對手的優勢來提升企業的市場競爭力。

三、精益管理下企業成本管理體系構建

（一）精益化成本管理體系的建立

精益化管理下的企業會計管理體系要求企業針對相關信息進行考核，財務信息包含成本決策、成本核算、成本分析（對價值流成本的分析）和成本考核等四個部分；非財務信息包含時間、質量成本、客戶價值和非財務業績指標等四部分。

（二）財務信息層的建立

財務信息是指將貨幣資料與其他相關資料相結合，用貨幣數據來體現企業資金的變化情況和財務特征，是一系列具體經濟信息的集合。有些公司意識到標準成本法存在的不足，將作業成本法與標準成本法結合使用，以此來彌補欠缺，雖然這種結合方式能夠解決一些問題，但是由于收集作業信息的難度較大，故難以長期施行，這時便需要交易數據的支持。

（1）JIT存貨管理決策。

這種管理決策是對以往存貨管理方法的挑戰，與傳統的存貨管理要求截然相反。JIT存貨管理決策要求企業的存貨管理要持續的降低企業存貨管理成本，并將“0”作為降低存貨管理三大成本的最佳狀態，這種管理決策要求企業必須具備嚴格的管理方法和生產系統，體現的是企業未來存貨管理的發展目標。以往成本管理方式要求企業具備相應的存貨成本和訂貨成本，因此存貨成本是必要的；然而JIT存貨管理模式要求不進行存貨，在該模式將存貨視作資金的過度使用，認為存貨對企業的資金周轉造成了一定的影響。

（2）價值流的成本核算。

精益成本管理下的價值流核算使傳統的成本管理模式下的大部分交易被廢除，并由此為價值流團隊提供及時有效的財務信息。價值流成本核算相對作業成本法核算具有更易操作，更易理解和應用的特性，每個人都可以通過價值流來理解企業成本核算方法、意義和作用。這種核算方式是以價值流為導向，信息的收集不以產品為依據，不需要對產品的生產過程進行全程追蹤，可以減輕信息收集的工作量，消除不必要的跟蹤損耗。價值流的成本信息可廣泛運用于企業的各項管理活動中，為公司提供決策依據。

（3）價值流的成本考核。

目標成本法和流程業績指標是企業對價值流成本考核的主要途徑，通過對整個價值流和目標單元進行考核，來提高企業的運用效率。一是精益業績的計量指標。制造企業對部門業績考核主要集中在企業人工效率和設備利用率的考核，這樣的考核方式引導工人努力生產產品、實現積壓，出現反向效應。該計量指標的使用對企業業績的提升和管理有著非常重要的效果，企業管理人員可以簡單地制定出企業精益業績考核指標，并通過指標實現對企業財務系統和生產經營的控制和監督，鼓勵員工不斷改進工作方式，實現精益化生產，為企業提供更好的決策依據。一個完備的企業業績計量指標應該包含價值流、生產單位、公司（工廠）三個不同層面的業績計量指標。盡管這些指標依據得到了大多數企業的驗證，可以在企業精益化管理初期采用這些指標，但不可否認，它仍然存在許多不完善的地方。二是價值流計量指標的選擇。從改善價值流的角度來選擇業績計量指標，所選擇的指標要求體現價值流對客戶價值的創造能力，并且能夠激勵價值流團隊不斷改進自身的價值流業績，如果選擇的價值流只能對整個團隊價值流的其中一方面進行改善，那么這些計量指標是不能夠被選擇的，價值流計量指標關注的是團隊認為需要進行改進的地方。三是價值流計量指標的作用。價值流業績控制制度是企業重要的內部控制制度之一。這些計量指標可以持續地激勵公司進行價值流改善。企業專家組將通過每周一次的專門會議對業績計量結果進行審查，并針對存在不足提出相應的解決措施，促進團隊業績的提升，不斷向價值流目標靠近，并對存在的差距采取有效措施加以處理，使各項指標達到預期值。如果出現一些改進團隊無法解決的問題，則需要將這些問題提交給企業的高級管理人員進行處置。通過對業績數據的監視和對流程的管理來維持價值流的控制效果。四是價值流成本考核。企業實行的管理方法是將客戶作為起始標準，通過考核得出企業成本對客戶的貢獻，包含產品和服務兩個方面，企業價值流管理人員可以以此來核算產品成本的可允許范圍，公式為：范圍內成本+必要比率的利潤=銷售價格。企業在實施一項產品生產計劃時已就這種產品的利潤率進行確定，為了完成這個利潤率，企業既要滿足客戶的需求，還要確保自身的盈利。

（4）價值流成本分析。

企業對每條價值流的資源使用情況的展示，是通過價值流成本分析（VSCA）來實現的，它在企業精益成本管理中有著重要作用。企業管理人員要熟悉價值流的每一個環節，要時刻掌握在這個流程中生產經營花費了多少資源，非生產經營花費了多少資源，可用資源還有多少。企業價值流的總流動包括資金、原材料和信息的流動，它由資源的數量和發生方式來決定。企業價值流的成本分析法是一種簡單實用的成本分析法，對這些信息的利用可以有效實現企業的精益化生產和精益措施的實施，以便為企業帶來更大的利潤。價值流經理要時刻掌握關鍵要素，實現資源價值的最大化。企業通過實施精益化生產可以將大量資源釋放出來，企業管理者可以將這些釋放的資源利用到企業生產經營的其它環節，以此來實現資源的有效配置，但現實中企業的管理層經常會放棄這種資源，以致公司不能以創造性的方式來實現對釋放資源的利用，使公司不得不承擔一定的損失。由此，企業的管理層面臨著一些挑戰，在企業實施生產之前，應對生產所需要的資源進行預測，以便保證生產的需要?？梢哉f，運用VSCA對企業的成本運行情況進行規劃，有管理團隊負責圖形的繪制，用它來顯示個要素的配置情況，而VSCA就是對這些要素進行規劃的一種常用軟件，圖形所展示出來的過程是需要對其進行研究的成本流動，以及影響流動效率的原因。這些因素包含轉換時間等六個方面，每個方面都對成本流動效率具有重要影響，這些要素和需求共同決定了總流程的時間和人工。精益制造的作用是用于消除信息和資金的浪費，將人力和各種資源潛力進行挖掘。VSCA的處理目標是想通過簡單的過程，來實現信息和資源的有效互轉。通過價值流圖來實現對價值流的成本分析，精益管理團隊就可以將實施改進計劃的預期結果傳遞給公司的相關部門，以便這些部門在日后的工作中能夠加以利用，最終實現對企業成本的精益化管理。

（5）價值流成本的分析步驟。

價值流成本分析包含概念、要素能力分析和要素能力對比等三個重要步驟。其中它的概念由財務數據、運行數據的定義和分類統計表組成。

（6）價值流成本分析的具體操作。

首先，將與價值流有關的財務數據填寫到統計工作表上，包含當前的和未來的財務狀況。除了準備數據外，還應該盡可能的收集與價值流有關的信息，來確定以何框架進行這些價值流分析。然后，收集與價值流有關的信息。企業的分類統計表是對各價值流流程的統計匯總，在企業價值流圖中具有重要地位，是對企業價值流情況的具體反映。數據統計表應該包括價全面的值流相關信息，統計表填寫不全面，則不能達到預期的管理目的，針對這種情況應該要求精益團隊給予幫助，完成對相關信息的收集和填寫，除此以外還應該收集以下相關信息：一個報告期內的工作天數。通常情況下為20天，這是按照一周上5天班，每月4周來計算的，所以一個報告期正常設定為一個月。但是這樣的概算不能達到精益管理的目的，必須要得到準確的數字，將每個月的工作天數精確到天，并對期間的工作班次加以報告。鑒于這和環節由不同的單元組成，每個單元又有不同的工作班次，因此企業的管理者要將各單位的平均工作班次和每個班次的平均工作時間準確的收集起來。因為任何一個班次中員工的休息時間是不能計入工作班次的，雖然機器在不停的運轉；訂貨量。計算周期內客戶的訂貨總量。最后，創建分析框架。對收集到的數據進行決策分析，從而掌握企業的資源利用情況。對于分析框架的選擇，要由對信息的收集方式來確定，而收集什么樣的信息，如何收集信息，則需要從價值流分析的初衷入手。實踐證明，企業成本管理問題可以通過創建資源使用狀況分析的框架得以解決，因為通過這個框架可以直觀地看到企業的資金流向，而且可以采取多種方式對數據進行分析，既能用計算機來分析也可以通過人工進行計算。

四、結論

認為基于價值流的成本管理，可有效降低企業生產經營銷售中各個環節的成本付出，從而實現企業的精細化管理。面對日益復雜的市場環境，企業競爭不斷升級，通過科學的管理來提升企業的綜合競爭力，已成為企業的首選方式。價值流成本管理法具有構建簡單、使用簡易、效果明顯的特點，能夠廣泛的適用于各類企業或工廠，理所當然的成為企業精細化管理模式下成本管理的最佳方法。

參考文獻：