導語：如何才能寫好一篇文創產品主要盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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看到這個題目，很多人或許會想到這種常見的說法：廣告、游戲、電商。

其中廣告最容易理解：賣廣告掙錢。但是游戲和電商呢？互聯網企業如何通過游戲掙錢，如何通過電商掙錢？

這里的問題是：單純以游戲、電商來概括盈利模式太籠統。游戲本身有多種盈利方式，一些游戲產品，比如：NBA2K需要用戶付費才能使用，而國內很多游戲不收費但游戲內有很多其他盈利機會。

另外，電商平臺的盈利模式也不一樣，淘寶本身不賣商品，而京東有很多商品是自營的，僅僅以電商來描述二者的盈利模式同樣不夠具體和深入。

可以這么說，互聯網企業通過廣告、游戲、電商三大業務獲取盈利，但是，業務不等同于盈利模式，二者不是完全對應的關系。

有沒有所謂的互聯網三大盈利模式？

本文的思路有兩條主線：

對于互聯網公司而言，廣告既是一種業務也是一種盈利手段，而游戲和電商則更多是一種業務，完全把二者當作盈利模式來定義太籠統也太模糊，但是可以繼續挖掘游戲和電商背后的盈利模式；分析互聯網上古神獸、獨角獸的盈利模式，這些互聯網頭部公司怎么掙錢，整個互聯網行業基本上就是怎么掙錢。

按照這樣的思路，本文將互聯網三大盈利模式總結為：廣告、增值服務、傭金。

互聯網的特點決定了其盈利模式

2016年娃哈哈創始人宗慶后在回答怎么看待馬云提出的“新制造”、“新零售”等內容時，很有意思的回答說：

我認為除了新技術以外，其他都是胡說八道。他（馬云）本身就不是（從事）實體經濟制造什么東西

互聯網本身不是實體經濟，不參與直接的生產性活動，生產創造價值進而盈利這一簡單原始的方式不是互聯網企業的盈利模式。互聯網企業的價值是在信息、商品的流通中產生的。

“連接”是互聯網發展的主線，人與信息的連接、人與物的連接、人與人的連接，基于連接和整合的發展特點，互聯網盈利模式有其獨特的一面。

1. 廣告

為什么廣告排在第一位？

因為廣告無處不在，作為互聯網免費時代的代價，廣告充斥著互聯網的每個角落。

視頻音樂、新聞資訊、搜索、電商、游戲，廣告可以滲透到各種互聯網產品之中。按照呈現載體不同，廣告可分為文字廣告、圖片廣告、視頻廣告等等。相比于傳統媒體，互聯網產品覆蓋面更廣，廣告形式更豐富，人群定位更精準，因此具有獨特的優勢。

互聯網廣告最主要的兩種形式是：搜索排名和信息流廣告，搜索排名包括百度搜索、淘寶競價排名、各大手機應用市場競價排名等，信息流廣告產品包括微博、頭條、抖音、各類新聞產品、朋友圈等。另外，除了搜索排名和信息流廣告，還有傳統的首頁推薦，開屏廣告等形式。

互聯網廣告形式多樣，各大互聯網巨頭均擁有各自的廣告業務，每年通過廣告產生的收益占據了互聯網整個行業營收的重要部分。

2. 增值服務

互聯網開創了免費模式，也有人說免費是最貴的模式。不管什么模式，企業最終的目的是要盈利。

互聯網企業如何通過免費模式盈利？

大家都知道，答案就是交叉補貼，就是通過提供增值服務進行收費。

大多數互聯網游戲的盈利模式都屬于增值服務，很多游戲可以免費玩，但是你想要更炫酷的皮膚，更強大的技能，游戲內更高的地位，你就得充值。這屬于典型的增值服務——產品的基礎功能免費，高級功能收費。

另外，包括視頻網站的付費視頻，也是類似的思路——基本內容免費，高級內容收費。

說到視頻網站，不得不提到目前流行的會員制，不管是電商、視頻、文學小說還是各類工具型產品，會員模式都特別常見。亞馬遜、愛奇藝、優酷土豆、QQ會員、在線音樂、筆記類應用……通過提供更低的價格、更高級的功能、更好的使用體驗、更優質的內容等手段，會員模式已經成為一種流行且有效的增值服務類型。

包括淘寶對商家提供各類插件等收費手段在內，增值服務在整個互聯網行業的影響力普遍而深遠。

3. 傭金

大多數互聯網巨頭都屬于平臺模式。平臺不直接生產創造價值，而是通過連接不同商業群體來整合價值。美團點評、滴滴出行、攜程、餓了么等O2O巨頭，均是通過促成團購、打車、酒旅、外賣等商業交易，并從中提取一定的傭金而盈利。傭金、交易提成、交易手續費等等說法都是一個道理。

除了O2O平臺，支付寶、微信支付這些支付工具，傭金也是其盈利模式。所有的商業交易行為，最后都要經過付款結算這一行為，這也是兩個馬爸爸特別看重在支付環節布局的原因。把握住支付這一關鍵點，也就摸到了商業的脈搏。

傭金這種方式似乎是最簡單的盈利模式：只要你交易我就躺著掙錢，但是這種模式要求平臺具有足夠的影響力，也只有巨頭們可以玩得動。

總結

互聯網盈利模式有很多種，但很多盈利方式歸根結底是一個思路，本文總結了廣告、增值服務、傭金這三種最常見、規模巨大的盈利模式。

篇2

【關鍵詞】主題公園旅游文化盈利模式

一、研究背景

我國主題公園雖然起步較晚，但起點不低，成功的典型不少；它們已經在我們這個旅游資源大國里大放異彩，成為豐富我國旅游產品、滿足海內外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。

自從1989年深圳華僑城投資創建的“錦銹中華”景區建成開業，到十多年來陸續建設開業的“中國民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂谷”一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創了新局面，北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區”、廣西桂林的“樂滿地”等大型主題公園，都已達到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節期間創建的“松花江冰雪大世界”，也可稱為特定時間段內的大型主題公園，其策劃和經營管理水平也已大體與國際接軌。

二、問題的提出

十多年前，伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復制)的學術討論，上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經開始衰落，大量的固定資產閑置，主題公園何去何從已經成為一個嚴峻的產業發展問題。

在盈利模式方面，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。由于經濟效益不佳，主題公園產業正走向衰退。

當前，中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉型期，擁有大量的存量資產和土地資源是主題公園轉型的物質基礎，通過對主題公園的再認識，重新制定主題公園的發展戰略是實現主題公園轉型的基礎。

三、主題公園發展機制

我們可以將主題公園理解為以經濟盈利為目的，根據選定的文化背景，主要依托人造景觀和設施使游客獲得體驗的封閉性景點和景區。

1、主題公園分類

根據主題公園所能提供的旅游體驗類型(產品形態)對其進行分類，我國目前的主題公園主要有以下幾種：

①情景模擬型：各種影視城類型的主題公園，比如三國影視城（無錫）。

②游樂型：比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城（珠海）。

③觀光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。

④主題型：基輔號航空母艦（天津）、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。

⑤風情體驗型：各種民族村、民俗村，比如中國民俗文化村（深圳）。

以上分類僅僅是一種簡單的分析，如果從嚴格意義上的主題公園分類來說，主題公園的“主題”本身就意味著一種關于文化的命題，可以衍生出許多類型的主題公園。

2、主題公園盈利模式

一般來說旅游景區(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。

①提供初級體驗(經歷)的機會出讓，比如：出售門票。

②提供有助于豐富體驗(經歷)的相關服務以及相應的服務體驗本身，比如：提供餐飲，住宿服務。

③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費能力所帶來的可能的收益機會，比如：旅游區內的招商、景區節慶活動商業贊助。

④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業開發，比如景區，旅游目的地的房地產開發。

⑤出讓、出售具備知識產權特點的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀念品等。

⑥提供保證旅游景點景區內居民可以市場化的公共服務，比如：供水，供電等。

以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實之上的，即便是建立在景區本地居民的消費能力基礎之上的盈利方式也需要通過游客的到來實現相對的規模經濟。

首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式，不難發現，目前國內的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構其盈利模式。這樣來看主題公園產業的衰退就并不奇怪了。

其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風險，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設立在主題公園內部的各種固定資產，在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認識主題公園。

3、主題公園文化特色探析

主題公園是文化企業。從國內外主題公園成功的運作經驗可以得出：獨特的旅游文化是主題公園成功發展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗，這正好應證了主題公園是以旅游方式經營文化產業的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導致游客對主題公園產品的選擇差異。本質上是一種文化認同風險所導致的運作失敗。

因此，從這個意義上來說：主題公園首先是一種文化企業，其次才是旅游企業，主題公園所提供的產品是一種以旅游方式被消費的文化產品。

如果把主題公園作為一種旅游產品或體驗的制造商來分析，我們會發現主題公園應該，或者能夠提供給游客的產品或體驗大致有以下幾種功能：

（1）教育傳播功能（比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史）。

（2）娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動，比如競技體育活動)。

（3）審美或者情緒滿足功能(體驗一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環境，如：投身影視劇環境)。

（4）文化活動展示功能(關于人的獨特的價值觀念所表達出來的行為，比如觀看表演)。

按照馬斯洛的心理學理論以上功能可以歸結為：愛、自我認知、自我實現三個層面的心理需求，而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應的文化行為是在一個共性基礎上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學，也可以是試驗，甚至是通過行為本身來表現的。所以，主題公園應該是一個提供文化產品的組織，或者以旅游為表現形式的文化產品和特殊體驗制造商。

現在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論：迪斯尼樂園的投資者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企業，它以提供文化產品(即美國風格的動畫片)而聞名，而游客來到迪斯尼樂園所體驗到的正是游客認為自己進入迪斯尼動畫(卡通)世界所應該體驗到的東西，這是迪斯尼樂園所提品的核心，其余關于游樂、購物等輔助服務都是為了完成或者加強這一核心體驗。迪斯尼樂園的盈利方式有：門票、餐飲、旅游商鋪租金、具備知識產權特點的旅游紀念品銷售，以及其它收費的服務構成。整個盈利模式的架構是：以不斷提升的品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時，通過出售具備知識產權特點的旅游紀念品獲得二次盈利，又由于旅游紀念品的發售進一步擴大迪斯尼品牌的影響力，這一盈利模式使迪斯尼樂園具備一種頑強的生命力。

基于主題公園是一種特殊的以旅游為經營形式的文化產品制造商，反觀我國主題公園的經營模式，沒有文化或者通過文化來設計、提供游客愿意購買的旅游產品(體驗)從而實現盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，關于文化的濫用是又一國內主題公園設計和經營的硬傷。文化的特性決定了文化產品應該具有鮮明特色，而且這種特色應該具有可以被欣賞的群眾基礎，從投資收益的角度看就是：文化影響力以及對應的文化消費人群是決定主題公園“文化主題”的關鍵因素，也是架構盈利模式的經濟基礎。

四、結論

主題公園所提供的產品可規定為一系列可以滿足游客消費需求的核心功能的組合，以此為基礎，產品能夠滿足游客個性化要求的能力(機會)，將是產品的一個重要組成部分。

游客需要從主題公園中獲得知識接受教育，他可以通過聽講解、看展板，或者自己找資料的方式來滿足這一需求，但游客最喜歡的方式往往是：通過游戲來達到被教育的目的。因此，主題公園管理者需要解決的問題正在于此：將所有可能滿足游客需求的方式排列組合為主題公園的產品，滿足游客的需求，這種滿足程度將決定游客愿意支付的門票價格，或者購買哪幾種(產品)服務，尤其是游客愿意在購買主題公園門票之后，購買相關服務產品(體驗)的需求正是主題公園產品的溢價能力。當然在現實中，經營者完全可以通過門票將這些內容打包出售。

綜上所述，主題公園是一個以旅游方式提供文化產品(體驗)的文化企業。從旅游經營的角度看，主題公園的盈利方式大致有：出售門票，提供有助于豐富游客體驗的服務(包括基本服務和特殊服務)、出讓面對游客的盈利機會(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業贊助)、設計出售具備知識產權特點的紀念品。

主題公園應將旅游業與文化緊密揉合在一起，打造自己的品牌，同時也要將文化作為旅游業來經營，通過發掘和宣揚文化來綜合性地發展旅游；以經營旅游地方式多方位地展示文化，賦予旅游產品以豐富的文化內涵，從而創造出具有鮮明特色的旅游文化。

不少主題公園順應新世紀旅游業發展需要，以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內涵和一流的管理服務水平，很快轟動海內外。他們的成功給人們提出啟示：一個成功的主題公園，完全可以取得良好的投入產出效益和多方面的社會效益。建設主題公園在旅游資源豐富的地區是對資源、產品的重要補充，在旅游資源不太豐富的地區則是突破發展“瓶頸”的重要舉措，具有廣闊的市場前景。建設好主題公園，關鍵在于搞好市場調研和項目策劃，選準主題、創出精品；經營好主題公園，關鍵在于與時俱進、不斷豐富內涵、推陳出新，使其吸引力長存。

參考文獻：

[1]何建偉.深圳華僑城旅游文化特色探析【J】.旅游學刊，1999，（5）.

[2]王新民.主題公園的高效益奇跡和價值導向【J】.旅游學刊，1994，9（6）.

[3]保繼剛.珠江三角洲主題公園發展回顧【J】.桂林旅游高等專科學校學報，

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基金項目：教育部人文社會科學研究青年基金項目“籃子評價區間爬行視角下人民幣最優惠匯率動態定標研究” （11YJC790097）

作者簡介：翚（1972-），男，遼寧沈陽人，高級研究員，主要從事證券投資與金融監管理論研究。E-mail：

摘 要：目前，我國證券行業所處的產業周期與國內經濟周期的發展現狀不相匹配，也和國外證券公司的實踐發展存在著較大的差異，表面看這種情況是受各種外部環境變化的因素影響，但其實質卻是國內證券公司過度依賴單一的傳統經紀業務通道服務的盈利模式造成的。目前，我國證券公司現有盈利模式已經受到經營環境變化帶來的嚴峻挑戰，證券行業必須構建一種適合經營環境變化和時展特點的新型盈利模式，以避免市場環境變化帶給證券公司的過分沖擊，幫助證券公司形成持續盈利的能力。

關鍵詞：證券公司；盈利模式；經營環境

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2013）02-0074-06

一、我國證券公司的盈利模式現狀

截至2011年末，我國共有證券公司111家，證券公司總資產合計1.57萬億元，凈資產6 310.69億元[1]，平均每家證券公司總資產和凈資產分別為141.44億元和56.85億元。2011年度，111家證券公司合計實現營業收入1 360億元。其中，買賣證券業務凈收入689億元；證券承銷與保薦及財務顧問業務凈收入241億元；受托客戶資產管理業務凈收入21億元；證券投資收益（含公允價值變動）50億元。實現凈利潤394億元[2]。從以上數據可以看出，傳統的經紀通道業務依然是我國證券公司的主要收入來源，所占比重超過收入總額的一半以上，達到近51.00%。

二、與國外證券公司贏利模式比較分析

在國際上，證券公司一般分為歐洲模式：既綜合性銀行；美國模式：即獨立的投資銀行或銀行控股的投資銀行；亞洲模式：即證券公司[3]。由于歐洲多為綜合性銀行，其同時經營商業銀行和投資銀行業務，與我國證券公司不具有可比性，因此，在本文中是以美國的投資銀行作為比較對象。美國投資銀行業的發展歷程大致為：19世紀初起步，1933年美國國會通過了《格拉斯—斯蒂格爾法案》，投資銀行與商業銀行分業經營；1975年，美國證監會（SEC）放開了對股票交易手續費的限制，實行浮動傭金制；1999年，美國國會通過了《金融服務現代化法》，掃除了商業銀行從事投資銀行的障礙和限制，重啟了混業經營之門，使商業銀行紛紛重返投資銀行領域；2008年，美國次貸危機爆發，美國5大投資銀行中：貝爾斯登、美林證券分別被摩根大通和美國銀行收購，高盛、摩根士丹利（即大摩）轉為銀行控股的投資銀行；雷曼兄弟則倒閉。由此，美國投資銀行業進入銀行控股時代。

縱觀美國投資銀行業的發展歷程可以發現，我國證券行業目前所面臨的境況與美國20世紀70年代十分相似。1975年后，美國證券交易一直采用的固定傭金制度轉變為浮動傭金制，傭金率大幅降低。1976年行業平均傭金率為0.50%左右，至2000年這一指標已經降至0.08%左右，下滑幅度近84.00%。（如圖1所示）。

圖1 美國投資銀行業經紀業務平均傭金率

資料來源：中國證券業協會網站。

浮動傭金制后，美國投資銀行的經紀業務手續費收入占比由50.00%以上降至2011年的14.50%左右。2011年，在美國投資銀行的收入構成中，傭金收入占14.50%，承銷與保薦收入占12.20%，自營收入占16.70%，咨詢及資產管理收入占27.60%，投資咨詢收入占13.10%，融資融券收入占2.40%，股權投資收入占3.65%，大宗商品等其他收入約占10.00%。從以上數字可以看出，目前美國投資銀行的收入構成中，傳統的經紀業務通道收入占比已降至不足一成半，而咨詢及資產管理、投資咨詢、融資融券、股權投資、大宗商品等中間業務收入占比則超過了一半以上，達到了近60.00%。由此可見，目前美國投資銀行與中國的證券公司在收入結構、盈利模式等方面存在著巨大的差異。中國的證券公司超過一半的收入來源嚴重依賴于經紀業務，其收入比重超過總收入的一半以上，還遠未改變“靠天吃飯”的局面，因此，與之相對應的中國證券公司對證券市場波動的敏感度也就遠遠超過美國的投資銀行。

三、現階段我國證券公司盈利模式面臨的核心問題

1.證券公司之間缺乏業務分工，競爭激烈，成本較高

我國證券公司一直是通過向客戶提供各種通道來獲取收入，實現利潤。這種模式使得我國證券公司業務同質化明顯，證券公司之間缺乏業務分工，競爭激烈，成本較高，收入下降，產品與服務無明顯的差異化。雖然目前我國證券公司經紀業務通道收入占比已由2007年的近80.00%左右降至2011年的51.00%[4]，但該比例與美國投資銀行經紀業務收入占比14.50%相比，仍明顯過高。這也體現了我國證券行業收入結構較為單一的特點，雖然我國證券公司也存在經紀、投資銀行、自營、資產管理等多種業務收入來源，但經紀業務收入始終是占比最大的業務支柱（如圖2所示）。同時我國證券行業還存在著顯著的行業周期性特征，證券公司利潤與市場大盤交易緊密相關，而大盤交易又受經濟環境、貨幣政策、國內外政局等因素影響。圖2 我國證券行業收入結構 資料來源：中國證券業協會網站。

2.監管手段、監管政策過于嚴格，制約了國內證券公司通過拓展新業務來拓寬收入來源渠道和改善盈利結構的積極性

監管機關的監管決定著證券市場大的發展方向，影響著證券公司的業務拓展方向和人力、資金投向，進而也影響著證券公司對新業務的拓展態度、效率以及盈利模式[5]。由于監管機關對證券公司監管手段過于嚴格，重監管而輕業務，使證券公司自主活動空間范圍很窄，導致證券公司抵觸拓展新業務，更怕在業務拓展過程中因受主觀或非主觀因素導致失敗或觸及監管紅線而受到監管機關的行政處罰和制裁，使證券公司安于維持現狀，通過提供簡單的通道服務維持現有盈利模式。因此，證券公司迫切需要監管部門自上而下地推動和保護證券公司進行拓展新的業務領域，以進一步改變我國證券公司收入過度依賴提供傳統通道服務的局面。通過拓寬收入來源渠道使證券公司產生新的利潤增長點，從而帶動和提高證券公司的整體盈利能力和核心競爭力。

四、推動我國證券公司盈利模式變化的因素

1.監管層自上而下推動證券公司盈利模式變化

2012年5月，現任中國證監會主席郭樹清同志在“證券公司創新發展研討會”上明確提出：“創新服務是券商發展的主線，要加快產品、業務、機制創新，為不同規模、不同類型、不同成長階段企業提供有效的差異化服務”[6]。此次“證券公司創新發展研討會”的主題和郭樹清主席的講話雖然表面上涉及的是創新和差異化服務，但創新和差異化服務的目的和實質則是監管層迫切希望以拓寬證券公司業務領域為手段來解決目前我國證券公司主要收入來源于提供傳統經紀通道業務的盈利模式，從而自上而下推動和指引證券公司盈利模式適應市場環境的變化。目前，在監管部門監管政策的引導下以及證券公司自身內部經營的壓力下，各證券公司加快了改變自身盈利模式的步伐，盈利模式的變化有利于證券公司長期、持續、穩健的發展。

2.證券公司實力的增強，為自身盈利模式的變化提供了資源保障

2005—2007年，中國證監會對證券公司經過兩年半的綜合治理，先后關閉和處置了31家高風險證券公司，綜合治理后的證券業徹底化解了歷史遺留風險。目前，與綜合治理前相比，整個證券行業的資本實力大幅提升，行業依法合規、穩健經營的意識大大增強，風險管理能力逐步提高，證券公司實力的增強既表現在收入、利潤、資本、業務等硬實力方面，又體現在證券公司在企業文化、管理支持、團隊建設、人力資源等軟實力方面。證券公司軟、硬實力的增強，為證券行業盈利模式的變化提供了良好的資金供給、技術支持和組織、人力資源保障。

3.證券公司持續不斷推出多種多樣的產品和服務，客觀上也在影響和改變著證券公司的盈利模式

據中國上市公司協會統計，截至2011年末，我國上市公司數量2 342家，總股本3.6萬億元，總市值21萬億元，總市值排在全球第三的位置[7]，在滬、深交易所開戶的股票賬戶數量合計為1.65億戶，其中有效戶數為1.4億戶[8]，并且上述開戶數量還在持續增加。如此龐大的群體參與證券市場的目的是為了獲得收益，進而是為了解決消費問題，同時還有一個容易被人們忽略的問題是投資者每一筆交易都要繳納一定比例的監管費和印花稅，所繳納的監管費和印花稅實質上也是一種消費，消費的目的是要為購買證券這一特定的商品所必須耗費的成本，因此，證券行業的投資者與其它服務行業的消費者其本質是一樣的，即證券投資者又是消費者。目前，證券行業大眾化的消費格局已經形成，大眾化的消費格局又決定了證券行業的穩定、可持續性的發展方向，大眾化的消費格局將促進著證券公司必須持續不斷地推出適合市場需求，行銷對路的產品和服務手段，最終滿足廣大證券消費主體的多種多樣的消費需求，其在客觀上也在影響和改變著證券公司傳統的盈利模式。

4.激烈的市場競爭環境和經營狀況迫使證券公司改變現有盈利模式

（1）證券行業競爭白熱化迫使證券公司改變現有盈利模式。目前證券行業中的經紀業務平均傭金率已經降到千分之一以下，而目前全國證券公司的收入來源超過一半是傳統的經紀業務所創造的，甚至對于一些經紀類證券公司而言，通道服務收入會占到90%以上。目前，雖然各地方行業自律組織普遍對傭金率采取了限制措施，在一定程度上阻止了傭金的下滑趨勢，使傭金水平得以企穩，但受經濟大環境較差，市場行情較弱、市場信心不足等因素影響，在2011年，我國證券公司中有18家出現了虧損，虧損率占比為16.00%[5]。同時，即使是規模大、基礎好、品牌響、服務手段多的綜合類證券公司，其在資產管理、自營投資、固定收益等業務方面也面臨著產品和服務的同質化問題，項目的激烈爭奪和議價問題以及對市場宏觀政策前瞻性的難以準確判斷和具體操作問題。因此，證券行業競爭白熱化迫使證券公司必須改變現有盈利模式，拓寬收入來源渠道。

（2）對客戶精細化營銷能力的欠缺和客戶數量巔峰期已經過去的事實，驅使證券公司來改變現有盈利模式。目前，雖然證券公司普遍采取組建營銷團隊的方式進行營銷，但以客戶為中心進行精細化營銷的創新能力普遍欠缺，營銷的手段單一，同質化現象嚴重，尤其是針對高端客戶的個性化創新產品和增值服務普遍缺乏。

（3）證券公司迫切需要通過拓寬收入來源渠道，以改善和提升經營業績來提振員工士氣。目前國內證券市場行情疲軟，交投清淡，證券公司經營壓力加大，導致證券公司的員工士氣低迷，甚至于萎靡不振。要改變這一不利局面，就迫切需要證券公司通過改善自身經營業績調動起員工的工作積極性和主觀能動性，要迅速提振起員工的士氣，員工的士氣起來了，就又會有積極性來加快產品、服務創新的步伐，使產品、服務、效益、士氣形成良性循環。

5.股權分置改革逆轉證券行業命運

股權分置改革時的宣傳余蔭在庇護證券行業發展的同時也對證券公司的服務手段、產品種類、盈利水平等提出了更高要求。股權分置改革一方面解決了制約市場發展的國有股、法人股流通問題，同時又最大程度地實現了國有資產的保值和增值；另一方面，在股權分置改革推進過程中，國家級主流新聞媒體對股權分置改革進行了有計劃、長期、系統的、專業化的宣傳和教育工作，使證券知識、投資理念等深入市場、深入人心。目前，在股權分置改革時所進行的運動式的宣傳余蔭仍然在庇護著證券行業的發展。但是，我們也應同樣看到，股權分置改革的成功和股權分置改革時的運動式宣傳，雖然使證券行業由邊緣行業和冷門行業轉變為目前的中心行業和熱點行業，但是由于受當時宣傳力度、市場行情上漲以及當時證券行業、證券公司的賺錢效應等因素影響，導致整個證券行業、證券公司、證券公司的工作人員被市場、媒體、輿論、投資者所高度關注和了解，經受著監管部門、市場、媒體、輿論、投資者等方方面面的細致檢驗、考核和評價，這些聚光燈下的品頭論足在查找行業、證券公司和證券從業人員漏洞的同時，其實質也是對證券公司提出了更高的要求，這些檢驗、評論和要求逼迫著、督促著證券公司在產品的品種、技術手段和服務的質量上不能下降、更不能停下來。證券公司只有保持專業服務的水準，不斷推陳出新，持續提供好的產品和服務手段，獲得良好的經營業績，才能獲得市場的認可，才能平息媒體和輿論的爭議，才能獲得監管部門、股東和投資者的滿意評價。

五、我國證券公司盈利模式應采取的對策

1.提高融資融券等非通道收入占總收入之間的比重

（1）全面提升投資顧問收入水平。根據中國證券業協會統計數據顯示，在我國，目前已經有83家證券公司開展了投資顧問業務，但從實際效果看普遍不理想，業務推進緩慢，未能給證券公司帶來較好的實際效益，究其原因既有證券公司領導層對投資顧問業務理解上、認識上的偏差，又有證券公司的具體執行部門、投資顧問人員業務水平、綜合素質等方面的原因。因此，各證券公司必須首先要從思想上高度重視投資顧問業務，了解并體會到監管部門推出投資顧問業務是其對早前推行浮動傭金制度而給證券公司帶來較大經營困局的一種自我矯正機制的良苦用心，證券公司通過開展投資顧問業務，可以合理、合法地收取相關費用，從而改變現有盈利模式。因此，證券公司在人員的配置、資金的投入、內部政策的導向等方面應加大對投資顧問業務的傾斜力度，通過向客戶提供滿意的增值服務來提高投資顧問業務的收入，使其成為證券公司中間業務收入的重要來源。

（2）增加研究報告業務收入。根據中國證券業協會統計顯示，2011年，我國證券公司中設有研究部或研究所的證券公司達到了88家，2011年的研究報告數量超過了16萬篇，研究報告的范圍涵蓋了衍生品、理財產品、大宗商品、金融創新等方面。研究報告的推廣形式則包含了聯合調研、高端論壇、電話會議、媒體互動、專題研討會、委托定制等方式。從實際的效果看，目前已有中信證券公司、中金證券公司、申銀萬國證券公司等極少數的證券公司獲得了較好的研究報告業務收入，并且其研究報告又對自身客戶交易的頻率和基金分倉業務的開展起到了良好的推動作用。但是，我們也應該看到，對于全部證券公司中的絕大多數公司而言，目前研究報告業務收入還僅僅停留在概念上、口頭上和計劃中，其還遠未形成真正意義上的研究報告業務模式，因此，對于以人才密集型為特點的證券公司，首先要有人才興司、人才興業、研究先行的眼界和胸襟。其次要在人才的引進、培養等環節加大資金投入力度，通過持之以恒的努力，形成符合自身特色的研究特點，樹立起研究品牌和口碑，同時采取措施，不斷提高研究報告的質量，以獲得客戶的滿意度和認知度，使研究發展業務最終成為證券公司的重要中間業務收入來源之一。

（3）改善和提高融資融券業務收入。據中國證券業協會統計，截至2011年末，已有25家證券公司開展了融資融券業務，2011年融資融券累計交易金額5 855億元，其中融資交易占比超過九成，居絕對的領先地位。2011年度，融資融券業務所產生的交易量金額占到了A股市場總交易金額的1.39%。雖然我國證券公司在融資融券業務上獲得了一定程度的進展，但是我們同時也要看到，目前證券公司在開展融資融券業務中存在的一些實際問題：一是融資融券業務尚未在市場中得到廣泛普及。目前開展融資融券業務的證券公司數量不到全部證券公司的1/3，開通融資融券業務信用賬戶的客戶開戶數量不到35萬戶，僅占全部有效客戶數的萬分之三左右，同時融資融券業務所產生的交易量金額占全部市場交易金額的比重也僅僅是超過一個百分點，絕對比重和絕對數額都偏低。二是標的券范圍太小，嚴重制約著融資融券業務的發展。目前融資融券試點標的證券僅占A股比例的10%左右，且均為大盤股，這是造成滬、深股市“長短腳”奇特現象，即融資規模長期高于融券規模的重要原因。而從國際市場看，融資融券標的證券占比多在50.00%以上。三是融資融券交易對放大市場交易量的貢獻有限，券商依靠自有資金和證券提供融資融券服務的限制過于嚴格。因此，要下大力氣解決好上述問題，具體做法包括：一是對尚未獲得融資融券業務資格的證券公司而言，一方面要使自身的公司治理、內部控制、凈資本、注冊資本等指標滿足監管部門開展融資融券業務的剛性條件，使自身盡快獲得開展融資融券業務的資格；另一方面要培養和儲備適當數量的融資融券業務方面的高級管理人員和專業人員，同時在本公司現有客戶中篩選出有融資融券需求并符合參與融資融券業務的客戶人選。二是目前標的證券雖然已由融資融券試點初期的90只增加至285只，但仍需監管部門來進一步擴大融資融券標的證券的范圍，如果標的證券擴容，那么此項業務有望迎來大的發展。三是進一步放寬券商依靠自有資金和證券提供融資融券服務的限制。通過采取這些有效的改進措施，我們有理由相信，融資融券業務在不久的將來會有相當大的提升空間，必將改變現有證券公司的盈利模式。

（4）提升直接投資業務收入。據中國證券業協會統計，截至2011年末，共有34家證券公司獲得中國證監會批準可以開展直接投資業務。上述證券公司設立的直接投資公司注冊資本共計256.60億元，合計管理的產業基金和直接投資基金分別為5只和2只，總規模分別為33.57億元和25.47億元，2011年總計實現凈利潤10.52億元，已占到當年證券公司全部利潤總額的2.50%左右。當然，與美國投資銀行開展直接投資業務所取得的收入占其當年全部利潤總額的4.00%左右相比，我國證券公司的直接投資業務仍有較大的提升空間。2011年7月，監管部門了《證券公司直接投資業務監管指引》，該監管指引允許證券公司的直接投資公司設立直投基金、籌集并管理客戶資金進行股權投資，這不僅為證券公司拓寬了直接投資業務的資金來源，也形成了證券公司自有資金投資和第三方資產管理并行的業務格局，這必將為我國證券公司發展帶來新的機遇。

（5）積極開拓國際業務收入。高盛、摩根士丹利等大的國際投資銀行，其立足全球、廣泛開展國際業務是其成為大型跨國金融集團的決定性因素之一，從各公司國際業務收入占比來看，高盛、摩根士丹利均有1/3左右的收入來源于國際業務。而目前我國證券公司業務則主要集中于內地，國際化步伐才剛剛起步，主要以從事投資銀行業務為主，地域上則主要集中在我國香港地區，貢獻很小。因此，加快推進我國證券公司的國際化步伐是我國證券行業發展的關鍵步驟，是我國證券公司盈利模式創新的重要舉措。我國的證券公司要結合自身實際情況和發展目標，除了可以考慮在香港設立分支機構外，還可以選擇在美國、歐洲、巴西、日本、韓國、迪拜、新加坡等發達資本市場設立分支機構，積極探索拓展債券承銷業務、資產管理業務、QDII和QFII投資顧問業務等，以使我國證券公司的產品更為完善，獲利手段更加多樣。

2.細分市場，精準定位，建立完善的金融產品服務體系

（1）通過建立完善的金融產品服務體系來改變現有證券公司的盈利模式。目前，我國證券市場僅有股票投資及貨幣基金類產品，產品數量少，質量不高，難以滿足客戶多層次的服務需求，故難以避免地降低了客戶粘性，甚至造成客戶流失。以理財產品為例，目前我國證券公司在售的理財產品主要是公募基金和自有資產管理部門的集合理財產品，這些產品投資的范圍僅限于證券市場和貨幣市場，其收益率與證券市場波動高度正相關，與銀行、信托理財產品相比規模小、收益低，還遠未給證券公司帶來規模效益。而美國的嘉信理財其金融產品銷售取得的收入則長期維持在總收入的1/5水平。可見，我國證券公司產品銷售收入仍有較大的提升空間。因此，必須逐步建立起能夠覆蓋不同風險和收益的全面的金融產品體系，來滿足不同客戶在不同市場環境下的各種投資需求，從而通過形成完善的金融產品服務體系建立起多層次、多渠道的盈利模式。

（2）我國證券公司要結合自身的條件和經營目標進行合理、精準定位，做強、做優自己。以美國為例，20世紀70年代后浮動傭金制的推行推動著美國投資銀行進行轉型，最終高盛、摩根士丹利選擇了走高端客戶路線。以摩根士丹利為例，其擁有超過兩萬名投資顧問和私人財富管理專家向客戶們提供設計精密、量身定制的財務解決方案，在業內廣受好評。而嘉信理財則選擇了依靠網上交易走低成本擴張的路線，其在網上交易聞名于世的同時，提供了包括上市公司股票、非上市公司私募股份、各種債券、各種基金、為工薪階層設計的養老金、為教育或其它活動所做的終生理財服務等，可謂應有盡有。其實，高盛、摩根士丹利、嘉信理財無論是選擇高端還是低端，細分市場、在特定領域內做強、做精才是其取勝之道。因此，我國的證券公司要結合自身的條件和經營目標精準定位，做強、做優自己，積極為自身拓展新的利潤增長點。

六、結 語

我國證券公司若要在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須要做到根據內、外部環境的變化迅速作出反應，調整相應的經營策略，推出行銷對路的產品和行之有效的服務手段，以拓寬收入來源，建立起多層次、多渠道的盈利模式。在此過程中，證券公司要始終堅持自身是服務中介商的基本屬性，緊緊圍繞服務實體經濟的基本導向，在符合證券公司自身發展的同時，要堅持業務發展和內控管理的和諧統一，要維護投資者的合法權益。在監管政策、市場環境及證券公司內生動力等共振因素的引導和推動下，證券公司在市場中的定位也將發生一些轉變，即從側重于通道服務的提供者，逐步向證券產品的開發者、市場流動性的提供者和投資者財富的管理者方向轉變，證券公司要成為綜合產品和服務的中介者。伴隨著股指期貨、融資融券、PE、大宗交易、QDII等創新產品的推廣與普及，我國證券公司目前過度依賴通道業務的盈利模式也會發生很大變化。證券行業必須構建一種適合經營環境變化和時展特點的新型盈利模式，以避免市場環境變化帶給證券公司的過分沖擊，幫助證券公司形成持續盈利的能力，為證券公司的健康、持續、穩定發展奠定良好的基礎。

參考文獻：

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近日，在互聯網醫療大會和中國移動醫療一季度市場研究報告的會上，保險為移動醫療買單成為熱議話題。

進入2016年，始終無法實現平穩盈利的移動醫療紛紛與保險公司合作，如平安好醫生與平安保險、春雨醫生與中國人保財險、尋醫問藥與泰康人壽等。今年4月在新三板上市的芯聯達董事長楊宏橋認為，互聯網醫療將保險作為盈利點，但真正能實現的可能不到一成，這些企業大都以“院中”服務為主，主要存在兩種變現途徑：基于SaaS（軟件即服務）服務的個性化定制;TPA（第三方保險中介機構）模式嵌入，擴充資金鏈條上的支付者。

對于上述觀點，去年底同在新三板上市的就醫160CEO羅寧政也表示認同。據了解，就醫160與保險公司合作，根據不同病種推出的保險商城將正式推出，在就醫160看來，互聯網醫療與保險公司的深度合作，有助于保險公司控費，預計未來就醫保險業務營收會到達千萬元級別。

北京鼎臣醫藥管理咨詢中心負責人史立臣指出，目前，可供移動醫療合作的商業保險少之又少，即使有些地方政府強制推動也收效見微，移動醫療需要找到一條適合自己的路徑。 移動醫療紛紛瞄準保險

2011時，移動醫療是資本市場的寵兒，到2015初，資本開始趨于冷靜，四年多時間，始終未找到合理盈利點。

進入2016年，移動醫療都嘗試以商業保險作為支付方來串聯診所、患者甚至醫院和藥店。據悉，春雨醫生近期將會宣布與國內一家大型保險公司合作，丁香園也在與國內幾家中端商業保險公司談合作。而平安健康更是有著平安保險的天然優勢支持。

2015年10月份，《論春雨醫生的倒掉》一文在業界廣泛流傳，該文便認為，由于遲遲沒有找到商業模式，春雨醫生歷時3年，耗資4億元人民幣的美麗故事已經講完了，結局已經注定。當時，春雨醫生創始人張銳對此進行回應稱，未來春雨醫生的盈利模式在保險。

張銳認為，所有移動醫療公司的盈利模式就是保險或者保險類產品，體量大的就是保險公司;體量小的跟保險公司合作。

在張銳看來，時下的私人醫生就是保險的雛形，“我們在和保險公司做春雨健康險的核心是私人醫生，你買我們的春雨健康險，我給你配一個私人醫生，同時配春雨診所線下檢查和治療的用藥費用，這是最核心的兩個東西，還包括體檢等服務，這就是保險產品的雛形。”

春雨醫生負責人表示，目前春雨已與中英人壽、中國人保財險，中國人保壽險等先后達成保險合作協議，并推出以春雨私人醫生為核心的保險產品。

“春雨醫生現階段還不能靠健康保險實現盈利，這需要醫保支付環境、居民就醫習慣以及保險產品設計等多方面合力，才可能形成完善的商業模式。目前春雨醫生接入保險的方式，主要還是以私人醫生健康管理為主，即春雨醫生為保險客戶提供包含健康咨詢、健康檔案、健康提醒等線上的全科醫生服務，以及線下的一站式專科就診服務。”上述負責人表示。而微醫集團董事長兼CEO廖杰遠表示，“羊毛出在豬身上。”

在1月20日舉辦的“移動醫療+保險高端論壇”上，廖杰遠闡釋了微醫集團“中國式ACO平臺”的健康保險戰略。他表示，建立ACO平臺至少需要具備“數據通道”、“可控醫療服務體系”和“規模用戶群”三個基礎條件。微醫ACO平臺要通過互聯網重組醫療資源，為保險機構提供真正“有效率的醫療服務、透明的醫療數據和規模化的用戶”。

另據阿里健康、支付寶醫療相關負責人表示，目前都在與保險接觸，但具體形式還在探索中。

與上述不同的是，就醫160、趣醫網等目前都已經實現了保險方面的營收。

如就醫160首創移動醫療保險創新個性化險種――停診險。保險期間內，被保險人即患者，通過就醫160平臺預約掛號深圳、東莞兩地公立醫院號源成功后，若預約的醫生因非可控因素臨時停診，患者將獲得單次50元的賠償金，保費僅需1元。據了解，每日該平臺可投保數千單。

而其正在試營業的保險商城亦將正式推出。據了解，就醫160的健康保障“保險商城”是特別為少兒、成人、老人定制的特色險種，例如少兒重疾險。少兒重疾險，精選兒童最常見的25種重疾（惡性腫瘤、器官移植、心臟手術、腦腫瘤等），99元參保即可獲得30萬元的保額賠付。此外，還有針對成人的65種重大疾病保險，針對老人的不老翁老年骨折險、針對女性乳腺疾病的愛胸險等。 爭議保險介入盈利模式

楊宏橋指出，現在很多移動醫療雖存在盈利模式，但卻無法變現。

如流量廣告模式毫無門檻可言，也并非是可以打動投資者的利潤來源;流量分享，移動醫療的一個重要盈利思維就是流量變現，和多數移動互聯網服務本同末離。

“流量分享的形式有很多種，廣告只是其中一個，在大數據時代，很多移動醫療試圖通過大數據把流量導給上下游的醫療服務。但醫療涉及用戶隱私，本身就缺少醫療服務資質的移動醫療，很可能遭致用戶的反感甚至。另外，如果用戶體量上不去，所謂的流量變現仍是無稽之談，也就注定了醫療行業會淘汰不少參與者。”楊宏橋表示。

而對于O2O模式，楊宏橋認為，目前發展也很困難。他認為，O2O是一個很寬泛的概念，包括上門送藥、醫療O2O。一些掌握了掛號等入口資源的移動醫療玩家還在考慮導診、支付、診斷信息推送等一系列流程，從而打通服務醫院、患者、醫生的三段。這類服務的大規模普及仍未出現，特別是在國內的醫療體制下，醫藥O2O的前景值得期待但困難重重。

而醫療保險方面，目前移動醫療都將其看作是變現的重要方式之一，其中平安集團和泰康保險算是其中的領頭羊。

不過，在史立臣看來，可供移動醫療合作的商業保險少之又少，即使有些地方政府強制推動也收效見微。

一位業內資深人士指出，移動醫療嫁接保險有幾大痛點：如產品周期難設計。保險產品是一種保障權益設計，設計周期長，保險公司的理賠概率就高，其處理醫療平臺事務的各項成本也高;而設計時間短，患者的服務權益就得不到保障，二者的平衡點難以把握。

另外，移動醫療平臺發揮的價值更多在于提供優質的患者診療服務，通過組織醫院、醫生為患者提供在線咨詢、在線交流、私人醫生等服務體現商業價值。而此種聯合服務移動醫療平臺無法掌控，通過保險來約束不太可行。

再次，目前移動醫療平臺的主營業務仍集中在醫生患者在線咨詢、在線交流等方面，線下診斷、檢查及診后服務其還未深度介入。

最后，目前在中國醫療領域起到主導作用的是“政府基本醫療保障體系”，商業保險繳費優惠等政策剛剛出臺，政策發揮作用需要時間，商業保險被廣泛接受亦需要時間。 TPA模式能否成變現途徑？誰將為移動醫療付費？

中國人民健康保險股份有限公司安徽分公司總經理蔡皖伶指出，移動醫療要想盈利，一定要有付費方，保險業是移動醫療重要的付費方式之一，讓保險來買單的重要理由之一，便是移動醫療將服務便捷化，將其掌握的資源真正盤活。

趣醫網董事長李志認為，保險及保險類產品將為互聯網醫療買單。互聯網醫療給保險帶來的好處是簡化流程，省去人工核對等幾個較繁瑣的步驟。

經過多年實踐，楊宏橋認為，目前可以有兩種變現途徑：一是基于SaaS服務的個性化定制;一是TPA模式嵌入，擴充資金鏈條上的支付者。

SaaS服務模式方興未艾。數據顯示，在美國，以企業級移動服務為主要業務的上市公司，市值超過百億美元的超過10家，市值10億美元以上的已超過百家。在國內，SaaS服務直到2015年才迎來快速上漲勢頭。易觀數據顯示，2015年，中國企業級SaaS市場規模達到200億元，年增長率接近70%。

TPA（Third Party Administrator）起源于美國，是以健康管理公司、咨詢公司等形式開展業務的獨立的第三方保險中介機構，業務包括提供新契約與保全服務、處理理賠、提供客戶服務、開發醫療服務網絡等。

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電視發展到現在已有120多年的歷史。上世紀80年代，我國由黑白進入彩電時代，剛開始都是模擬信號，后來發展到數字信號，現在正處于標清向高清轉型的時期。2004年以后，平板電視逐步取代顯像管電視，2009年正式進入平板電視時代。在平板電視的基礎上又發展出3D電視、4K電視，直到現在具有變革意義的智能電視（也叫互聯網電視）。

目前視頻用戶的觀看習慣，正在從PC、移動端向電視屏轉移，傳統電視行業面臨著客廳的娛樂化轉型，智能電視將逐漸成為家庭娛樂中心。

“2013年國內智能電視產品滲透率將達50%。”中國電子商會指出，僅海信、TCL、長虹、康佳等品牌今年智能電視銷量就有望接近2000萬臺。據權威機構預測，到2015年，智能電視出貨量將超過3000萬臺，滲透率將超過65%。從2012到2015年，智能電視的復合增長率將保持在41.6%。

“過去電視的技術是點到面，電視臺播什么觀眾看什么，而電信網、互聯網是點到點的技術。隨著三網融合的推進，電信、互聯網與廣電都能夠做點到點、點到面的內容傳播，因而在這方面的競爭也將越來越激烈。”北京郵電大學信息經濟與競爭力研究中心主任曾劍秋說。

今年5月，互聯網公司樂視攜“超級電視”高調殺入電視行業，它所引發的轟動效應和超低價讓傳統電視企業震驚，39英寸的樂視智能電視售價僅1999元。10月10日，樂視的50英寸超級智能電視，售價僅為2499元。而其“終端+內容”的盈利模式更被解讀為對傳統電視企業靠硬件賺錢的商業模式的顛覆。

9月，以手機著稱的小米也加入戰局，小米電視在現場更是贏得“米粉”們的瘋狂尖叫，其最新推出的47英寸智能電視，售價只有2999元；機頂盒廠商同洲電子也來攪局：55英寸智能電視僅4698元，爆出“地板價”。

不過，業內人士對互聯網企業以價換量的銷售策略也提出質疑。“互聯網企業進入電視領域對價格產生了干擾，以超低價倒逼傳統電視廠商降價，會導致彩電企業虧損，但互聯網企業的產品質量和盈利模式都不足以對彩電企業形成威脅。”家電產業資深觀察家劉步塵對記者表示，而且這樣容易導致價格戰，破壞了彩電行業固有的生態平衡，對整個彩電行業長遠發展是不利的。

據了解，目前我國彩電企業的平均毛利率維持在11%～12%的較低水平，如果扣除各種成本費用，好的彩電企業的凈利潤率也只有2%左右，而白電企業的凈利潤率能達到7%。

Display Search中國區研究總監張兵認為，樂視一年的電視銷量頂多幾十萬臺，就算未來兩三年有十個樂視這樣的互聯網企業做電視機，加起來也就幾百萬臺，在中國一年4000多萬臺的電視市場中最多只有一成。而TCL、創維、海信等都是千萬臺的銷量級別，因此中短期互聯網企業不會對傳統彩電企業構成威脅。

但創維集團總裁楊東文在接受媒體采訪時有句話意味深長：“互聯網企業做電視，對我們心理上的沖擊大于市場上的沖擊。”如果互聯網企業搶去了眼球，也就搶去了潛在消費者，這的確值得傳統電視廠商深思。所幸，這場戰斗才剛剛開始，無論是眼球之爭，還是市場之爭，抑或深層次的模式之爭，誰輸誰贏都還是未知數。

海信集團董事長周厚健認為，互聯網企業的介入帶給傳統彩電業的最大憂患，是未來傳統電視這一產品概念可能會被無處不在的智能顯示屏所替代而基本消失，如同收音機和膠卷，這才是整個行業最大的危機。

為了應對互聯網企業大舉進軍電視產業的挑戰，TCL、創維、海信、長虹、康佳等國內傳統彩電巨頭都在積極轉型，各自結合企業特點和優勢實施智能化戰略，打造從硬件、軟件、平臺、內容、服務到渠道的智能產業鏈。

此外，傳統電視企業主動放下姿態，與愛奇藝、阿里巴巴、華數、百事通、CNTV等互聯網內容提供商開展合作，彌補內容服務的短板，探索新的盈利模式。

楊東文強調，未來競爭將從市場終端轉為后臺服務，傳統家電企業不再是簡單的硬件提供商。

長虹多媒體產業集團總經理葉洪林則表示：“我們需要增加互聯網新思維。”

IT、互聯網企業與傳統家電廠商的融合無疑短時間內加快了智能電視產業的發展，但卻進一步加劇了傳統電視廠商之間的競爭。“除了硬件技術上的競爭還在繼續外，內容和操作體驗上的比拼更為關鍵，”康佳集團多媒體事業本部總經理林洪藩說。

業內專家分析，IT、互聯網企業扎堆進入彩電行業，將會革新傳統彩電行業的盈利模式，推動電視產業從單純賣硬件終端向“硬件+內容”為主的模式轉變，“內容、應用、平臺、數據”將成為彩電行業未來新的盈利通道。

的確，智能電視已不再是傳統意義上的只能“看”的電視機了，它需要能“玩”、能“用”、能“互動”。例如，可以上網、購物、看視頻、玩游戲、聊天等。

海信電器總經理劉洪新稱：“智能電視，核心在于三個‘智’，即智能化操作系統平臺、智能化應用商店、智能化交互。”

為了獲得更好的內容平臺，各家傳統電視廠商紛紛整合上下游產業鏈和云端內容資源，選擇實力雄厚的互聯網企業作為戰略合作伙伴，構建全新的生態圈。于是，我們最近頻頻看到傳統電視企業的“觸網”合作，也折射出它們智能化轉型的不同路徑。

9月2日，康佳集團宣布與CNTV合作的業內首個線上品牌KKTV驚艷亮相，首批推出K60U系列兩種規格的電視產品。其中，55寸55K60U僅售6666元，39寸39K60U僅售3333元。

KKTV采用互聯網模式運營，除了以同步上線的KKTVMALL作為官方電商平臺之外，京東商城也以第三方首發的身份進行銷售。同時，KKTV結盟金山軟件、科大訊飛、云狐網絡等，整合海量應用資源。

未來電視CEO張宇霞表示，“康佳集團成立三十多年來首次子品牌，更是家電行業首次針對互聯網電視市場的專門線上品牌，讓人既看到了康佳集團強大的創新意識和力量，更看到了其高瞻遠矚、面向未來的戰略視野。”

康佳集團總裁助理兼多媒體事業本部總經理林洪藩稱，“面向智能電視巨大的成長空間，康佳攜33年積累的‘專業制造’優勢，整合全產業鏈資源，推出全新線上品牌KKTV及系列電視產品，強勢引爆‘新感官革命’，致力于讓年輕人重返客廳。”

KKTV采用最新的4K分辨率，搭載全球領先的8核處理器、獨創漸進式音響系統，為用戶打造真正的家庭影院效果。整合了豐富內容與海量應用，滿足不同用戶的多種需求。同時，KKTV可以支持第三代Touch智控，為用戶提供完美的交互體驗。

9月3日，TCL與號稱月均覆蓋4億電腦、手機視頻用戶的愛奇藝聯合推出最新產品“TCL愛奇藝電視TV+”。

擁有逾30年彩電整機研發經驗的TCL主導TV+的研發、制造和售后服務；華星光電負責上游屏資源供給；擁有內容優勢的愛奇藝提供互聯網技術和影音內容支持，實現了軟硬件的優勢互補；而擅長3C網購服務的京東，則為TV+提供強大的電商渠道和快捷的物流配送。

對于此次合作，在TCL集團董事長、CEO李東生看來，時代在變革，需求在變化，我們要緊跟時代順勢而變。國內有近4億80后、90后網民，他們是在互聯網大潮下成長起來的，對視頻內容的需求非常大，但這一需求目前并未得到真正滿足。

李東生表示，希望能發揮各自優勢，打造一款具備互聯網基因和TV傳承的創新產品，在為消費者帶來全新體驗的同時，也為彩電業互聯網化、IT化轉型提供有益探索。

TCL愛奇藝電視TV+作為一款專為互聯網家庭量身定制的電視產品，實現了硬件+、內容+、語音+、跨屏+、有線+、服務+的全面創新和升級。據介紹，“20萬輯的最熱、最新高品質影視內容，6萬多集國內外電視劇，3000多部國內外影視紀錄片，每日還有超2000劇集、專輯等內容更新，并且全部永久免費。”

在售價方面，雙方將推出尊爵版和經典版兩個版本的TV+。尊爵版TV+最先上市，定價為4567元，首批京東搶購將送價值1357元的超值大禮包。經典版TV+定價為2999元，預計11月上市。

有彩電專家認為，TCL此次與愛奇藝合作，通過深度導入互聯網思維，成功開創了一種全新的商業合作模式。這種模式最顯著特點就是，把事情交給整個產業生態圈內最擅長的企業去做，“唯有如此，才能在最短時間內，將產業鏈各個環節中的強勢企業和資源整合起來，一起做出最強的產品。”

9月10日，創維與阿里巴巴聯合推出“酷開TV”智能電視，這是一款搭載了創維天賜系統和阿里云OS的產品，10月1日正式在天貓開售“酷開TV”，42英寸僅售1999元。這款售價超低的產品，其中內置了來自阿里巴巴的聚劃算、支付寶、水電煤、淘寶、天貓等應用，也打通了以往電視機薄弱的支付環節。阿里的支付寶將作為創維智能電視的支付系統滿足消費者電視購物的需求。

在創維之前，海爾推出了海爾阿里云電視。此外，長虹與華數、百視通等內容提供商進行合作。海信與CNTV、華數、愛奇藝、優酷、PPTV、樂視等互聯網企業達成內容合作，其中CNTV和華數是其核心合作伙伴。

實際上，傳統電視廠商之間也早已結盟。兩年前，中國的電視機行業三大巨頭海信、TCL、長虹，強強聯手，在深圳共同發起成立中國智能多媒體終端技術聯盟。其主要目的就是期望站在產業的高度上建立起中國企業自己的技術標準，給消費者和開發者帶來品牌和技術的保障。日前有傳聞稱，創維、海爾、長虹、康佳將與阿里巴巴打造智能TV生態聯盟。

中投顧問文化行業研究員沈哲彥表示，未來，傳統電視廠商與互聯網企業將形成互補共贏關系。傳統電視廠商擅長電視機硬件生產，互聯網企業在軟件制作方面具有優勢，雙方結合將互惠互利。“未來互聯網電視的發展前景光明，或將全面取代傳統電視。當前智能電視的最大挑戰在于難以突破互聯網的免費視頻模式，消費者付費意識薄弱”。

周厚健也認為，互聯網企業的大量進入，勢必極大豐富智能電視的內容和應用，對放大電視市場總量有刺激作用，但迄今為止，這場大戲無論在技術還是商業模式上都還沒有出現革命性的變化，電視仍然處在“看”而不是“玩”和“用”的時代。

他強調，“我們4年來銷售了2000多萬互聯網視頻終端，即使我們的Android電視激活率為82%（比行業平均水平高出40個百分點），我們仍然不敢賣廣告。”周厚健表示，互聯網電視的商業模式還在困惑期，大家都在以自己的方式探路，這一探索過程對最終商業模式的成熟來說必不可少，但至少在目前行業還沒有具體的方向。

10月11日，TCL多媒體集團執行董事及CEO郝義在TCL集團全球合作伙伴大會上表示，目前互聯網電視行業還沒有理想的盈利模式，大家都在“摸著石頭過河”。

愛奇藝CEO龔宇同樣坦言，由于國內對電視內容的消費習慣還沒有普及到接受付費的階段，因此“大家都在探索盈利模式當中”。

中國電子商會的調研數據顯示，目前智能電視產品市場認知度達96%，但80%的智能電視消費者僅使用“收看電視節目”等傳統功能，人機交互、多屏互動、APP應用等功能激活率偏低。

張兵表示，目前國內智能電視的激活率只有三成左右，經常使用率就更低。而高盛報告中，智能電視的激活率僅為10%。

據了解，智能電視操作復雜、運行速度慢、應用不豐富、人機交互體驗不暢等成為影響消費者購買智能電視的主要問題。同時，智能電視軟件故障如何處理等成為售后服務新盲點。

篇6

在外界看來，當當網就像是每次都踩不對鼓點，一再的錯失戰略機遇。當當網自身卻認為正趕上了的文化大發展好時候。

去年9月，當當網宣布私有化并從紐交所退市。在其完成私有化進程的公告中，有一段對當當網接下來發展方向的表述：“本土中產階層迅速崛起、消費升級、文化大發展，將會給當當帶來重大拓展空間。從美國股市退市，有利于當當網抓住新的歷史機遇，融入本土迅猛發展的消費市場和資本市場。”

縱觀當當網當前一系列的發展動作也不難發現，沒有了上市報表的毫κ縛，它似乎是邁開了手腳，改革的步子越來越大。現在再將當當單純定位成賣書的書商也許不是那么準確了。

“圖書基因”成為垂直優勢

1999 年創立的當當以線上圖書銷售起家，雖然也曾坐上過國內消費類電商的頭把交椅，但當百貨、3C、服裝等品類已經占據電商主流的時候，當當網卻沒能以新的形象示人。僅有的改變就是2010年，在赴紐交所上市之前，轟轟烈烈的“圖轉服”和“圖轉百”做法，這不禁讓人以為當當有心要成為由圖書、服裝、百貨三駕馬車構成的綜合性電商的勢頭。

不過當當自己卻不是這么認為的。當當網CEO李國慶對此表示，當當發展百貨和服裝，也只是為買書的這一部分讀者服務的，而不是真心要變成綜合類電商。“對于來當當買書的讀者，它的服務有價值，是一站式購物。我們本來就是將百貨當做便利性平臺，進來買書的人看到還有別的品類，順手就買了，這就是它的使命。”也就是說，“圖轉服”也好，“圖轉百”也罷，都是圍繞圖書來服務的，其目標人群僅限于來當當買書，順手也買點其他東西的人。但事實證明，這一改變并不成功。當當新業務總經理張巍表示，當當私有化之后，沒有了上市的報表壓力，可能會砍掉過去為了沖規模而做的一些低毛利，甚至虧損的品類，包括日用百貨、服裝、3C 等。

也就是說，當當網并沒有擺脫它的“圖書基因”，而且在反復強調它就是賣書的。如此一來，當當被京東商城迎頭趕上并越落越遠也就不足為奇了，因為除去新華書店所獨占的教材發行等to B業務，中國的圖書市場與3C產品相比，無論是貨單價上，還是未來的發展潛力，都是遠遠不能相提并論的。

不過值得肯定的是，雖然綜合類電商沒有做出名堂，但是當當網圖書供應商渠道的積累，讓其保有了圖書零售市場的強勢。

目前圖書的線上零售業中，當當的占有率是45%，京東商城和亞馬遜分別是19%和15%。而且，隨著當當在上游對出版業的滲透，如果不分線上線下的話，在整個圖書銷售領域，當當已經占據了三分之一的市場份額。

而就線上銷售領域來說，如果將阿里巴巴和京東加在一起，兩家公司在中國線上零售市場的份額接近90%。對于阿里和京東這兩大巨頭目前占據著如此“駭人”的市場份額，李國慶卻不以為然，他曾透露，阿里巴巴銷售只占到中國零售總量的5%；京東的電子產品銷售也只占到中國電子產品零售總量的2%到5%。如果公司有全新的、正確的商業模式，依然有很大機會打敗目前這些行業巨頭。“商業規模并不等于競爭優勢和競爭門檻。如果想要成為市場領導者，首先需要有特色，有獨一無二的優勢，同時還要設置行業障礙，防止其他競爭對手進入。”李國慶說。

對當當網在圖書領域近乎壟斷的地位，李國慶十分得意：“這么多年，當當在圖書市場遙遙領先的地位沒變，別人都狂砸我還不用太燒錢；另外，其他電商賣100億、1000億，對我來說沒有吸引力。中國的手機和筆記本電腦是一個一兩萬億的市場，1000億才占5%，在行業里面沒有話語權，我覺得要想盈利還非常難。”

但是李國慶也不應忽略，綜合電商對于垂直電商的擠出效應已開始顯現，并且越來越強。因為垂直電商平臺所能提供的商品，消費者在綜合型電商平臺上同樣可以買到，而且綜合型的巨頭所能提供的服務往往也更加完善。巨頭規模效應越來越強，用戶黏性也就越來越大。

千家實體書店的愿景

當當在其舉辦的“2017 年當當出版物供應商大會”上宣布，2016 年當當圖書銷售碼洋（即圖書定價）約 140 億元人民幣，全年圖書活躍顧客 3000 多萬，人均購買頻次 3.5 次，客貢獻同比增長 10%。同時提到，將在 3 到 5 年內鋪設 1000 家實體書店，并專注于做品質閱讀，重塑供應商關系。

事實上，早在一年多前，當當已宣布過3年內要開1000家線下書店，一度被認為是天方夜譚，因為在實體店如此不景氣的當前，當當夸下如此龐大的體量著實震驚了業內。以線上圖書銷售起家的當當，正是顛覆實體書店的牽頭者之一，但它現在卻希望大規模推進線下書店業務。

目前當當的線下的實體書店約 143 家，分為 S 類綜合書店、A 類標準書店、B 類兒童書店、C 類超市/機場書店、D 類縣級書店等，試圖對線下圖書市場進行細分。

實際上讓外界有印象的當當線下書店只有3家，分別是在福建、長沙以及去年12月剛剛開業的沈陽店。當當助理總裁張巍介紹說，造成這種印象的主要原因是這三家的體量比較大，所以媒體曝光多，剩下的140家店大多是開在超市里，并且超市過去不允許有其他品牌露出，所以消費者并不知道這些圖書區其實是當當在運營的。“不過這個情況很快就會改變，我們未來會將品牌進行露出，這時候大家就會在很多超市里看到當當。”張巍補充道。

那么當當為何會做出從線上回到線下決策呢？張巍向媒體坦言，當當希望通過不斷把圖書作者帶到實體書店，使當地的文化內容更加豐富多彩，從而將整個閱讀的氛圍炒起來。

當當的如意算盤打的理想又精明，他們認為在整個圖書銷售市場，當當占了將近三分之一的份額，如果通過努力，讓閱讀力能夠提升一些，那每提升一點，當當就能從中分得33%。

通過開設實體書店，對于當當而言能夠將線上線下相連通，在一定程度上也能增強用戶的體驗感和用戶黏性，但增加的經營成本壓力也是當當必須面對的實際情況。目前實體書店經營壓力已是普遍存在，除受到圖書電商低價的沖擊外，還因為實體書店經營需要承擔較高的房租、水電、人力等成本。所以實體書店正逐步探索新的經營模式，由于圖書銷售利潤較薄使得單一銷售圖書已成為過去時，多元化的經營模式成為實體書店發展的方向。對此，張巍表示，傳統的實體書店，可能是虧損的。但當當希望打造的書店，會做多種業態的組合，即使圖書業務上有虧損，但其他業務，比如餐飲、咖啡或者文創用品銷售以及各類體驗業態是可以盈利的。

李國慶談到，當當書店加盟的前提條件就是線上線下同價，否則就不叫“當當書店”。本來圖書盈利就很薄，一旦同價更是攤薄了利潤。而當當網進貨折扣雖然比新華書店略有優勢，但也要壓縮自己的毛利空間。所以，要可持續發展、可造血，就必須找到圖書之外的盈利模式。字里行間、方所都在探索，有的銷售茶和餐飲，有的做健身房。只有不斷豐富業態，才有擴展的機會。

圖書之外的衍生

面對實體書店被壓縮的毛利空間，當當的盈利點絕對不止于此，所以延伸產業鏈借力打力成為不二選擇，于是當當的新興業務開始層出不窮。

去年10月，當當網與四川政府簽訂“文化互聯網+”戰略合作協議。當當網計劃投資20億元在川建文化產業總部，打造全產業鏈文創產品及服務，包括O2O實體書店、工藝品、手工藝品、非遺產品、創意文具、創意設計公司等線下業務。

按計劃，當當網將在成都投資10億元建設“當當車站”項目。作為文化商業綜合體，該項目欲打造成為成都時尚文化地標。當當O2O實體書店將在各市州全面鋪開，并進一步延伸到縣城，并將在O2O實體書店內引入名家講座、文化創意體驗等文創產品及服務。

當當網還于近期上線了藝術頻道。李國慶介紹，目前該頻道主營藝術品及工藝品的在線拍賣，輔以藝術衍生品的商城，主打藝術消費的概念。此外，還會結合實體書店，在線下組織拍賣，提供藝術品的線下場景，形成藝術品O2O閉環生態。例如，以當當網梅溪書店為引導，梅溪新天地周邊也會開設翡翠館、瓷器館、水晶館、書畫館、繡品館等，銷售文創和文化產品，構成大文創概念。

隨著 這兩年IP大熱，當當網也開始進軍影視業，當當影業落戶陜西咸陽文體功能區。當當影業初期投資1億元，根據對暢銷書IP改編，影視、網絡劇投資，影視營銷及衍生品開發，打造由圖書銷售到IP改編、到影視作品、到電商銷售的產業閉環，預計3年內投資制作20余部影視作品，票房累計收入達到30億元。

但業界似乎并不看好當當網做影視業這一舉措，認為影業IP開發等等都是要有基礎的，當當不可能做得過目前已經存在的萬達、中影等一干影業巨頭。

此外，當當瞄準的還有目前熱度頗高的線上問答，實施方式是在當當 App 和當當閱讀 App 上增加線上問答功能。并強調，線上知識問答業務會是當當 2017 年的業務重心。

“我們還會調整組織架構，擴大運營部門權限，強化自媒體等，例如做圖書行業的豆瓣和知乎。”當當網副總裁兼出版物事業部總經理陳立均在談到當當在線上問答業務時介紹：“很多問答都是源于作者和出版社編輯，當當在這方面有天然的優勢。”

篇7

文化開放――文創產業繁榮的前提

春秋、戰國時期，我國經歷了幾千年歷史長河中絕無僅有的思想自由、言論自由、文化思想氛圍非常寬松的歷史階段；文化的開放自由，造就了儒、道、法等深遠影響的思想理論流派，也誕生了老子、孔子等中國學術大家。

相對于今日中國經濟的開放與崛起，文化的開放障礙重重。首先，由于語言文字的隔閡，外國人難以進入漢字文化的靈魂以體會中國思想、藝術文化的真蹄。其次，中國的文化輸入比輸出多，20世紀中國翻譯了不下10萬冊西方書籍，但西方翻譯中國書籍僅幾百冊，且都是唐詩三百首、孫子兵法等歷史名著。第三，中國輸出的文化內涵深度不夠，過于著重文藝，忽略了中華文化精神的深層次表述，文化交流停留于表面，不能在海外留下深遠的影響。第四，在社會科學、自然科學技術等方面，中國仍缺少原創性、富有震撼力的成就。第五，世界各地的唐人街均屬于華人集聚之地，沒有起到推廣中華文化的作用；孔子學院停留在語言學術及專科層面，未能在當地積極發揮文化影響力。在開放中，大國沙文主義的思想也影響著我國文化與外界的交融。世界文化是本百科全書，任何國家、民族的文化都處于平等地位，走出去，請進來，我們都應該有大視野、大智慧、大舉措和大手筆。

文化創意產業需要開放性，閉塞的文化不能持久，必須要用國際化的方式才能保證民族化，民族的文化既有特色又有地域局限性，應該優勝劣汰。真正能夠被推廣的，必然是能通過媒體中放大并被廣泛的人群所接受的內容。

每個人都生存在一定的社會背景下，除了政治認識、經濟活動和日常需求，也會產生相應的文化意識，這是由所處的環境決定的。人與人因此便存在文化差異，在文化開放的狀態下，不同文化的撞擊不會停止，從而保證了文化的兼容與特色共存、推陣與出新同在。

資本開放――文創產業發展的活力

事實上，資本與文化創意產業的結合一直存在，只是資本來源不同。早期通常是個人資本介入，后期則是與金融業的結合。

在歐美，電影資金的籌集70-80%來自于銀行貸款，而國內電影資金的籌集無非自籌或國家下撥，這類自上而下的資金使用缺少動力與監督。只有在金融介入的條件下，借助銀行等資本方的眼睛，文化產業的所有行為過程才能透明，對其結果的評判也能標準化。

當金融資本介入，現有文化產業便可獲得擴容。中國電影集團以及上海電影集團已在這方面展開積極的步伐。據估計，上市后，中影集團的資產可以擴容到原來的53倍，上影可以擴展到原來的50倍。

隨著金融資本的介入，文創產業的擴容也對企業管理提出了新的要求，其核心問題便是資源的合理配置。上市需要機遇、高水準的從業人員和清晰的企業發展戰略。只有當企業規模、戰略目標和管理水平達到相應要求的時候，上市才能成為文創產業發展的動力。

從管理角度來說，當前中國文化創意產業的人力資源明顯比較匱乏。在金融資本介入的情況下，文創產業從業人員必須同時具備市場與文化的雙重素質。

人才開放――文創產業發展的主力

據導演尤小剛介紹，目前，中國市場上的動漫游戲類產品絕大多數是進口的，且在中國龐大的市場中掘金無數；擁有我國自主知識產權的產品很少。影視界，韓劇霸占中國的電視屏幕，中國的銀幕則成了好萊塢的天下。由于缺乏高素質的文化創意人才，大量的電視產品質量低劣，在國內外市場銷售困難，每年40多億的投入至少有一半被浪費掉了。

阿里巴巴集團副總裁、中國雅虎新媒體事業部總經理李俊凌認為文化創意產業人才包括三個類型，第一類是本身有創意天賦的人才，他們有思想、能創新，比如設計師、畫家、小說家等；第二類是因為創意而受惠并因之發揮自己創意的人才；第三類是為創意服務的人才，他們為創意提供一個傳播工具與平臺，使得創意者能提高效率，使創意得到更好的傳播和推廣。傳統的媒體是少數對多數人的傳播，而新媒體作為文化創意產業中傳媒類的代表，致力于在整合資訊管理、互動模塊、多媒體娛樂平臺、空間以及需求匹配等基礎上，打造一個標準而開放的平臺，這樣每個人都可以擁有自己的頻道，精準地對有需求的人推廣自己的創意和才華，同時獲得附加價值。

對文化創意產業人才的理解還應補充“人”、“才”、“群”、“體”四個概念。首先，文化應以“人”為本。一個現代化的區域，文化產業的發展，實質上是人的素質與幸福指數的大幅提升。人的需求是不能缺少文化的，而現代城市很好地融合了各種文化載體，如電視、電影、流媒體、手機、互聯網，因此，文化創意產業發展的形式是以都市文化作為核心而帶動周邊。其次，人與才結合在一起，才稱為人才。此“才”既包括天生的能力也涵蓋后天的培養。當代文化載體多樣、出新，有能力將各種文化體裁，如建筑、雕塑、電影、音樂等各方面綜合起來的人才，才有機會創造綜合性強、價值高的產品。“群”代表著人群，文化創意產業是大產業，是大群人勞動的產物，需要集中眾多人才的創意。另一方面，服務于眾多人群的文化創意產業必然要有道德指標引領。最后，文化的表達需要“體”的概念，它需要載體，以表現它的物理形態與意識形態。

從整體上來說，文化創意人才要具備以下四方面特點：

1、具有創造性。

“現代廣告教皇”大衛?奧格威在《一個廣告人的自白》中這樣描述創意人才的特征：有創造力的人都特別敏于觀察，他們比別的人更重視準確、能說明真理的觀察。他們天生頭腦發達，他們有更多的能力同時抓住許多概念，能對他們進行比較――從而能做出更豐富的綜合。

2、具有較高的文化和藝術素養。

如時裝設計人才，要對美的事物和時尚流行敏感，同時要具備豐富的文化藝術知識和較高的審美素養。

3、知識結構和能力結構呈復合性。

文化創意產業是交叉、邊緣、集成創新性的學科，要求人才知識能力結構的復合性。創意策劃人才不僅要有較高的專業理論和設計水平，還需要有豐富的閱歷和社會經驗。

4、市場意識敏銳。

北京大學藝術學院副院長彭吉象教授認為，文化創意產業最缺的是經營管理人才。這些經營管理人才不僅要懂傳媒，更要懂經濟，懂市場，能敏銳地捕捉到市場的需求。

有關統計資料顯示，在紐約，文化創意產業人才占所有工作人口總數的12%，倫敦為14%，東京為15%。而目前北京、上海等地的創意產業從業人員占總就業人口的比例還不到千分之一，人才數量的差距非常懸殊。

文化創意產業無法世襲，人才更無法簡單克隆。我國文創產業創意人才的培養任重而道遠。

開放上海――文創產業的本土思考

通過對上海文創產業的調研，我們認為，上海文創產業發展應該高舉“文化民生”旗幟，集中發展上海核心精神生產力，搶占文化發展制高點，不斷變革創新，開創社會化、國際化文化發展大格局，最大限度地滿足人們日益增長的文化需要。

民生為本。文化由人民創造，文化產品服務人民，這是文化的本質屬性，也是社會主義文化發展的根本目的，更是文化發展、繁榮生生不息的源泉。因此，社會主義文化發展的路線、政策、體制、機制、投入、產出、管理等等，都要立足于民，服務于民。

發展社會主義文化是發展核心精神生產力的第一要務。核心生產力是推動人類社會發展的決定力量，而核心精神生產力是核心生產力的魂（唐元虎《論核心生產力》）。核心精神生產力的內涵及屬性從廣義上說都可稱之為文化，而且文化的本質特征是滋養人的心靈，因而最具社會化影響力。因此，上海發展核心精神生產力應把發展社會主義文化作為第一要務是題中應有之義。其次，廣義文化無所不包，無處不有，但能成為核心精神生產力的只能是核心文化。因此，作為第一要務的文化發展，包括文化創意產業發展，既要倡導百花齊放，更要突出主流文化、和諧文化、先進文化、創新文化的發展，聚焦核心精神生產力。

搶占文化發展制高點。這是上海文化發展的目標，更是上海核心精神生產力發展的根本要求；在當前國際、國內競爭格局下，也是提升上海文化核心競爭力的需要。應該強調的是，制高點總體上說既是一個分類型的、動態的、階段性的、模糊的概念目標，又是一個極具挑戰性、競爭性與激勵性的概念目標，在社會發展的相當長的時期內都具有導向與聚焦作用。因此，我們在探究什么是文化發展制高點以及如何找到制高點、如何搶占制高點時，應從具體文化出發，傳承中華文化精髓，放眼未來國際文化發展的遠景，交叉集成為一個傳承與創新聚焦的念目標，明確方向和任務、分清階段與步驟、確定最具市場前景的項目，制定切實可行的實施方案，調動與組織一切可用的資源和力量、采用最先進可行的技術與設備、挑選精兵將、大膽變革與創新、精心準備與操作，一步一個腳印地邁向制高點。

不斷變革與創新。這是上海文化發展的動力與手段，主要包含三個方面：一是文化發展環境的變革，具體包括發展思路、理念、方針、政策、管理體制、運行機制、資源配方式等變革與創新； 二是盈利模式的變革與創新，其中最重要的是解決公益性文化（如社會思想教育、公共安全、保健知識普及、大眾休閑觀光等)、經營性文化以及兩者交叉文化各自的盈利模式問題。三是各種文化的內容、表現形式、載體、傳播方式與途徑的變革與創新。這三方面事關社會主義文化發展方向與市場化運作盈利關系的問題，也是國家、集體、個人三者之間的利益關系問題。長期以來，我國文化體制改革落后于經濟體改革，市場化運作舉步維艱，內容難以推陳出新，形式呆板無活力，關鍵都在這兩個關系難以解決。隨著我國改革的深入和調結構、轉方向策略的實施，文化體制改革勢在必行。我們應當學習借鑒經濟體制改革的基本經驗，研究文化產業的特點，尋找突破點，總結新經驗，不斷變革創新，為上海文化發展提供永不衰竭的內生動力。

社會化、國際化。這是上海文化發展的途徑與方法。文化發展應該全民動員，人人關心與支持文創產業，開創國辦、民辦、合辦一起同辦，大型、中型、小型并肩同行，高端、中端、大眾化爭奇斗艷的生動活潑的新局面。社會化、國際化發展是我國改革開放30年經濟大發展的基本經驗，是中國特色社會主義理論的重要組成部分，理所當然地也是文化發展的基本途徑與方法，應當大膽借鑒，大膽實施，大膽創新。社會化、國際化之所以能帶來大發展，其一是經濟、文化從來就是社會化事業，而且人類的社會化越發展，經濟、文化的社會化、國際化程度越越高；同時，經濟、文化的社會化、國際化程度越高，經濟、文化的發展也越來越快。這說明，經濟、文化的社會化、國際化發展是經濟、文化發展的內生規律，是不以個人的意志為轉移的。其二是國內外社會中藏著經濟、文化發展所需的一切社會資源，只要能夠合理配，絕對是經濟、文化發展的各種途徑與方法中速度最快、質量最好、成本最低、效率最高、效益最佳的。其三是實現社會資源最佳配置的關鍵是人的智力與創意的使用，而國內外社會中就藏著數量最多、質量最優、種類與功能最全、成本價格最廉的智力資源，而且取之不盡，用之不竭。其四是經濟、文化的社會化、國際化發展能最大限度地調動人的積極性、主動性、創造性，使人的聰明才智和變革創新能力尤如無數源泉源源不斷地噴涌而出，使經濟、文化發展充滿活力、生機盎然。其五是經濟、文化的社會化、國際化發展能使國內外社會中的各種文化以最快速度、最佳形式來集成與融合，使人們能不斷地分享到外來文化、集成與融合文化、創意文化和創新文化的滋養。

最后是經濟、文化的社會化、國際化發展既能突顯“海納百川” 海派文化的特色，使海派文化再次因百川而來，獲得更多豐富多彩的文化營養而大發展，又能使海派文化以前所未有的機遇大步走出國門，傳遍世界，彰顯中華傳統文化和現代中國特色社會主義文化的魅力與風采。

汪天云

上海師范大學教授，

上海電影集團副總裁

顧鋒

上海交通大學教授，

黨委宣傳部部長，

博士生導師

唐元虎

上海交通大學教授，

博士生導師

宋昕帥

上海交通大學博士生

(以上按姓氏筆劃為序)

中華源?創意生活

篇8

市場“蛋糕”不大

涌入直播領域的風險投資大幅度增長，據不完全統計，知名直播平臺的投資2013年約為1.7億元，2014年約7.9億元左右，而2015年增長到了23.7億元，年均增長率在300%左右。隨著手機價格下降、流量價格下降、寬帶網速提升以及娛樂化直播平臺的發展，直播會成為一種殺手級商業應用。華創證券的研究報告認為2015年直播行業具有120億元的市場規模，艾媒咨詢的報告認為直播市場規模約為90億元。可以看出，包括廣告、增值服務等在內的網絡直播的市場規模已經達到了百億元級別。艾媒咨詢公布的數據顯示，中國網絡直播平臺用戶數量為2億，大型直播平臺每日高峰時段同時在線人數接近400萬，同時進行直播的房間數量超過3000個。從長遠來看，網絡直播的模式或將演變為視頻對話，市場空間進一步擴大。根據華創證券的預計，未來網絡直播市場的用戶數量、平臺類別、變現方式等會進一步發展，2020年中國的網絡直播市場規模將突破1000億元。根據方正證券的預計，2016年直播市場規模將達到150億元，2020年直播市場的規模將達到600億元。

但從行業競爭角度來看，大家需要警惕。據騰訊研究院的數據顯示，在近兩年直播平臺數量爆發之后，產業整體臨近“吃水線”，產業競爭已然“紅海化”。根據文化部4月公布的數據，國內網絡直播企業約有200家，這一數量目前還在保持增長。也就是說，有200多個平臺在爭奪2億用戶，競爭不可謂不激烈。假定2016年市場規模可以達到150億元，那么，平均每家平臺獲得的份額不足1億元，市場碎片化程度很嚴重。“蛋糕”小而“食客”多，行業整合在即。

成本高企“剩者”少

直播平臺的主要收入來源包括廣告贊助、增值服務、會員付費、電商導流等方式，部分游戲和體育平臺還提供比賽競猜等內容。目前，廣告贊助和增值服務是直播平臺的核心盈利模式。在增值服務方面，主要是打賞費用的分成。網絡直播平臺為主播和粉絲提供平臺，主播在直播平臺上提供經驗分享或者才藝表演等內容，依靠粉絲的紅包打賞或虛擬禮物來獲得收入。在利潤分配上，平臺收入約占六成。

網絡直播運營需要消耗的服務器、帶寬成本以及人力資源成本很高。直播中所有信息數據的存儲、傳輸都在云端，需要大量服務器和帶寬支持，僅看CDN一項，按業內標準，假設峰值在線人數為100萬，每人消耗1M流量，則帶寬至少為1T(1T=1024G)，1T帶寬的市場價大約是每月2000萬元。

知名游戲電競主播在各大平臺的爭搶下成為搶手資源，主播的身價也水漲船高。平臺與知名游戲主播的合作方式大多是巨額底薪加分成模式。據媒體報道，今年2月，“電競女神”miss簽約虎牙，年薪高達3000萬元。由于直播的運營成本較高，帶寬等基礎技術投入很大，聘請知名主播也有很大成本投入，很多平臺處于虧損狀態。直播平臺的盈利方式看似多樣，但主要依靠增值服務，商業模式比較單一，直播平臺的盈利情況仍不理想。

成本高企，決定了網絡直播成為“貴族的玩具”。按照互聯網行業規律，能在直播行業生存的平臺數量可能進一步縮減為3個以內。直播是“燒錢”的行業，符合“砸錢”規律：錢大的砸錢小的，錢快的砸錢慢的，誰錢多誰勝出。在資本的推波助瀾之下，直播行業出現了斗魚TV、美拍等“獨角獸”平臺。在動輒“燒”掉上億美元的投資面前，那些初創企業和早期平臺，除了展示一下“玩票”的情懷，還會剩下什么？

直播的未來之路

網絡直播平臺如果能把握未來趨勢，將來自然容易占領行業優勢地位。未來可能出現的趨勢包括：名人化、商業化、移動化、短視頻。

直播平臺不僅捧紅了一大批草根網紅，越來越多的名人、明星也開始參與到直播中來。不夠平穩的鏡頭，色調平常的場景，自由聊天的氣氛，這些更具“煙火氣”的情景讓粉絲感到自己仿佛離明星近了很多。明星希望通過直播平臺展現親切感來增加人氣，或者出于某種特定的需求，最常見的是宣傳品牌、節目、電視劇等；網絡直播平臺則希望借助明星的人氣為平臺帶來流量。直播平臺有了名人、明星參與，互利共贏的“微直播”營銷將會成為趨勢，也將有更多的品牌商為其埋單。

以個人室內外表演和游戲直播為代表的生活類直播進入平穩期，商業化直播值得關注。5月25日，雷軍獨自完成了國內企業史上第一場產品會直播。雷軍在直播中表示：“手機直播這一偉大的時代來臨了。這種方式有全新的互動形式，希望企業家也來玩一玩。”5月27日，熊貓直播平臺直播了王健林的一天，包括其在私人飛機上斗地主的場景，一時引發眾多網友關注。目前各大平臺的直播功能還處于初級階段，未來需要進一步提升產品功能和穩定性，以滿足企業對實時視頻會議的需求。

直播行業向移動端發展已成定局。隨著移動化趨勢的發展，老牌直播平臺紛紛推出移動端，還有更多的移動直播應用不斷產生。移動端視頻的用戶比例從2012年開始爆發；2014年，網絡視頻的移動端使用比例超過PC端，成為用戶的首選方式；截至2015年10月，用戶用手機觀看網絡視頻的比例已經達到76.7%，PC端用戶的比例下降到54.2%。直播平臺向移動端轉移符合其發展需要，而且移動端產品的開發難度比PC端產品低。移動直播還解放了PC端的場景限制，走到哪里都可以直播，形式多樣的戶外直播因此應運而生。

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（①重慶廣播電視大學，重慶400052；②重慶郵電大學經濟管理學院，重慶400065）

摘要：小微企業規模小，資源有限，競爭力弱，生存壓力大，但同時小微企業市場競爭意識較強，市場反應快速、靈活。影響小微企業成長的因素有內部因素和外部因素，主要是內部因素影響。小微企業在市場競爭中應把握好市場機會、商業模式、競爭策略等三個關鍵環節才能實現持續成長。

關鍵詞 ：小微企業；企業成長；市場競爭

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）24-0248-02

基金項目：重慶工商職業學院科研項目“小微企業持續競爭優勢研究”，編號（ZD2015-08）。

作者簡介：楊波（1974-），男，江蘇豐縣人，重慶廣播電視大學財經管理學院，副教授，主要研究方向為創新創業、小微企業管理；馮悅旋（1980-），女，重慶人，重慶郵電大學經濟管理學院，講師，主要研究方向為技術經濟。

0 引言

小微企業是最貼近尋常百姓的市場“細胞”，規模微小，數量眾多，作用重大，是民營經濟的基石，改善民生的重要途徑，社會活力的重要標志。[1]工信部等四部印發的《中小微企業劃型標準規定》中給小微企業的定義是：“小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶等的統稱，主要指產權和經營權高度統一、產品與服務種類單一，人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。”

1 小微企業的特點

21世紀是知識經濟和網絡經濟的時代，在這個時代的企業在創立、生存、市場競爭、競爭優勢形成等方面都與以往的企業不同。在新時代繼續沿用傳統的企業理論來解釋企業成長問題，無論從理論上還是從實踐上都存在許多障礙。相比大中型企業，我們認為小微企業有以下特點。

1.1 小微企業多扎堆于傳統行業，行業競爭激烈，生存壓力巨大

小微企業由于自身資金、技術實力有限，所進入的行業多是一些進入門檻較低的傳統行業，如建筑、裝飾、餐飲、零售、中介服務等。這些行業相對于IT通信、醫藥、房地產、互聯網等進入門檻較低，對資金、技術要求不高，因此大量的中小微企業扎堆于這些傳統行業，使得這些行業競爭激烈、利潤率較低，生存壓力巨大，難以持續發展壯大。

1.2 小微企業規模小，資源有限，技術能力低，競爭力弱，抗風險能力低

小微企業規模微小，體現在資產、銷售額、利潤、人員等各方面。生產經營規模較低，技術含量和附加值小，知識產權和品牌價值等無形資產也非常欠缺。由于小微企業內部缺少足夠的資源和技術力量，外部缺乏信任和社會關系網絡，導致小微企業的競爭力較弱。絕大部分小微企業沒有形成自己的核心競爭力，無力在激烈的競爭中戰勝競爭對手，因此會遭遇更高的失敗率。小微企業抵抗市場風險的能力也較低，遇到宏觀環境風險，資金風險、人員流失風險等沒有更多辦法應對。

1.3 市場競爭意識較強，市場反應快速、靈活

小微企業雖然微小，但也有其優點。小微企業首先要考慮的是生存問題，老板直接面對市場，對外部市場環境變化非常敏感，市場洞察能力較強，更容易發現市場機會，更適應市場。小微企業組織結構和決策模式簡單、快捷，一般決策由老板和幾個骨干成員討論后就可以定下來快速行動。小微企業富有創業激情，勇于承擔風險，積極創新，具有較強的競爭意識，這些都有利于小微企業的市場競爭與價值創造。

2 小微企業成長的影響因素

楊杜（1996）認為，企業成長實際上是企業生存和發展的一種存續狀態，是指企業由小變大、由弱變強的不斷變革的過程。[2] 李政（2005）也認為，企業成長就是企業量變與質變的過程，其中量變是手段，質變是目的，才是成長本身。[3] 量的擴大是指的企業規模的擴張，這是企業成長最直觀的表現，可能體現在收入、資產、雇員人數等方面。質的提高是企業成長能力的變化，既在生產能力、研發能力、銷售能力、管理能力等方面的提升，是企業成長的內在源泉和動力，決定了企業未來成長的可能性。小微企業成長的因素分為內、外兩方面。

2.1 外部因素

在我國，對于小微企業成長影響較大的外部因素主要有政策支持和融資環境兩方面。政策支持，主要指政府政策頒布、相關優惠政策宣傳、法律保障支持等方面。近年來，政府大力支持小微企業，明確了小微企業的地位，制定了一系列工商、稅收等優惠政策扶持小微企業成長，起到了積極的作用。融資環境即融資方式是否多樣、融資渠道是否暢通、融資成本是否合適、融資體系是否健全等，是小微企業生存和發展的關鍵核心外部條件。

2.2 內部因素

影響小微企業成長的內部因素主要包括：

2.2.1 資源與知識

資源基礎理論認為資源是企業成長的基礎，然而小微企業很難積累豐富的資源與大中型企業競爭。小微企業必須集中力量發展那些對其成長最為重要的關鍵資源，“知識”就是一種無形的、獨特的、不易復制、難以模仿的關鍵資源。企業知識理論認為企業本質上是一個獲取、吸收、利用、共享、保持、轉移和創造知識的學習性系統。企業作為學習性系統所擁有的知識存量與知識結構，是企業績效與長期競爭優勢最深層的決定性因素。

2.2.2 能力

Prahalad和Hamel（1990）提出了企業能力觀，他們認為能力是企業擁有的關鍵技能和隱性知識，是企業擁有的一種智力資本，是企業決策和創新的源泉。[4]企業所積累、創新的知識要能有效轉化為企業能力才能獲得競爭優勢，促進企業成長。小微企業的能力主要表現為市場層面的營銷能力、社會網絡關系能力以及產品層面的研發能力和生產能力。營銷能力有利于企業準確地把握顧客的具體要求，提高市場占有率，樹立企業形象。網絡關系能力有利于企業取得外部的幫助、認可及經營的合法性。研發能力有利于企業關注客戶的需求，不斷地提供顧客所需要的產品和服務，從而不斷地抓住和創造新的市場機會。生產能力有利于企業提高生產效率、降低生產成本和增強生產能力。

2.2.3 戰略

市場競爭戰略是小微企業參與市場競爭的關鍵因素。在小微企業的初創期，創業者面臨的首要問題如何將產品與服務推向市場，具體就是要決定采用什么產品、進入哪個市場、何時進入以及如何進入等戰略問題。因此市場進入戰略的選擇是新企業初始戰略中最主要且最先面臨選擇的一個。市場進入以后，接下來面臨市場競爭的問題，既如何在所進入的市場與現有企業競爭，這就需要制定相應的市場競爭戰略。一般新創企業常用的市場競爭戰略有低成本戰略和差異化戰略。低成本戰略即以低成本、低價格策略在市場競爭中取得競爭優勢，差異化戰略即是不以價格取勝，而是憑借在產品、服務上的差異化取勝。

內外部因素都對小微企業的成長產生一定影響，但長期看，內部影響占主要方面。國家政策的支持是普惠每一個小微企業的，同一政策下，有小微企業不斷發展壯大，也有小微企業不斷倒閉。

3 小微企業成長的關鍵環節

小微企業首先考慮的是生存問題，其次是發展問題，根據小微企業的特點，要想持續成長，需把握好以下三個關鍵環節。

3.1 市場機會把握

小微企業面臨激烈的市場競爭，要想生存下來，就一定要保持對外部環境的警覺性，要善于分析市場環境，把握外部環境提供的市場機會，規避外部環境可能造成的威脅。達爾文的進化論研究表明，自然界能夠生存下來的物種,并不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的，而是那些最適應環境，能夠對環境變化作出快速反應的物種。小微企業把握市場機會，并不僅限于創業之初發現一個機會從而開創自己的企業，在創業以后持續經營的過程當中也要不斷分析市場，把握市場機會，不斷創新產品和服務，滿足消費者需求，才能持續經營。

3.2 商業模式創新

小微企業由于自身技術、資金的限制，想要在產品、服務方面創新有相當難度，因此要注意商業模式的創新。管理大師彼得·德魯克認為當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式主要由客戶價值創造、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程等四要素構成。四要素中，客戶價值創造和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則說明了如何實現客戶價值和公司價值。

3.3 市場競爭策略

小微企業非常弱小，所以對于小微企業來說首先要考慮的生存問題，即如何在激烈的市場競爭中生存下來，其次才是發展問題。因此，制定并實施正確的市場競爭策略也是小微企業經營管理的關鍵一環。一般來講，小微企業常用的市場競爭策略有價格策略和差異化策略。低成本、低價格競爭是最常用也是最管用的市場競爭策略。除了低價競爭，在產品和服務上的差異化競爭也是企業市場競爭的常見策略。

由上可見，小微企業在市場競爭中，發揮自己的優勢，把握好市場機會、商業模式、競爭策略等三個關鍵環節，不斷豐富自身知識，提升自身能力，滿足客戶需求，才能生存下來，持續成長。

參考文獻：

[1]重慶市人民政府.重慶市人民政府關于大力發展微型企業的若干意見[R].2010.

[2]楊杜.企業成長論[M].北京:中國人民大學出版社，1996.

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移動互聯網正迎來“黃金時代”。今年的達沃斯論壇上，谷歌CEO施密特在演講中表示未來會有四大趨勢，其中：第一點，手機為先，兩年后智能手機將超過PC，于是我們的信息將從PC為中心轉換成手機為中心：第二點，移動為先，開發者應該先開發移動應用再考慮別的平臺。

借鑒日本數字內容市場發展條件及規模，中國已經具備手機閱讀產業高速發展的成熟條件。2010年是手機閱讀市場走向成熟的拐點。

DCCI互聯網數據中心日前《2010-2011中國互聯網市場數據報告》。報告認為，中國移動互聯網增速顯著快于PC互聯網。數據顯示，中國手機網民數2010年達3.6億，比2009年增加1.27億，增幅達54.5％，顯著高于PC網民33％的增幅。同時，手機中輕應用趨勢顯著，閱讀、即時通訊、搜索、下載、音樂分列手機主要應用前5位。

專注移動媒體廣告的易傳媒移動廣告平臺總經理蒯佳祺認為：用戶需求的大量存在，是無線閱讀商業模式開啟、市場快速發展的前提。他十分看好手機雜志的廣告未來：“龐大的用戶群為手機雜志等數字出版物帶來了豐富的既有和潛在客戶資源。伴隨著移動終端和商業模式的不斷創新發展，其所對應的市場空間規模之大甚至可能會遠超想象。”

事實上，眾多大型廣告主的媒介渠道預算范圍，除電視、平媒、互聯網外，已加上了手機：2010年英特爾、沃爾沃，卡西歐等廣告主有專門的手機廣告預算：谷歌、蘋果、寶馬、可口可樂、寶潔和聯合利華等跨國企業也大舉進軍移動營銷領域……

打造VIVA時代：產品+渠道

作為中國網通創始人之一，韓穎在第一次看到炫酷的電子雜志時，就想到可以將這種模式跟手機相結合，并成功開創VIVA式手機雜志。2008年底，VIVA獲得1000萬美元A輪投資。四年來VIVA手機雜志不斷積累成長，目前擁有1280萬用戶、超過500萬活躍用戶。2011年VIVA正式迎來了無線閱讀的“VIVA時代”。

能贏得多方青睞，關鍵在于VIVA開創了手機雜志新的產品和運營模式。從一開始，VIVA出品的客戶端手機雜志就不是簡單的雜志內容翻版，而是投入大量人力和財力來專門轉化刊社原始PDF素材，從內容到形式都精心策劃和制作的手機雜志產品。韓穎表示，現在VIVA光編輯、制作團隊就有30人之多。

同時，他還非常看重傳統期刊社的人才，其副總裁王潔明就曾在新華社有13年工作經驗。韓穎認為VIVA不應該只是一個偏技術型的公司，而應該是一個全方面運營新媒體公司，可向刊社提供一整套解決方案：生產雜志、運營雜志、渠道推廣、數據統計分析、雜志廣告投放……

VIVA有很清晰的平臺定位和目標用戶群，主打時尚白領和都市人群，它讓人直接聯想到年輕與時尚，其雜志也以時尚、數碼、汽車、財經為主。其合作伙伴包括時尚集團、央視、新華社、南方報業集團、財訊集團、中國國家地理等250家國內知名媒體，涵蓋千余種雜志。

在韓穎看來，內容是一點點積累，終端和運營商渠道的拓展則需凌厲攻勢。VIVA現已覆蓋市場85％以上的主流智能機型，尤其在最主流的Android手機上的預裝量是國內當仁不讓的行業老大。VIVA目前是中國移動手機閱讀基地雜志業務獨家運營合作伙伴，同時也是中國電信、中國聯通的合作伙伴，渠道拓展從最開始的手機終端，不斷向平板電腦等新型終端遷移。《數碼攝影》運營總監范謹麒認為無線VIVA的“無線新媒體”正演繹“無限新媒體”。

相比于渠道而言，VIVA面臨與其它企業一樣的產品創新壓力、殘酷的市場競爭。當然，這一點就連蘋果這樣的神奇企業都無從避免。正如新生代市場監測機構副總經理肖明超所言：“關鍵在于怎么將手機雜志應用無限個性化。”為此，VIVA堅持對用戶喜好、品位的挖掘，將用戶體驗不斷深化。

將一本雜志大小控制在1H以下，提供圖文制作并茂的高清閱讀體驗，可以支持文本單獨提取……VIVA的努力有了階段性成果，三星、摩托羅拉、索愛、黑莓甚至微軟PHONE7亞洲首發，都把VIVA列為其唯一手機雜志應用合作伙伴給與預裝。2010年底，VIVA暢讀iPad版應用程序上線5天就成為中文iPad免費應用書籍類冠軍。但VIVA必須不斷超越，韓穎表示不敢片刻有松懈，他坦言好的產品人才在國內非常稀缺。

贏利猜想

平臺與刊社是共生關系。平臺贏利，刊社才有錢賺。

VIVA也在不斷鞏固固有優勢，孵化有價值的產品和品牌。在產品營銷及盈利模式上尋求突破。鑒于目前中國用戶的付費習慣尚未培養起來，移動互聯網發展還在初期，因此VIVA還以培養用戶為其現階段方向，但也有部分廣告主通過專刊多渠道發放在VIVA上進行試投放獲得了良好效果。目前，VIVA正在全面構筑更完善的廣告系統，與更多的主流廣告主進行合作。同時VIVA也為各個雜志構建好了初步的BI系統以跟蹤用戶習慣，為實現精準廣告、廣告推送打基礎。廣告收入將是VIVA和刊社之間未來的重要共享收入來源。

不過，廣告贏利是一種理想模式，需要的不僅是用戶群的爆發，還有牽涉更深層的行業規則改變。易傳媒移動廣告平臺總經理蒯佳祺表示：“手機雜志廣告贏利要有所突破，需要手機雜志自身、移動廣告公司、廣告主共同探索并建立一套手機雜志方面的廣告標準和建議。”

相比之下，基于中國移動手機閱讀基地等運營商渠道的付費閱讀或許是更有可能率先爆發的贏利渠道。它不僅可以給VIVA提供現成的傳輸渠道、可觀的移動通信用戶群，也給VIVA提供了現成的小額支付平臺。

此外，行業和專業化應用方面的贏利還是VIVA沒有涉及的一塊盲點。易傳媒移動廣告平臺總經理蒯佳祺指出：“這種用戶群定位在行業領域的閱讀應用，教育和政府機關發展空間廣闊，而且需求呈現批量化。各大制造商和開發商已在競相滿足這一新興市場的客戶需求。”

為刊社“做加法”

在移動互聯時代爆發的商業契機中，VIVA并不是唯一主角，掌媒、讀覽天下等公司也在抓緊跟進這一誘人市場。

易傳媒移動廣告平臺總經理蒯佳祺建議：“在選擇手機雜志閱讀平臺商時，其在技術、資源整合和創新能力等這幾個產業鏈中，密不可分環節上的戰略布局和實力是值得重點關注和評估的。”