導語：如何才能寫好一篇小公司的核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：本土廣告公司；廣告產業；業務轉型；管理創新；核心競爭力

中圖分類號：F2766 文獻標識碼：A

收稿日期：2013-03-13

作者簡介：廖秉宜（1978-），男，湖北潛江人，武漢大學新聞與傳播學院廣告學系副教授，廣告學博士，珞珈青年學者，研究方向：廣告學、媒介產業與媒介經濟。

基金項目：國家社科基金后期資助項目，項目編號：10FXW005；湖北省教育廳人文社會科學研究項目，項目編號：13g011；武漢大學“351人才計劃”的研究成果。 提升我國廣告產業的核心競爭力是國家文化產業戰略的重要構成。當前，國際廣告集團加速在中國市場并購擴張，嚴重削弱了本土廣告公司的市場競爭力，進而影響國家經濟戰略目標的實現。提升本土廣告公司核心競爭力，已經成為中國廣告產業發展的核心議題。

一、本土廣告公司核心競爭力的消解及成因

（一）經營業務轉型的戰略選擇

1993年，舒爾茨教授等在其《整合營銷傳播》一書中首次提出整合營銷傳播（IMC）的概念，并系統闡述了整合營銷傳播的運作規律。這一理論的提出引發市場營銷和廣告傳播觀念的深刻變革，受到廣告與營銷理論界和實務界的追捧。由此也影響了市場環境的改變，并促進了中國本土廣告公司由廣告專業向整合營銷傳播的轉型。

1.市場的分化、媒體和受眾的碎片化亟需廣告公司轉型。中國經濟自1997年以來由短缺進入富裕，形成買方市場。迫于環境的改變，企業必須轉變經營理念，從傳統的賣方市場條件下以生產者、產品或銷售為中心，逐步走向以消費者、營銷為中心，實現結構調整與制度創新，包括廣告在內的營銷手段日益受到企業的重視。此外，隨著市場的分化，媒體和受眾的日益碎片化，任何單一的營銷傳播手段都無法成功執行營銷，因而要求企業營銷傳播手段的整合運用。“客戶開始與不同的媒體公司、市場調查公司、直銷公司以及互動廣告公司等不同形態的公司接觸。傳統的廣告公司也開始按照這些細分的職能重組其架構，或者開設獨立的公司運營相關業務。職能細分的結果就是資源分化，再沒有一家廣告公司掌握全局，包括廣告的整體預算。客戶唯有自己也參與一部分廣告計劃的制定，以便控制局面”[1]。在新的營銷傳播環境下，市場上出現的大量專業公司正日益瓜分和蠶食廣告業的利潤，專業廣告公司的核心業務策劃創意和媒介購買的利潤受到極大擠壓。

2.整合與被整合——本土廣告公司面臨的生存選擇。媒體和廣告主的強勢地位以及廣告公司之間的殘酷競爭，使得廣告公司策劃創意費和媒介費嚴重縮水，有些公司甚至打出“零”的口號招攬客戶。“媒體在廣告經營中加強與廣告主的直接聯系和溝通，積極了解廣告主的需求動向，為他們提供行業資訊等服務支持，甚至介入廣告的經營行為，提供營銷解決方案建議。媒體與廣告主溝通渠道扁平化趨勢大幅度侵占了廣告公司業務的疆界。媒體帶給廣告主更低的折扣、更有針對性的服務、更快捷的溝通效率的同時，也給廣告公司的經營帶來巨大的壓力”[2]。在專業營銷傳播公司、強勢媒體和企業的多重擠壓下，本土廣告公司正面臨極大的生存挑戰。是被營銷傳播公司整合，還是主動整合營銷傳播公司或將主營業務向營銷傳播專門領域拓展，成為當前本土廣告公司面臨的一個現實問題。

2013/09廣告公司整合營銷傳播公司，并積極向營銷傳播領域拓展業務，是廣告公司未來發展的重要方向，這一戰略轉型不僅適應了廣告主對整合營銷傳播需求的新變化，可以增強廣告公司對廣告主的市場影響力，尋求新的市場盈利點，還可以避免廣告公司對媒體的過度依賴。可見，廣告公司的戰略轉型已經成為必然趨勢。但實現戰略轉型還面臨兩方面困難：“第一，廣告公司推行整合營銷傳播服務，由于需要兼顧多方面范疇，亦未必能做到樣樣皆通，樣樣皆精。第二，對廣告公司而言，要提供整合營銷傳播，做到全面及專業化兼備，不但要招攬更多的各方面專業人才，更要重新做出公司架構上的配合，需要大量人力、物力和資金”[3]。與歐美廣告公司發展不同的是，中國本土廣告公司是在第一次產業升級還不是很充分的情況下，面臨第二、三次產業升級的迫切需要，因而面臨的挑戰更大。傳統本土廣告公司把“創意”作為其核心競爭力，但在業務多元化的背景下，廣告公司幾乎所有業務都是可替代的[4]。由于本土廣告公司在從傳統廣告領域向整合營銷傳播領域拓展的過程中沒有實現相應的組織變革和相關人才的儲備與培養，導致建立在非專業化基礎上的經營業務轉型正在嚴重消解本土廣告公司的核心競爭力。

（二）核心競爭力消解的成因

相比較國際廣告公司，本土廣告公司具有以下優勢：（1）對中國文化及消費心理有準確的把握；（2）與當地媒體保持密切的關系；（3）扁平化的組織架構，服務比較靈活；（4）人力成本相對較低。上述四個方面成為早期國際廣告公司進入中國市場的重大障礙。為了提升在中國市場的核心競爭力，國際廣告公司通過一系列手段克服這些劣勢，不斷發展壯大。一是加強對中國文化及消費心理的研究。國際廣告公司自進入中國市場就開始研究中國市場及消費文化和消費心理，新成立或并購國內優秀的市場研究公司，并且每年中國及各城市消費報告，同時基本實現廣告公司人才的本地化，從而迅速解決國際廣告公司國際化發展的一個短板。二是組建大型的媒介購買公司， 通過集中采買媒介，以量定價，增強與中國媒介博弈的實力；成立媒介研究公司，強化對中國媒介市場的實證研究，提高對媒介和廣告客戶的影響力。例如，1996年法國索福瑞集團（TNS）與央視調查咨詢中心合資成立央視—索福瑞媒介研究有限公司（CSM）；2001年 TNS與中國國際電視總公司合資成立央視市場研究股份有限公司（CTR）。這些媒介研究機構一方面為科學化的媒介投放提供了重要數據參考，另一方面也對媒介構成極大壓力。很多廣告客戶和廣告公司都是購買這些媒介調研公司的數據，以此制定媒介投放策略。媒介調研數據將直接決定節目的生死，因而成為國際廣告公司和媒介購買公司與媒介議價的重要砝碼。三是在保證規范化運作的前提下，采用更加靈活的管理模式和作業模式，以提高服務效率。以日本電通東派廣告有限公司為例，“公司采用扁平化管理，避免官僚及形式主義，提升效率及靈活性。打破部門與部門之間的壁壘，實行扁平化的組織架構，擁有許多戰斗力強、反應迅速的‘小分隊’。小分隊之間根據項目需求交叉組合，從而避免出現團隊之間互不來往的情況”[5]。四是通過人力資源的本地化，來節省公司成本，提高服務效率。國際廣告公司人才的本地化有兩個方面的好處，其一，招聘本地優秀廣告專業人才可以迅速了解本地市場，服務本地客戶，尤其是現在很多國際廣告公司在服務國際客戶的同時，將重心轉移到開發本地優質客戶資源上，這一點尤為重要；其二，相對于從國外聘請員工，招聘本地人才可以大大節省公司經營成本。

國際廣告公司核心競爭優勢的不斷提升無疑給本土廣告公司帶來極大的競爭壓力。綜觀本土廣告公司的發展現狀，內部還存在一些制約其發展的瓶頸：（1）缺乏企業文化建設。本土廣告公司過分重視短期的經濟利益，忽視公司制度文化建設，導致廣告公司員工缺乏歸屬感和榮譽感，直接后果就是廣告公司人員跳槽頻繁，影響客戶服務質量。（2）客戶關系管理意識及能力有待提高，突出表現為重開發輕維護，導致廣告客戶對本土廣告公司服務不滿意，廣告公司和廣告客戶之間的摩擦增加，合作不穩定的因素增加。（3）過度依賴某個人或某幾個人，缺乏團隊作戰能力。本土廣告公司缺少員工培訓與員工提拔的規范化制度，很多優秀的人才都是通過流動來實現人才補充，這種急功近利的經營模式，使很多優秀的廣告人才找不到自己的位置，加劇了人才結構的不穩定。這種情況極易導致因為某個人或某幾個人的離職帶走廣告客戶，或無法短期內在廣告公司內部找到合適的職員頂替，不利于廣告公司可持續發展與核心競爭力提升。（4）小富即安的心理與缺乏企業戰略規劃，影響廣告公司發展壯大。很長一段時間，本土廣告公司大都采用自有資本積累的方式發展，成長速度比較慢，在市場競爭不是很激烈的情況，基本上可以維持生存。然而，隨著中國廣告市場競爭日趨激烈，資本運作已經成為中國廣告公司成長的重要手段，缺乏資本運作經驗與戰略規劃將成為本土廣告公司發展的重大障礙。

綜上所述，國際廣告公司的發展，從外部不斷消解本土廣告公司的核心競爭優勢，而本土廣告公司自身管理方面存在的問題，則從內部制約其核心競爭力的提升。因而，要提升本土廣告公司的核心競爭力，一方面要發揮自身的優勢和特長，另一方面要規避在廣告公司組織管理和制度建設方面的短板，以高效率和高質量的服務，贏得國際國內廣告客戶的認可。

二、本土廣告公司的業務重構與組織再造

（一）建立在專業化基礎上的整合營銷傳播轉型

傳統廣告公司主要集中在廣告領域，較少涉及營銷傳播的其它方面，如促銷、公關、網絡行銷等。隨著企業營銷傳播環境的改變，企業對整合營銷傳播需求的增加促使廣告公司轉型。然而，并不是所有的廣告公司都需要轉型或有能力轉型，這就需要廣告公司對自身能力和組織結構進行評估。對于中小型廣告公司而言，可以在專門的領域發展自己的核心競爭力，成為大型綜合型廣告公司的下線公司。而對于國內大型廣告公司而言，則可以發展成為整合營銷傳播公司。

國際廣告公司發展的軌跡為中國本土廣告公司的成長提供了有益借鑒。廣告公司的戰略轉型主要有以下三種途徑：（1）在自身機體上增設營銷傳播職能部門，如FCB Worldwide公司。如果客戶需要使用多種營銷工具，就無需從外部尋找專業營銷服務機構合作，可以交由一家商統一完成。（2）新組建或并購專業的營銷傳播公司。許多大型廣告公司近年來都積極地收購其它類型的傳播服務公司。例如，WPP集團在2002年大約進行了40次收購交易，涉及公關、咨詢和醫療保健傳播等領域，在進軍新市場的同時以收購的方式來增強服務市場的業務能力[6]。（3）與其他專業營銷傳播公司建立戰略聯盟。廣告公司執行媒體廣告的工作，幫助客戶制定總體戰略，并決定采用哪些營銷手段，而公共關系、直銷和促銷等活動則外包給聯盟公司。整合工作由廣告公司的客戶團隊承擔，負責協調各個專業機構以確認信息、形象和時間安排等是否得到有效的整合。廣告公司到底采取上述何種方式，應視廣告公司自身實力和公司總體戰略目標而定。

無論采取上述何種方式，實現整合營銷傳播的目標是關鍵，這就需要廣告公司進行組織變革。組織變革可以在廣告公司內部展開，如消除傳統的層級制組織觀念，以團隊合作方式將各種“營銷專才”編成“客戶價值管理團隊”，或整合集團內部其他公司的人力資源，組建營銷傳播團隊。法國第一大廣告傳播集團哈瓦斯下屬的兩個公司就曾作過這方面努力，廣告公司“靈智大洋”與市場服務機構“精實整合營銷”充分利用雙方優勢，成立了“品牌小組”，為客戶提供量身定制的廣告、市場調研、公關活動、品牌推廣和營銷渠道管理等系列服務。

（二）以數字媒體廣告為契機搶占市場制高點

在中國，網絡和數字新媒體迅猛發展，深刻改變著受眾的媒介接觸習慣和消費行為模式。中國互聯網信息中心2013年1月的《第31次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，“截至2012年12月底，我國網民規模達564億，全年共計新增網民5 090萬人。互聯網普及率為421%，較2011年底提升38個百分點。手機網民規模為42億，占整體網民比例為745%。網民中農村人口占比為276%，規模達到156億。微博用戶規模為309億，占整體網民比例為547%。網絡購物用戶規模達到242億人，網絡購物使用率提升至429%。手機團購、手機在線支付、手機網上銀行三類移動應用的用戶規模增速均超過了80%”。日新月異的科技發展使得消費者從被動接受轉為主動參與。消費者正在影響甚至參與創作品牌的信息。互聯網上的評論或者對話，可以在短時間內將一個品牌捧紅，也可以迅速傷害一個品牌。品牌擁有者單向地傳遞品牌信息的狀況逐漸改變。由于網絡社區的膨脹，博客的傳播，互聯網和手機的高度普及，這些即時溝通工具都能第一時間讓用戶與其他消費者一同分享自身的體會和感受，其可信度遠比品牌廣告的單一傳播更有力。

中國本土廣告公司需要適應媒介環境的變化以及廣告主的新需求，調整經營領域和經營方向，重組廣告公司的內部結構，提高其在數字營銷傳播方面的專業能力，占領廣告產業的高地。部分本土廣告公司已經意識到數字媒體領域的商機，開始思考公司的戰略轉型。如廣東平成廣告有限公司通過以下方式成功實現了公司戰略轉型：（1）內部管理平臺的數字化。平成廣告有限公司與用友軟件公司聯合打造了平成的協同作業系統，實現了管理平臺數字化。平成的員工可以隨時隨地登陸該內部平臺進行廣告作業。（2）內部結構的重組。平成公司打破了傳統的客戶部、創意部、媒介部、市場研究部等組織架構，構建了一個以技術和媒體為先導的創意型組織模型，重點打造四大板塊，即消費者研究、廣告、數字媒體、影視制作。（3）數字技術的開發利用與數字營銷傳播服務能力的提升。平成開發了基于Web20的流量優化技術和社區共建技術，在社區這個平臺上實現信息流、資金流、人流、物流四流合一。同時平成公司不斷提升在數字營銷傳播方面的能力，如為優樂美做的“你是我的優樂美”數字營銷推廣活動就非常成功。由于品牌代言人周杰倫在目標消費者中已有很高知名度，平時在電視廣告播出前，先把周杰倫在拍優樂美廣告時的花絮放到互聯網上，以互聯網的低成本投入吸引年輕目標消費者關注；然后以電視廣告等傳統媒體進行第二輪推廣，強化目標消費者對品牌的記憶度；最后建立以周杰倫為院長的優樂美學院這一品牌社區，建立品牌忠誠度。另外，在產品包裝里放入隨機碼，消費者可憑隨機碼到品牌社區中兌換產品。3個月以后，每天有15萬年輕人到學校參觀，每天頁面的瀏覽總量高達65萬次。在三個月推廣期間，優樂美學院頁面的總流量達到3 700萬次，通過這個平臺不僅促銷了40萬杯奶茶，同時還擁有了49萬注冊會員[7]。

三、管理創新與本土廣告公司核心競爭力的建構 （一）廣告公司的企業文化建設

廣告公司的企業文化從理想信念、價值觀、思想觀念、行為規范、知識技能等方面，決定著員工隊伍的整體素質，為廣告公司核心競爭力的形成奠定了觀念平臺和思想基礎[8]。企業文化建設對于廣告公司核心競爭力的提升至關重要。企業文化的形成往往與廣告公司領導者的管理風格密切相關。廣告公司的企業文化一旦形成，將深深融入到廣告公司經營運作的每個環節，成為廣告公司增強凝聚力和提升市場競爭力的關鍵。廣告公司的企業文化建設是一個長期的過程，通過制度建設并將其內化在廣告公司每個員工的日常行為之中。

廣告公司的企業文化建設包括三個層次，第一個層次是廣告公司的經營理念與價值觀；第二個層次是廣告公司的制度文化與行為規范；第三個層次是廣告公司員工的知識技能與創新氛圍。經營理念是廣告公司內部特有的文化觀念、價值準則、道德規范、遠景目標等匯集而成的一種群體意識，是廣告公司文化的精髓。價值觀是廣告公司企業文化的基礎和核心，建設企業文化必須有一個共同的目標，即建立共同的遠景。目標的確定要建立在自身發展戰略規劃的基礎上，具有鮮明的特色。廣告公司的制度文化與行為規范，使得廣告公司執行層有了可靠的依據和保障，從而保證廣告活動的正常開展，不會因為某個人的辭職或其它原因喪失持續競爭優勢。廣告公司員工的知識技能與創新氛圍是廣告公司形成并保持市場競爭力的關鍵。廣告公司需要建設學習型組織與創新型組織，員工的學習力和創造力越來越成為廣告公司核心競爭力的重要要素。當前，我國本土廣告公司的企業文化建設大都集中在第三個層次，即重視對員工技能與創新能力的培養，因為能夠產生實際的經濟效益，而在廣告公司經營理念與價值觀、廣告公司制度文化與行為規范的建設上相對薄弱，這不利于廣告公司企業文化的真正形成。

（二）廣告公司的客戶關系管理

客戶關系管理是廣告公司經營管理的重要構成，也是形成和確保廣告公司核心競爭力的關鍵。客戶關系管理包括客戶開發與選擇、客戶維系兩個方面。對于客戶的開發與選擇，奧美公司的創始人大衛·奧格威曾列舉了他挑選客戶的十條標準：（1）產品必須是令我們引以為傲的；（2）確信我們會比客戶的前一家廣告公司干得更出色，否則不接受聘用；（3）謝絕產品銷售長期下降的客戶；（4）希望他的廣告公司有利可圖的客戶；（5）無利可圖，卻能促使你做出出色廣告的客戶；（6）確實希望與他的廣告公司愉快相處的客戶；（7）謝絕把廣告看成全部營銷活動中的邊際因素的客戶；（8）不接受實驗室測試還未完結的新產品的客戶；（9）謝絕“協會”客戶；（10）謹慎對待那些以雇傭他指定的人來管理其廣告為條件的客戶。這十條標準時至今日仍然值得借鑒。

在客戶維系方面，2009年中國廣告業生態調查報告顯示，受訪廣告主與廣告公司合作平均時間僅為274年。通過7年數據對比發現，受訪廣告主與廣告公司間合作多為短期，合作一年的占33%，合作2-3年以上的占30%，合作達5年以上的僅占5%。有637%的廣告主選擇同多家廣告公司合作，選擇與同一家廣告公司合作的比例跌落至137%。合作時間較短、合作關系不穩定是目前本土廣告公司與廣告主合作的最主要問題之一。提升廣告公司的核心競爭力，必然要提高廣告公司客戶關系管理的水平。

提高與廣告主合作的穩定性，可從提升本土廣告公司的專業能力入手。專業能力是評價廣告公司核心競爭力的重要指標，廣告公司可以通過提高整合營銷傳播能力，為廣告主提供一站式服務，以其專業的整合營銷傳播能力吸引廣告客戶；或集中于廣告運作的某個環節，或集中某個行業的廣告業務，或集中于營銷傳播的某個領域等，不斷提高自己的專業化水平，提高廣告的傳播效果和銷售效果，以實際效果獲得廣告主的口碑；或增強媒介能力，以優勢的媒體資源吸引廣告客戶；或適應數字化發展的需要，提高數字營銷傳播能力，增強廣告客戶的忠誠度。此外，廣告公司還需要在其組織機構內部設置廣告效果測評部門，跟蹤廣告傳播效果，及時調整廣告戰略，以科學化的服務和務實的工作作風，贏得廣告主的認可，從而提高廣告主對廣告公司的黏性。

（三）廣告公司的人力資源管理

廣告公司是創意型組織，其競爭力的強弱取決于廣告公司是否擁有在廣告策劃、廣告創意、廣告制作、廣告媒介投放以及營銷傳播領域的專精人才。本土廣告公司的人力資源管理，需要重點解決以下兩個方面的問題。

一是重視個人能力的同時，打造一支專業的廣告服務團隊。廣告公司強調個人智慧，但團隊的建設也不容忽視。提高團隊的專業水平，營造人盡其才，才盡其用的工作環境，對于提高廣告公司的內部凝聚力，充分發揮人才的專業優勢具有重要價值。本土廣告公司經常會因為人員流動帶走客戶，或因人員流動而缺乏能力，其中一個很重要的原因就是過于依賴個人的力量，在團隊建設方面存在明顯不足。而國際性廣告公司在重視個人能力的同時十分重視團隊建設，所以不會因為某個人的辭職而影響服務質量。當前，本土廣告公司人力資源管理的重點之一就是加強公司團隊建設。

二是建立制度化的人才培養與激勵機制。人力資源管理的核心就是人才的選拔、培養和激勵機制。人才選拔是人力資源部門的日常工作，廣告公司都十分重視，然而在人才的培養和激勵機制的建立方面則往往投入不足。對于廣告公司的員工來說，他們的需求表現在以下方面：獲得與自己能力和工作強度對等的報酬；能夠與優秀的團隊合作；服務優秀的客戶；積累自身的經驗和資歷；有學習提升知識技能的機會；獲得更好的發展空間；有和諧愉快的工作環境等。對于廣告人才而言，報酬無疑是一個重要的考量因素。本土廣告公司與國際廣告公司在薪酬上的巨大差距，是吸引優秀人才流向國際廣告公司的一個重要因素。盡管現在很多本土廣告公司都意識到人才培養的重要性，但國際廣告公司每年花在培訓上的費用約是本土廣告公司的兩倍。本土廣告公司的人才培養可以分為內部培養與外部培訓兩種形式。一些有實力的廣告公司可以發展專業的培訓師隊伍，如廣告公司的資深創意總監、策略總監和媒介總監可以擔任培訓師，每個星期為員工開展專題講座，并在講授中不斷積累素材和經驗，形成公司獨特的品牌工具，如奧美的360度品牌管家等，進而構建特色化的服務模式與專業團隊。廣告公司也可以與廣告學界、業界合作，邀請資深的廣告專家定期到廣告公司給員工進行培訓，或參加行業協會、高等院校舉辦的廣告專業實訓班等。人才培養不能僅僅視為一種花費，更應視為廣告公司決勝未來的戰略投資。缺乏戰略的眼光，本土廣告公司也很難做強做大。

（四）廣告公司的戰略規劃及投資

廣告公司的戰略規劃及投資，是一個長期以來被忽視的領域，然而，隨著廣告業大資本時代的到來，戰略規劃及投資成為廣告公司發展壯大的重要因素。國際廣告集團不僅發展自己的專業廣告公司，提升專業的能力，構建起整合營銷傳播的服務體系，而且十分重視資本運作。WPP集團就是一個典型的例子，它通過不斷的并購擴張，發展成為全球頂級的廣告集團。在中國，WPP集團并購了中國本土最大的公關公司之一西岸咨詢策劃公司，收購了國內領先的互聯網廣告公司北京華揚聯眾廣告公司、北京世紀華美廣告公司，收購了北京華通現代信息咨詢有限公司95%的股份，大大提升WPP集團在中國的整合營銷傳播實力。同時WPP為了拓展區域市場，收購了福建奧華廣告公司51%的股份，并組建了奧華奧美（福建）廣告有限公司；收購了成都阿佩克思51%的股份，組建了成都阿佩克思達彼思整合營銷傳播有限公司；收購了旭日因賽30%的股份等。此外，WPP集團還收購了國內專業的房地產廣告公司黑狐廣告公司，組建了黑弧奧美房地產整合行銷傳播機構，收購了國內領先的保健品機構MDS公司60%的股份等，迅速提升了在專門行業領域的能力。通過上述戰略投資及規劃，WPP集團已經在中國市場建立起強大服務網絡，迅速在中國拓展市場業務。

長期以來，我國廣告公司大都通過自有資本積累的方式發展，缺乏資本運作的經驗及能力，發展速度緩慢。隨著國家加大對包括廣告產業在內的文化產業扶持的力度，廣告產業獲得資金支持的渠道更加多元化，吸引風險投資、上市融資、金融機構貸款等途徑為本土廣告公司發展提供了資金保障。然而，獲取資金只是第一步，關鍵是要將資金轉化為廣告公司的核心競爭優勢。本土廣告公司制定公司發展的戰略規劃，一方面需要了解廣告客戶的需求與廣告市場的新變化，另一方面需要了解自身的行業特點及定位。以分眾傳媒為例，從早期的高檔樓宇電視媒體運營商到“生活圈媒體”概念的提出，標志分眾傳媒戰略規劃及投資方向的重大轉變。無論是分眾傳媒合并中國樓宇視頻媒體第二大運營商聚眾傳媒，收購占據全國電梯平面媒體市場領先地位的框架媒介，還是全面推出中國賣場終端聯播網，全資收購北京凱威點告網絡技術有限公司，收購影院廣告公司ACL等，都是服務于公司的長遠發展戰略。

參考文獻：

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[2] 陳徐彬，于遠娜，葉蕾.外資強勢掘進，本土“腦體倒掛”[J].廣告大觀（綜合版），2007（10）：39.

[3] 陳歡.重新審視整合營銷傳播[J].中國廣告，2002（1）：37.

[4] 廖秉宜，付丹.廣告創意產業的差異化競爭策略[J].商業研究，2011（4）：47.

[5] 王欣.實現廣告公司連鎖化經營——訪電通東派廣告有限公司副總經理、廣州分公司總經理于威[J].中國廣告，2010（3）：28.

[6] 何佳訊，丁玎.整合營銷傳播范式下的西方廣告公司組織變革[J].外國經濟與管理，2004，26（1）：47.

篇2

規模曾經非常重要。

“大”就意味著規模經濟。大就意味著權力、利潤和成長。大就意味著你可以控制貨源，可以控制市場。

這種想法是有道理的。人們一直按照大型組織制定的游戲規則來創造價值。要創造價值，一定要有高效的生產、大規模的銷售以及龐大的研發部門。價值來自于流水線旁成百上千的操作員和每年九位數的廣告預算；價值來自于一支上千人的銷售隊伍。

當然，不只是公司規模越大越好。大飛機也比小飛機更好，因為它們飛得更快，而且更有效率；大樓比小樓更好，因為它們可以更大限度地利用土地；大型計算機比個人電腦可以同時應付更多的用戶。

“盡快做大”是許多新成立的公司的座右銘。大公司可以上市，可以拓寬融資渠道，可以利用融資獲得的資金讓自己變得更大。如果你是一家大公司，你會選擇大型會計師事務所做審計，因為這樣的事務所更值得信賴；如果你想找律師，那就去大型的律師事務所，因為那里可以為你提供一站式服務。

但大就一定好么?

安然是由安達信做的審計，結果失敗了；世貿中心成為襲擊的目標；美國航空公司正在逐漸被JetBlue擠出市場；boing boing(只有四個員工)的讀者增加的速度比《紐約時報》高出百倍。

大個頭的計算機非常愚蠢，耗電量極大，而且不比戴爾PC更高效(至少雅虎的員工都用戴爾PC)。大型音響已經被小iPod取代。

寫這些東西的時候，我正坐在一家滑板公園里，手里拿著一臺筆記本電腦。這家公園為人們提供免費無線上網，這樣游客可以一邊等孩子，一邊上網瀏覽。公園之所以提供免費上網，是因為這家公園的老板愿意這樣做。這只需要占用他幾分鐘時間，而且也只需要花上50美元。不需要召開大型會議，不用更改公司的政策，也不用進行任何可行性研究，一拍腦袋就決定了。

今天，小的噴氣式飛機(可以提供門對門服務)要比大飛機飛得更快，小公司比大公司更賺錢。

Craigslist(只有18名員工)是世界上訪問量排名第四的網站，它的股東之一就是eBay(擁有4000多名員工)，而后者正在為保持流量而發愁。而且eBay顯然不會像Craigslist那樣快速成長。

小意味著創始人可以更多地與客戶進行互動，意味著可以更接近那些重要的決策，并且可以更快速地作出決定。

如今小就是大，因為小可以讓你更加靈活，可以讓你在外界環境發生變化的時候迅速地改變你的商業模式。

到一家小餐廳就餐，老板可以隨口叫出你的名字。加入一個小的公司，老板可能會在你生病的時候親自到醫院看望你。

小意味著你可以直接恢復客戶的電子郵件。

小意味著你可以把那些無聊且意義不大的工作，比如說制造、貨運、廣告和包裝等，外包給其他公司，全力打造自己的核心競爭力。

一家小的風險投資公司不會把資金投向那些需要大量資金的糟糕創意，但可以投資那些擁有良好創意的小公司。

當那些小公司的經營者能夠從一種宏觀的角度進行思考時，小就是大。

篇3

深圳的物業管理在全國處于領先地位,其行業特征和市場現狀在物業管理行業中具有極強的代表性,可以折射出全國其它地區的物業管理的行業特征和市場現狀。

縱觀深圳的物業管理行業的行業特征和市場現狀,大致可以這樣概括:少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業公司,牢牢地控制著作為其母公司的開發公司開發的大部分樓盤,同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤;數百個中小物業公司溫順地守著其依靠的中小開發公司開發的中小樓盤,對非屬本開發公司開發的樓盤和外地樓盤,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

本來,任何一個行業的情形都會與此相似,處于風口浪尖,能呼風喚雨的公司只有少數的幾個,大多數中小公司都是默默無聞者,其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業管理行業與其它行業不同的是,物業管理行業一開始并不是作為一個原生行業誕生,而是作為房地產行業的緣生行業或延展行業誕生,甚至可以說是房地產行業的寄生行業。物業管理行業與房地產行業的血親關系,決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下,相似性實則是依賴性,而依賴性,其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。

具體體現在以下幾個方面:

1.物業管理公司的大與小,強與弱的區別,主要是由房地產開發公司的大與小,強與弱所決定的。物業管理公司的真大與真小,真強與真弱,沒有完全的物業管理行業的市場背景。

2.物業管理公司的品牌,其實質是開發公司的品牌在支撐。如果認為不是的話,我們可以想象一些著名的物業管理公司如果其背后的開發公司倒閉了,它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業公司正逐漸走出開發公司的影子。

3.物業公司所服務的客戶(業主),開始選擇時主要是選擇開發公司,而非物業公司,也即物業公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業公司的,客戶沒有選擇的自由,是缺乏市場化的顯著特征。

4.再有,從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看,其樂于表現的是,言必稱又接了幾個幾個樓盤,鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業機密的話,大致是因為“物業管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競爭力并非完全來自其物業管理服務的優勢,而主要來自其“大”和“強”的優勢。

從以上的這些情形可以看出,物業管理行業還沒有制訂真正屬于自己的游戲規則,現在的物業管理行業奉行的是房地產行業的游戲規則,而非作為服務行業的物業管理行業的游戲規則,其原因是物業管理行業未能做到真正完全的市場化。

但不管怎樣,物業管理作為一個新興的行業,其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下,行業將制訂屬于自己的游戲規則,物業管理公司將奉行這種游戲規則。而目前,在游戲規則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個物業管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機會亦等同。在機會等同的情況下,優勢是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優勢都是相對的,大公司有大公司的優勢,小公司有小公司的優勢,很難說誰的優勢更具有競爭力。這樣,優勢也只是一個理論上勝出的“假設”,是一支握在手中的上上簽,而非實際上的真正把握,在結果產生之前,沒有真正的勝利者。

在新規則下的大公司與小公司處于均勢,中小物業管理公司的希望正在于此。如果中小物業公司采取恰當的經營策略,則完全可以經過幾輪行業洗牌后由小到大,由弱而強,由強而勝。

二、中小物業公司的經營策略

根據物業管理行業的以十所述的市場現狀,中小物業管理公司并不是完全沒有希望,并不是要完全聽命于其所依賴的開發公司求得生存,相反,中小物業管理公司在行業市場化的進程中,是一個獨立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經營策略,完全有可能從小到大。

中小物業管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運用,逐漸形成自身的競爭優勢。

(一)夯實基本功

在完全市場化的環境下,物業管理公司的核心競爭力,最終取決于其經營管理的基本功。基本功可以從下面幾個方面來加強、夯實。

理清物業公司與開發公司的關系,建立合理的體制。物業公司與開發公司的關系不清,從根本上制約了物業公司的發展,有不少人認為,理清二者關系的主體是開發公司,其實從物業管理公司經營的角度來看,理清二者關系的主體應在物業管理公司。中小物業管理公司往往與開發公司的關系很密切,更易于與開發公司溝通協商,應主動推動二者脫離的進程,確立物業管理公司相對獨立的地位,建立適宜物業公司發展的體制。

加強專業化建設。中小物業管理公司應在安全管理、維修保養、清潔綠化、社區文化等各方面切切實實地加強專業化建設,在自己的領域內成為各方面的專家。

抓好管理處的經營。中小物業管理公司轄下一般只有幾個管理處,數目不多,應立足于管理處的經營,將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看,完全可以作為物業管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營,這個“分公司”要自主經營,自負盈虧,在總公司的指導原則下,建立完備的管理機制和向業主提供靈活的、富有特色的服務。同時,管理處要大力培養人才,為公司的進一步發展壯大提供必要的人才儲備。

在目前大的物業公司抬頭大力開拓市場的急進情況下,他們往往忽視了基礎建設,而這正是中小物業公司的機會所在,中小物業公司因為小,所以更容易把基礎打得更扎實,更容易鑄就精品。

(二)概念領先

中小物業公司因為小,力量集中,可以對客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎上,提出一些新的經營概念,以新的經營概念在行業中取得突破,提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下,大的物業公司所持的經營理念和執行的路線,未必就代表了物業公司經營的真理。大的物業公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針,往往是一個相當漫長的過程,經營的效果如何,經營方針對與錯,要經過長時間的驗證,如果中途要發生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業公司包袱非常小,要采用一種新的經營概念,對其進行試驗,會非常容易,即便是錯了,也容易改正過來。這樣,這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環境,更有利于公司的成長。中小物業公司應該發揮這種優勢,大膽嘗試一些新的經營思路,形成自己的經營特色。

(三)服務領先

服務領先,這是中小物業管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業公司管理的小區本身就比較小,對業主的情況掌握得非常清楚,與業主接觸很近很多,完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件,就可以根據業主的情況提供量身定做的服務內容,物業公司不但擔當了小區公共管理者的角色,還擔當了業主的生活顧問和生活管家。中小物業公司通過提供這種貼身的服務,將與業主的關系拉得很近,而業主也將物業公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開。服務如果達到了這種層次,則中小物業公司具備了強大的生存力,其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業公司手握大量資金,動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候,正是中小物業公司在服務方面苦練內功的大好時機。

(四)橫向聯合,資源共享

與大公司依靠實力的市場擴張力相反,中小物業公司往往處境孤立,經濟實力不足,人際關系薄弱,要單靠自身力量沖向市場,實在太難。從目前行業中所舉辦的一些活動來看,幾乎聽不到中小物業公司的聲音,他們完全被一些較大的物業公司遮住了。這種情況下,中小物業公司應橫向聯合起來,組成關系聯盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業公司可以形成一個“虛擬的大物業公司”,在一定程度上可以與大的物業公司競爭。

(五)創造模式品牌

一個企業的競爭力往往不是來自其自身的力量大小,而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業經濟規模實力、在市場中的絕對壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業采用的經營模式的獨特性,如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業公司在實力不如人的情況下,單靠其經濟實力難以樹立品牌,這種情況下,就要創造模式品牌。可以這樣創造模式品牌;幾個中小物業公司聯合起來,共同開發創造一種具有鮮明特色的物業管理服務模式,并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來,然后在各中小物業公司所管轄的小區推廣開去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區內打出“本小區采用某某模式進行管理”,“本小區被授權采用某某模式管理”等標語和旗號,然后再借助一些新聞媒體宣傳報道,逐漸培育起某種物業管理服務模式的品牌。各中小物業公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場,參與競爭。

縱然,中小物業公司可以憑著以上的一些策略增強自身的競爭力,但問題是,大的物業公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶,中小物業公司如何從這些強者手中搶過客戶呢?如果做不到這一步,中小企業花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業公司得以發展壯大的機會:

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【關鍵詞】核心競爭力；優勢；創新

在市場經濟的大潮中，為什么有的企業如魚得水、日益壯大，有的企業卻如曇花一現，悄然而逝，其中自是原因很多，我國著名經濟學家，北大光華學院院長張維迎教授有這樣的一句話：“企業的存亡取決于是否具有核心競爭力，也就是說是否具有獨特的資源和能力，具體表現為企業所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走，溜不掉的。”那么什么是企業的核心競爭力呢？本人比較贊同《The core competence of the corporation》對核心競爭力的定義：“核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的生產能力。”

一、培育企業核心競爭力的重要性和迫切性

現代企業之間的競爭，已不是簡單的一般競爭力之間的競爭（如營銷、研發、理財、產品等只是企業某一方面的競爭力），而是企業核心競爭力之間的競爭。一個企業能否在越來越激烈的市場競爭中脫穎而出，最重要最關鍵的就是企業是否擁有核心競爭力。

隨著中國經濟的不斷發展，中國企業已經置身于全球經濟一體化的大背景中，國外資本和先進技術大量進入我國，跨國公司也以其雄厚的資本和先進的技術優勢在中國搶灘，中國企業在日益殘酷的競爭環境中生存發展，越來越迫切的感受到企業應盡快培育自己的核心競爭力。

二、如何培育企業的核心競爭力

中國的企業過去雖然沒有核心競爭力，但一樣能夠賺錢，一樣能夠發展，除了當時中國屬于賣方市場，競爭不激烈之外，還因為中國企業具有以下四大優勢：一是廉價資源優勢。過去，中國的企業使用了大量的稀缺資源，如土地、資金、人才，但并沒有支付足夠的成本。二是政府壟斷和地方保護。三是家族式管理。四是產品優勢。有一些產品我們是有優勢的，比如做中國菜，外國人沒法和我們比。四川的許多產品在北京沒有競爭力，但川菜館開的到處都是，這說明這方面四川是有優勢的。

但在不遠的將來，這些優勢還會存在嗎？廉價的資源不會再有了，土地要拍賣，資金已經市場化了，人才也自由流動了。如果按人才的市場價值計酬，很多企業就要虧損了。今后，很可能是中國企業想重視人才卻沒有機會了，因為你不能為優勢人才支付足夠高的薪水。加入WTO后，政府從規則的制定者、改變者變為執行者，另外隨著人們開始追求高品質的生活，希望享受到更多的休閑，勞動力成本也將隨之提高。過去形容競爭力，我們強調產業特點，找到好產業，就意味著可以賺錢。但研究表明，行業內部企業之間的利潤差距遠遠大于行業之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉到企業核心競爭力的研究上面。就如中關村的企業很多，但真正賺錢的企業很少，究其原因是其缺乏核心競爭力。那么該如何培育企業的核心競爭力呢？

（一）與時俱進，不斷創新

創新是一種綜合能力，視人類的特點，是社會發展的標志，民族進步的靈魂，也是企業應對挑戰，實現自身健康發展的不竭動力。創新是培育企業核心競爭力的關鍵，它包括技術創新、管理創新等。

1．技術創新。企業應通過技術創新來提高產品的獨創性和先進性。一個行業，一個企業，如果沒有持續不斷的技術創新，就沒有發展的源泉。企業的技術創新體系，通常以一項核心技術或幾項關鍵技術為核心。企業的核心競爭力往往就體現在這些核心技術的開發和利用上，可以說核心技術是核心競爭力的核心。企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解到自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現有技術進行分解或整合，也就是說對核心產品進行技術分解、歸類和整合，弄清一般技術、通用技術、專有技術、關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵性技術進行研究、公關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。

2．管理創新。管理創新是培育企業核心競爭力的保證。要保持核心技術能力，企業的組織管理模式必須是獨特的，是不斷變化和創新的，而不應是現存的一般意義上的A模式、E模式，企業要根據自己的特點，在原來的管理模式上進行改革創新，保證企業組織機構合理，管理優化，企業在競爭中才具備真正意義上的核心競爭力。否則如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的創新，核心競爭力就會被趕超。這樣不僅企業核心地位不保，恐怕連競爭力都將會失去。在管理創新方面，海爾就做得較好，海爾不斷創新其管理思想和方法，如源頭論、長三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市場鏈、業務流程再造、負債經營等，使其不斷發展壯大，成為第一個進入美國哈佛商學院MBA案例教學的中國企業。

3．創新經營實例。1981年，杰克韋爾奇擔任美國通用電氣總裁兼CEO時，公司的資本金額只有130億美元，并且內部機構重疊十分嚴重，官僚作風、等級觀念盛行。不良債務累積如山，患上了典型的“大企業病”，經過杰克韋爾奇20年的創新經營之后，到2001年，通用電氣成為全球第一個資本總額突破6000億美元大關的公司，總收入達到1300億美元，凈利潤從15億美元上升到127億美元，而員工則從40萬人消減到30萬人，連續5年高居《財富》雜志“全球最受贊賞的公司”排行榜首位，比位居第二的微軟公司的得票率高出50%，杰克韋爾奇也因此被譽為20世紀最成功的CEO，如今像“居安思危，率先變革”、“面對現實，不玩數字游戲”、“管理越少，成效越好”、“拆除邊界建立無藩籬障礙”的公司、“像小公司那樣的經營”等等，這些最能體現杰克韋爾奇創新經營理念的樸實語言，早已成為通行全球的“韋氏注冊商標”，并引起整個企業家的高度重視。

（二）營造組織的學習文化，提高組織的整體素質

建設學習型組織是企業核心競爭力的力量源。尤其是在現代科技革命的背景下，社會變化如此迅速，企業必須以全新的學習能力來適應社會的需要，而且這種學習必須是全體的、主動的、積極地和具有創造性的。什么時候企業停止了學習，什么時候企業核心競爭力就開始衰減了。因此，一個企業的競爭優勢最終取決的它的學習能力，以及將學到的知識快速轉化為生產力的能力。殼牌石油公司總裁曾經說：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力”。《第五項修煉》的作者彼得圣潔說過：“學習障礙對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企業是善于學習的企業。

在學習能力的培養上要掌握幾個方法，第一，要主動學習，克服長期中國教育體制下養成的被動學習習慣，邱吉爾說過：“我時刻準備學習，但不是時刻準備被教導”。第二，要學會在探索中學習，學習是一個探索的過程，而不是一個死記硬背的過程，在現代市場經濟和信息爆炸的時代，具體的知識和技能并不是最重要的，最重要的是知識和技能的學習方法。就好像顧客購買商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，學習知識也一樣。

（三）尊重人才，把人才當作競爭成功的最大籌碼

人是最寶貴的資源。知識經濟時代的來臨，使人才成為企業生存和發展的關鍵。技術創新者和職業經理人都是能夠推動企業實現升值的人力資本，人才的爭奪已經成為當前國際核心技術競爭的關鍵。韋爾奇說過：“你最寶貴的東西不是你的資產，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦里所有的想法和他們一起工作的能力。我的全部工作是關于人的工作，我不會設計發動機，我只能把賭注押在人身上。”現代企業的競爭是多方面的，其中最主要和最本質的是人才的競爭，所以企業必須造就一大批既有經驗又有理論素養的高層次、外向型、復合型的專業人才。一是要完善培訓機制，加強對職工的業務技能和理論知識的培訓，全面提高職工的綜合素質；二是完善人才的管理機制。革除過時、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公開、公平的人力資源管理制度和“人員能進能出、職務能高能低、干部能上能下”的動態用人模式。三是完善人才的使用機制，徹底打破用人條條框框，堅持能者上、平者讓、庸者退的用人原則，營造一種有利于優秀人才成長的內部環境，形成一套科學、規范、公平的內部競爭、晉升和獎勵機制，以便讓優秀人才能夠盡快脫穎而出。

（四）塑造富有特色的企業文化

富有特色的企業文化能有效地提高企業的競爭層次和競爭品味。能否有效地提煉和充分凝聚企業核心競爭力，企業文化發揮著根本的作用。沒有文化的企業就不可能有核心競爭力。企業文化幫助我們樹立正確的價值觀，準確分析和把握優勢，公正的對待自己，對待員工，對待競爭伙伴和合作伙伴，企業文化使企業樹立雙贏、競合的理念，使企業人懂得了借船出海、優勢互補、與人合作。企業文化是企業的“靈魂”它通過向員工宣傳統一的企業價值觀而將他們凝聚在一起，這些價值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業創造價值。新興的中國跨國企業海爾集團以其企業文化受到國際商業巨頭的關注，海爾根據自己的企業文化來選擇人才的去留，使企業走上了良性發展的道路，使海爾從一家負債147萬元的集體小廠，發展成為享有世界聲譽的企業集團，海爾的企業文化用總裁張瑞敏的一句話就是“真誠到永遠”。 參考文獻

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[5]胡斌，李旭紅．張維迎談核心競爭力．2003．

篇5

現在很多求職的大學生都會遇到和曉文相似的問題，是當初選擇專業錯誤？還是實際工作對專業要求變高了？其實，大學教育本身只是素質教育的一部分，大學生就業時的茫然與失望，其實來自對自己能力的認識。

自我能力的提高是一個漫長的過程，這個過程里有專業知識的積蓄，還有個人經驗的累加，對于大學生來說，自我能力的提高主要表現在專業知識的積累當中。這時，我們不得不提到一個被成功學喊濫的詞匯――核心競爭力。

在人才市場上我們經常看一種現象，這種現象用“冰火兩重天”來描述都不為過：一方面熱門企業的展位前，畢業生擠破了頭，而小公司的展位卻乏人問津，這種現象的好壞姑且不論，只說要在熱門企業的成千上萬的報名者當中脫穎而出，你拿什么當資本？在人才市場里，我們見多了自信滿滿的大學畢業生，但滾滾洪水般的求職者中，這樣的大學生又是那么多，你怎么能引起招聘企業的重視？這時，核心競爭力就顯得意義重大。

簡單地舉例，同樣過了英語四級的畢業生，如果你英語口語極其流利，而別人只是會啞巴英語；同樣文科專業畢業生，如果你發表了眾多作品而別人沒有；同樣是軟件專業的畢業生，如果你大學時期參加軟件設計比賽獲得獎項，而別人沒有；同樣是社團成員，你參加了豐富的社會實踐工作，而別人沒有，這些對比最能顯現出核心競爭力的意義。有時，這樣的一點能力就能讓你在眾多求職者中顯得出類拔萃。

概念：核心競爭力

“核心競爭力”是美國經濟學家

普哈拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上首次提出的。他們認為：“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。”

那么何謂核心競爭力？簡而言之，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿、能帶來超額利潤的獨特能力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。

雖然核心競爭力最開始只是適用于經濟學中的觀點，但由于它具有深厚的哲學根基，并符合社會的發展規律，因此，它的概念逐漸被引申到了個人核心競爭力上來。現在個人核心競爭力越來越被人認同，這一方面是近代社會對人才需求素質的提升；另一方面也是企業在發展當中意識到，如果企業要在激烈市場中具備競爭力，就離不開企業里每個個體的核心競爭力。

核心競爭力的概念看上去比較簡單，尤其針對個人核心競爭力的，大多是實際應用方面的要求，但如果放在大學生身上，這些要求卻極為精確地補充了目前大學生身上所缺乏的、必要的就業素質。比如一個大學畢業生除了要具備一定的專業知識，還要具備自己獨有的專長；除了具備服從領導的職場觀念，還要有不斷創新的精神和能力；除了具備默默奉獻的從業理念，還要有堅強的、能抵御各種挫折的意志品格。這些素質的具備，才能真正讓一個大學畢業生具備了競爭優勢，這樣的大學畢業生才會在激烈的人才競爭中脫穎而出，成為企業和社會都需要的人才。

五“力”：打造核心競爭力

大學畢業生的核心競爭力是其綜合素質的集中體現。綜合素質是人文精神、科學素養與創新能力的統一。可以認為，大學生核心競爭力是以個人專長為核心的知識、能力、素質等各方面的綜合體，概括起來說它體現為五個“力”，即思維力、意志力、凝聚力、適應力和創造力。

思維力是智力的核心內容。大學生的價值體現在他們是一種寶貴的智力資本，通過不斷學習，大學生要具備豐富的知識，并在此基礎上創作出更多的物質和精神產品――思維力恰是這些產品的直接體現。另一方面，思維力是學習能力、預測能力、發現能力、分析能力的基礎，具有獨立思維能力的人不但可以把知識直接轉化成實踐的動力，還能在實踐當中不斷完善自己的知識，這個過程是人才成長的過程，基礎卻離不開思維力。

意志力是行為指向的維持力，推動學生持之以恒、鍥而不舍、迎難而上、不斷進取。在工作之前，大學生和社會幾乎處于隔絕狀態，意志力的體現比較單一，而社會人要具備的是面對壓力的堅忍，面對挫折的堅韌不拔，這是大學生需要在日常生活中不斷磨練的。

凝聚力是重要的人格魅力，它使大學生形成對自己的克制力，對合作者的親和力，對組織的領導力和維系力。學校和社會的構成不同，社會中的群體必須服從某種規則，這如同工廠里的規章制度，它們制約著每個人的行為，很多大學畢業生進入社會后，第一個不適應的感覺就是受“約束”，其實這種“約束”就是行為規范，企業需要團結的力量，具備凝聚力的團體才是不可戰勝的。

適應力是一種重要的行為能力，它使大學生具有超前的預測性，能借助一切可以利用的資源，用最優化的方式和最小的成本實現效益最大化。適應生存環境是我們人類的本能，而適應社會的需求，或者適應企業的嚴格管理，這是大學生要面對的適應，適應力讓大學生可以迅速地進入工作狀態，而不是游離于企業或者社會，這個能力考察的是年輕從業者的綜合素質。

創造力是一個比較高層次的要求，它能直接體現個人的價值，是把知識、技能變為現實生產力的最核心的能力。對于一個剛剛畢業的大學生來說，創作力可能就是如何推廣自己，如何讓自己顯得與眾不同，這一點點的創造力可能就是以后巨大創造力的前奏。我們對于人才的要求的終極指向，還是看他是否具備創造力，任何一個企業看重的也正是人才的創造力，具有創造力的人才是真正的“金子”。

從現在開始，打造你的核心競爭力

核心競爭力并非一般競爭力，如果說競爭力的形成需要十倍努力的話，那么，核心競爭力的形成就需要百倍的努力。大學畢業生只有把握住個人核心競爭力的特點，在學習與實踐中不斷地培育與提升核心競爭力，才能在就業求職中立于不敗之地。

對此，職場專家給出的建議可能更適用：

首先，要對自己的能力和素質有一個比較客觀的評價。自己的能力究竟達到什么程度，這個可以通過自我評價來了解。這種了解可以是多方面，比如對自我知識水平的評價，對自我動手能力的評價，對自我潛能的估計，以及對自我綜合素質的估量等等。在一些測評網站上有類似表格，可供選擇。客觀地評價自己的能力，能幫我們認清現狀，并以此為根據，制訂適合自己的長遠規

劃。

其次，要有針對性地制訂適合自己的職業目標。每個人都有自己的夢想，是否這個夢想就是我們的職業目標呢？職業目標應該是在大學時代就要確立下來的，這個目標可以幫助你有針對性地進行學習和社會實踐，并防止你在以后的職場中迷失方向，尤其是大學生初入職場受挫時，一個明確的職業目標，可能幫你克服很多困難，并將最終決定你今后的發展方向。有人把職業目標比做“人生的明燈”，這個比喻很形象地道出了確立職業目標的重要性。

第三，參加必要的就業培訓。大學生要明確一點，大學教育是素質教育，大學課程里很多都是通用性知識，這些知識說重要是因為必須具備，說不重要是未來的工作里可能用不上，那么這時大學生就需要參加必要的就業培訓。一個有職業目標的大學生可以很容易找到自己所需要的職業培訓課程，通過這些課程，大學生在就業之前就掌握部分專業知識，例如各種證書培訓，這種培訓不但讓大學生獲得實踐知識，還能在找工作時多一份自信，多一個機會。

第四， 有針對性地參與社會實踐。現在可供大學生進行的社會實踐很多，社會實踐的目的不只是為了賺錢，還有一個意義就在于鍛煉大學生的就業能力，縮小學生和社會人之間的距離。問題是參加社會實踐需要有選擇，在你確定了職業方向之后，最好選擇和這個職業相關的社會實踐活動，這樣就可以用有限的社會實踐機會，獲得更多的實踐經驗。當然，未來的就業里，你也可以比較順利地適應新的工作。

篇6

中小板自從深證中小板市場推出以來，累計已經有超過110只股票上市。隨著未來3～5年還有1000只中小板股票上市，其中很多中小板股票的質地和成長性很好。

聯動性不大

研究發現，中小型股票很少具有聯動因素，并且本身和市場的相關度不高，甚至和自己所處的大行業內的股票相關度也并不高，而更與自己本身的基本面有關。

投資小盤股的理由還包括：小公司有更好的發展前景；可以更敏銳地利用市場機會應對市場變化；由于只有很少分析師關注這些小公司，使得它們的信息和前景很少被股價充分反映。此外，小公司的財務報表及其盈利模式都較為簡單，通常它們都是單線經營。

既然這些股票受市場和行業影響不大，那就為投資者提供了投資機會。但實際上這些中小板股票的選擇很難傳統地通過自上而下進行，必須自下而上通過一個分析體系逐個進行。

研究中小盤企業，最重要的是分析企業的成長故事，而分析其業務模式的獨特性則非常重要，因為這些股票市值不大，很少具有“配置性”機會。

機構對于小盤股要么是看好后買入持有，由于流動性原因也很少做交易，要么就根本不會持有。

從整體來說，國內的小盤股估值并沒有優勢，未來有下調的可能，整體漲幅也未必比大盤股好，但是很多具有很好的成長故事的小盤股未來可以漲很多倍。這是這些股票吸引市場關注的重要原因，但也為選股提供了很高的要求。

發掘成長性

小盤股組合策略主要是發掘具有成長故事的股票，并且投資者可以按照組合一起買入，克服買賣一只小盤股股票帶來的流動性風險。

投資者應該放棄尋找小盤股的交易價值，因為流動性等原因這種價值非常難以把握。這里需要再次指出的是，中小企業有可能有成長性，但是風險也很大。

未來我們會逐漸根據變化進行組合調整。如果這個企業具有核心競爭力，但是估值太高，我們給予持有評級，而如果一個企業缺乏長期關注的潛質，但是未來三年業績仍然可能大幅度增長，并且有可能在成長中形成自己的競爭力，我們也會推薦，但是估值上會略有打折。

股票有很多類型，有緩慢發展型，有穩健適中型，有投機型，還有周期起伏型，不同類型的股票在二級市場的表現也大相徑庭。

現在的問題是，什么類型的股票最吸引人?當然是幾年間就能夠持續漲10倍甚至更多的股票。

一般來說，這種類型的股票屬于高速成長類型，多存在于中小企業。它們的凈利潤大幅度增長從而帶動股票價格也大幅度上漲。

簡單算個賬就很清楚。如果一家企業凈利潤每年增長50％，持續增長6年，6年以后的凈利潤將是現在的11.4倍。如果其他情況變化不大，其股價也應該漲差不多10倍。這就是高速成長股的魅力所在。

而一只每年分紅收益5％，但是業績沒有增長的股票你很難指望它能夠持續上漲超過10倍，實際上超過一倍都很困難。

我們喜歡高速成長型的小盤股。如果沒有成長，則沒有必要買入小盤股，因為它們流動性差，存在的風險高。

成長故事一方面是外部需求的轉換帶來的，也是由于企業具有獨特的盈利模式和業務特征帶來的，也可能是企業的管理水平高帶來的。每個小盤股的成長故事都可能是不同的，彼德林奇說過，如果你深入研究后，不能在2分鐘內說出一個小盤股令人信服的成長故事，則這只股票就不能推薦。

篇7

關鍵詞：保險業；市場結構；優化

中圖分類號：F840.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）34-0082-02

一、中國保險業市場結構分析

（一）中國保險行業的市場集中度分析

市場集中度，顧名思義指的是市場或者產業的分布集中程度。其中主要是由該行業中較大企業所占有的市場份額以及消費者所占的市場份額的數值大小決定的。從某種意義上來說，市場集中度就是市場壟斷程度的代名詞。因此，就市場集中度（也就是市場壟斷程度）而言，又可以將其分為賣方市場集中程度和買方市場集中程度兩種類型。在本文主要探討中國保險行業的產業結構，因而也就只對中國保險業市場的賣方市場集中度進行分析。

從中國目前的保險業發展的規模以及趨勢來看，保險市場主要分為兩大塊和三大類型。兩大塊分別是壽險和產險；三大類型主要是專營壽險的保險公司、專營產險的保險公司和兼營壽險和產險的保險公司。（1）壽險：中國的壽險市場主要是中國人壽保險公司占主導，其中也存在一些如新華人壽這樣的小公司；（2）中國保險業主要經營產險的是太平洋財產保險公司和中國人保；（3）中國保險業兼營壽險和產險的是平安保險，它跨區操作，雖然在壽險和產險市場中都占據一定的分量，但是其在兩大市場中均不占主導。

（二）中國保險行業的產品差別化分析

中國保險市場經過二十多年的發展，經營的保險品種不斷增多，尤其是壽險的品種更是多樣化，從最初的幾十種發展到數百種。2000年以前，中國壽險市場上以傳統儲蓄型產品（非分紅險、意外傷害險、健康險以及補充醫療險）為主。由于銀行連續降息對壽險公司的投資收益造成了很大的影響，2005年后，壽險市場發生了較大變化，投資連結保險、分紅產品以及萬能險等收益直接與保險公司的投資績效掛鉤、客戶與保險人共同承擔投資風險的新產品相繼上市，并以很快的速度增長。相對而言，產險市場就比較單一，主要險種包括財產保險、責任保險、信用保證保險和農業保險，其中財產保險的保費收入約占到95%。財產保險中又以機動車輛保險和企業財產保險為主。但是，同國外發展相對成熟的保險業相比，中國的保險市場還是顯得比較單一，不靈活，創新速度慢，尤其是各保險公司之間的產品差別化程度比較低，一般而言，產品差別越大，進入壁壘越高；產品差別越小，進入壁壘越低。保險市場上的已有企業可以通過提高產品差別的手段阻礙潛在的競爭對手的進入。但是由于已有規模和歷史的原因，大多數消費者在購買保險時多會選擇居于前列的老牌、大型保險公司的保險產品，消費者偏好使得保險市場成為壟斷程度較高的市場。

（三）中國保險市場的進退障礙分析

保險業屬于金融業的一個有效組成成分，其主要是資本密集型的產業，并且還具有投資期限長的特點。在中國保險業的準入制度里，準入條件與外國相比較而言，要嚴格得多，具體規定為：中國《保險法》規定，成立保險公司的注冊資本最低限額為2億元，且必須為實繳貨幣資本。這比西方國家法律所規定的保險業最低資本金高出許多倍。此外，在保險市場的開放問題上，采取了較嚴格的限制市場準入的原則。外國保險公司在中國開業必須符合以下條件：（1）最少具有三十年以上的連續經營歷史；（2）在中國設立代表處二年以上；（3）在遞交申請的前一年該公司的總資產不少于50億美元。并在組織形式和業務經營范圍方面也有嚴格限制。這說明中國的保險行業進入障礙比較大。保險行業是以風險為經營對象、為人們提供風險保障的特殊行業，大規模的企業相對來說比較容易獲得規模效應，其安全性也較容易得到保障，因此在競爭中具有比較優勢。此外，保險行業具有很強的外部性，其進入和退出都涉及到許多社會問題，屬于國家需要專門管制的金融部門。由此可見，保險行業的進退障礙還是比較高，壟斷性也就比較高，競爭性相對要差一些。

二、優化中國保險市場結構問題的對策措施

盡管中國保險業市場的現有狀況對于穩定社會以及國家經濟的快速和諧發展具有一定的保護作用和監管作用，這種模式下可以有效地避免過度市場競爭所帶來的弊病，但是這種結構特征下，其市場本身也存在著巨大的問題，例如，保險業不能快速的應對市場的變化，處于壟斷地位的保險公司很容易獲得超額利潤，并且使企業的競爭能力不強，使企業對于市場的依賴要小于對企業間的依賴。這些缺陷都使中國的保險業市場不能穩定和成熟。要解除中國保險業的這種結構模式本身固有的缺陷，其主要是提升保險行業的競爭力，主要應從以下幾個方面入手：

（一）積極引入競爭機制，降低保險業的進入壁壘，鼓勵新的保險公司的成立

從國際保險市場的研究之中，我們可以看出保險行業發展比較迅速的包括兩類保險公司，一種是航空母艦式的綜合型的大保險公司；另一種是專業化的小型保險公司。前者經營范圍廣泛，實力雄厚；后者具有較高的專業性、針對性和靈活性。中國經濟發展不平衡，具有顯著的地域特點。因此，積極鼓勵專業性保險公司的成立有利于適應區域經濟發展的要求。現在中國的保險市場呈現寡頭壟斷的特點，大型的保險公司如中國人保、中國人壽等屬于第一類的綜合型大保險公司，為了加大行業的競爭力度，克服壟斷所帶來的諸多弊病，需要我們在放寬保險公司市場準入機制的同時，鼓勵一些專業性強的中小保險公司的進入，使得保險產品多樣化，滿足不同地區的要求。還要鼓勵民營和外資保險公司的適度逐步進入，優化保險市場的股權結構，完善保險市場體系，鼓勵保險行業多元化發展。

（二）針對現有的保險企業進行改革，提高保險企業競爭力

保險公司的核心競爭力主要來自于三個方面，一是保險公司的產品和服務；二是保險公司的制度安排；三是保險公司的企業文化。要提高中國現有保險企業的核心競爭力，必須從這三個方面入手進行改革。第一，中國保險公司的產品開發還處于產品導向型階段，各個保險公司的保險產品趨同，缺乏個性化、特色化的保險產品和服務，因此需要根據客戶實際，不斷開發新的保險產品，完善保險服務。第二，中國現有的保險公司由于大多是從計劃經濟時代演變過來的，政府的行政性經營較為明顯，因此需要我們大力推進保險公司改革，按照現代企業制度的要求，引入新的產權主體，建立產權清晰、權責明確、約束激勵機制健全的股份制企業集團，從而根除國有企業固有的制度缺陷。同時順應混業經營的浪潮，積極開展銀保合作，構建金融控股集團，發揮協同效應，實現金融服務的規模經濟。第三，要樹立正確的企業價值觀，建立誠信為中心的企業文化。保險公司是提供特殊金融產品的金融機構，客戶在選擇保險產品的時候，主要是依據保險公司的信譽和服務。因此樹立企業的誠信形象，提高保險從業人員的素質就成了保險公司改革的核心任務。

（三）改進保險企業服務水平，大力開發有特色的新險種

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關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標

戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰略管理的必要性

(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

(二)戰略管理符合保險行業的特殊性

保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

(一)從企業愿景看公司戰略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

(二)實際問題體現

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VCD的誕生,把現代家用電器帶入了一個視聽產品的新天地。如今隨著對高清視頻的需求和技術的發展,音像視聽行業有了翻天覆地的變化,VCD播放器已不復輝煌,曾經在VCD行業叱咤風云的愛多,也早已退隱到歷史的角落。迅速崛起頃刻間又銷聲匿跡,除了受制于行業發展的生命周期,似乎更源于很多中國企業無法破除的魔咒。

速成速敗

1993年,“萬燕”研發生產出世界第一臺家用VCD,開創了VCD先河,隨后VCD市場涌入眾多廠商,愛多也是其中之一。1995年進入VCD市場沒多久,愛多就顯現出勇于創新冒險敢干的精神和品牌意識,投入公司絕大部分資金用于VCD的生產。產品剛上市,公司更以百萬資金買下中央電視臺體育新聞前的5秒標版,“真心實意,愛多VCD”也成為央視播出的第一條VCD廣告;1996年,愛多以400多萬的價格請成龍代言;同年11月,更是斥巨資8200萬元,一舉奪得中央一套的標王。愛多一系列大手筆的廣告營銷動作,很快就獲得了大江南北的顧客認可。1997年,在成立兩年后,愛多的銷售額從前一年的2億元驟增至16億元,并一躍成為中國電子前50強。

火爆的VCD行情引來了上百家制造商參與競爭。面對混亂的市場局面,愛多打起價格戰,力圖清除散兵游勇:先是借盛事突然宣布大降價,首次將VCD的價格拉下兩千元大關;1997年又推出“陽光行動A計劃”,僅一個多月迫使多家中小VCD廠商紛紛倒閉,愛多產品供不應求。不過,愛多隨后卻違背經濟規律輕率地將每臺VCD漲價250元,由于產品同質化嚴重而沒有特別的競爭力,愛多此舉很快就導致滯銷局面出現,月銷量從20萬跌落到2萬臺,甚至連銷售回款也出現了重大問題。不得已,自1997年11月1日起,愛多又全面下調價格,最高降幅達500元。

殺敵一千、自損八百的價格戰使整個VCD行業陷入微利狀態,加之高昂的廣告費用,愛多的資金流也越來越緊張。為了尋求新的利潤增長點,公司開始嘗試進行多元化經營,短時間內連續創辦了多個子公司,涉足電訊、音像、電視機等產業,不過由于經營戰線過長,產品缺乏競爭力以及資金不足等原因未能成功。種種努力的失敗,最終導致愛多難挽頹勢,以破產告終。

創新短板

愛多的企業生涯如流星般,導致其失敗的原因錯綜復雜,比如缺乏遠見的戰略規劃、混亂的管理等。相比之下,缺乏技術創新,沒有形成自己的核心競爭力是重要原因之一。

在VCD行業興起的初期,以萬燕為代表,愛多領銜的VCD廠商們利用世界上的先進技術,創造了中國VCD行業的輝煌,并一度將美國、日本等國外競爭者拒之門外。但愛多們并沒有掌握機芯設計制造等核心技術,只對產品形態進行創新,這導致VCD行業的進入門檻偏低。市場接近飽和時,愛多仍未選擇技術升級,創造差異,獲取持續競爭力,而是一味地采用價格戰并貿然進行多元化經營,失去競爭優勢,由于資金鏈斷裂最終導致失敗。

過去,高速發展的宏觀經濟使得愛多們普遍把企業運營重點放在產品銷售和營銷上,而不是打造持續的競爭力。即便時至今日,不少企業的“創新”依舊停留在模仿階段,典型的情況就是近年來盛行的“山寨主義”浪潮中,南方的山寨手機廠商異軍突起。然而,這些模仿秀中,只有少部分企業能脫穎而出。隨著中國公司開始向價值鏈前端發展,它們將更依賴于創新,而不是一味模仿。尤其在經濟危機過后,我們會見到更多特定的運營模式,比如減少中間環節的商業模式、更有效的分銷模式,以及更多滿足節約成本要求的新科技等。這方面國內一家名叫邁瑞的公司值得借鑒。邁瑞從1999年開始3個人起步創業,最初所做的產品客戶并不接受。如今,邁瑞已研發出近20個“中國第一”的自主產權產品,并獲得了良好的市場反映,媒體稱之為醫療器械行業的“華為”。作為創始人之一的邁瑞董事長徐航把其成功歸因于,多年來主要以市場為導向進行研發,也就是不斷的創新。在這個基礎上,不管遇到多大困難,從來沒有動搖過這個信念。最終,這家當初的小公司探索出在現有環境下,利用中國的人力資源贏得世界競爭力的獨特研發之路。

通過對眾多中國企業的觀察,我們發現,眼下企業在創新方面存在以下幾塊短板。

首先是創新投入不足。中國企業和其他跨國公司相比在研發投入上相對較少,據統計,目前全國規模以上企業開展科技研發活動的僅占25%,研究開發支出占企業銷售收入的比重僅占0.56%,其中大中型企業為0.76%、高新技術企業平均為2%,只有0.02%的企業擁有自主知識產權。

其次,創新的全球化戰略思路不清。跨國公司創新戰略更具全球性,它們往往將研發資金中的很大一部分用于總部所在國以外的國家,且投資金額仍在不斷增加。就全球化研發開支而言,公司表現越積極,其財務業績越穩定強勁。

再次,創新的整合與商業化亟待改善。一些科技含量很高的公司,比如成長性行業里的生物科技和替代能源公司正在積極進行技術創新,但為了長遠發展,它們的商業模式和運營也需要創新。另外,一些創新型公司規模較小,缺乏資源對其創新成果進行商業化運作,難以產生更廣泛影響。這在傳統和非高科技行業尤其明顯,而對這類企業來說擴大規模較為困難。

此外,企業創新時整體協調欠缺。許多中國企業缺乏創新意識、創新文化、創新機制乃至相適應的組織,這些都會成為阻礙企業創新的瓶頸。當中國企業開始全球化研發時,只有采用本地化的方式開發出更多產品,才能在與其他跨國公司和與日俱增的本地公司的激烈競爭中保持競爭力。然而,簡單地開展全球化創新活動并不能保證成功,公司必須合理謹慎地部署研發資源,了解哪些地方擁有頂尖人才,確定目標市場。同時,開展海外研發活動也存在巨大的運營挑戰。

智能內化

對大部分中國企業來說,創新很大程度來自領導層的愿景和信念。但世界領先的創新企業,不單擁有重視創新的領導者,還將創新內化到企業機制體系之中,將創新滲透進企業文化以及各員工的價值觀里。換言之,創新不再單是一個流程或一個事業部,而是企業DNA里的核心組成部分。

在博斯公司的管理理念里,我們將企業創新能力的提升劃分為四個階段:1.基礎管理――創新被視為一般流程,管理模式與其他流程沒有區分;2.成本管理――調整創新流程以達成一定的成本目標;3.利潤管理――把創新活動以項目的形式管理,并以每個項目都盈利為目標;4.智能創新――一方面開放創新流程,為之帶來更具前瞻和創造力的元素,另一方面透過更積極的推動,使創新成為持久的企業文化和理念。

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這種“裙邊理論”今年就得到了驗證。據媒體報道，今年長裙又開始流行，在批發市場，今年的長裙銷售最為火爆。與之對應的是目前國內經濟確實不給力，股市更是上演了一出從頭再來的“悲催”行情，從年初的最低點2132點開始反彈，目前又跌到同一水平線上。其中210只股票創出了歷史新低，股民們更被砸得找不著北。

醫藥股強勢有望延續

在如此折磨人的行情下，醫藥股成為較為理想的防御品種。最通俗的理解，就是不管經濟怎么樣，生病的時候，該吃藥還會吃藥。

有分析認為，由于醫藥行業的需求彈性較小，受經濟波動的影響也不那么明顯，加之通脹水平回落，藥企的原材料成本降低，這使得醫藥類上市公司的利潤不會因經濟的變化而出現大的波動。因此，在弱勢之中，醫藥股能受到市場資金的青睞，這也是年初以來醫藥股能持續保持強勢的原因。只要目前整個市場的弱勢格局不發生根本性改變，那么醫藥股的強勢則有望延續。

齊魯證券醫藥分析師表示，目前醫藥板塊估值為29倍市盈率，低于歷史平均水平36倍PE（2004年至今），有核心競爭力并且高成長的個股在估值上應予以溢價。所以，在剛需推動醫藥行業持續發展的背景下，在政策從偏緊趨于緩和的階段，正是醫藥股的建倉良機。

選擇優質公司

在醫藥股的選擇上，中金公司分析師孫亮在研究報告中認為，7月11 日，衛生部《關于做好區域衛生規劃和醫療機構設置規劃 促進非公立醫療機構發展的通知》，提出“要將政府主導與市場機制相結合，注重發揮市場機制作用，鼓勵社會力量參與”，“鼓勵有實力的企業、慈善機構、基金會、商業保險機構等社會力量以及境外投資者舉辦醫療機構，鼓勵具有資質的人員（包括港、澳地區）依法開辦私人診所，鼓勵社會資本舉辦和發展具有一定規模、有特色的醫療機構。”在政策鼓勵之下，特色高端醫療服務也將迎來發展機遇。因此，建議“堅定持有具備創新能力和品牌執行力的優質企業，在調整過程中提升行業板塊配置”。