導語：如何才能寫好一篇外包公司，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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IT外包公司指是指在信息技術領域服務商為其用戶提供信息咨詢、軟件升級、硬件維修等全方位的服務。具體業務包括：產品維護服務、IT專業服務、集成和開發服務、IT管理外包服務等業務的公司。

外包從本質上說可以用一個英文單詞－Arrangement－來界定（有的時候也可以用outsourcing），即它表明的是對當前業務流程的一種“安排”或另外的一種“詮釋”，其目的是希望通過引入外部（有時這種外部的力量是通過內部力量起作用）來進行一種更加有效率的資源配置。業務流程外包是指對前臺功能以及后勤服務實行外包、尤其是指外包哪些由白領、文職人員的崗位工作、例如會計、人力資源以及醫療編碼和醫療轉錄等。內包是外包的一種應變措施、是指將外包功能完全交給企業的內部另一部門來執行、換句話說、就是籍由改善某一區域的運營來承擔來自其他部門的工作、在美國、該術語也被用來指哪些美國投資的外資公司雇傭美國本土員工。

（來源：文章屋網 ）

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團隊組建

傳統企業的自建團隊也好，找的代運營公司也罷，在淘寶或者天貓開店至少要有一個懂淘寶運營的操盤手外加一個電子商務團隊去把控大局，負責和主導傳統企業進入電商領域。如果沒有操盤手，建議傳統企業不要輕易進入。團隊組建問題，傳統企業做電商，根據自身產品或行業特性，定位自身電商方向，組建屬于自己的電商團隊。

下面咱們來對比一下，自行組建團隊和找托管公司的差別

第一、傳統企業要做好充足的準備：投資準備，員工準備，店鋪運營的試錯準備。自己組建團隊，需要招聘員工，成本相對較高，而且團隊之間磨合期比較長。

第二、傳統企業組建團隊，對電子商務團隊的信任授權和資源支持要到位，不能用線下的和傳統的思維邏輯要求電子商務團隊完成工作

第三、很多追求短期利益，講究馬上看到銷量，要求代運營保證銷量，忽略服務和品牌口碑，對品牌發展瓶頸比較明顯。

在這里，我們建議傳統企業，商務的部分自己組建電子商務團隊來做，但是商務的電子化部分，像執行層的設計、客服、運營等工作，前期可考慮外包。

北京網絡營銷外包服務公司哪家托管效果好？還有一些需要注意的地方，傳統企業自建團隊，去運營好自己的網店，需要的時間周期相對代運營公司較長，交給成熟的代運營團隊后，成長速度會比較快，因此，新企網建議缺乏經驗的企業還是尋求外包更具性價比。

網富網絡營銷推廣優勢

1、 節省大量資源，減少成本投入

企業自身由于人才的缺乏，對網絡推廣的方法和知識認識不足，投入存在盲目性，必定造成資源浪費和成本高企，但外包服務公司的資源配備，完全按照業務的數量，而且清楚知道哪些網絡推廣方 法才是真正適合企業的。

2、 更加專業、有效

專業網絡推廣公司服務商由于擁有大量的專業人才和豐富的實踐經驗，比企業自己成立服務部門的工作更加高效、專業。

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摘 要 服務業外包已成為全球跨國直接投資的主要引擎，是跨國公司持續發展的戰略趨勢。本文首先介紹國際服務外包發展現狀，其次分析承接跨國公司服務外包的動因，包括外因如信息技術的發展和內因如降低運營成本兩方面，最后概述承接跨國公司服務外包的策略種類，并附以案例說明。

關鍵詞 跨國公司 服務外包 動因 策略

一、國際服務外包發展現狀

（一）服務外包市場規模

外包市場在20世紀90年代后期得到迅速發展，2007年全球服務外包市場規模達到1.2萬億美元，其中出口達3260億美元，占全球服務出口比重10.1%（如表1）。

（二）服務外包的行業分布

從目前服務外包涉及的具體行業看，ITO包括軟件開發服務、計算機及相關服務等，BPO包括商務管理咨詢服務、會計、廣告、金融、保險等。2006年全球離岸外包100強企業的離岸業務所涉及的行業中，金融行業占比最大，為69%，其次是電信，為47%（如表2）。

（三）服務外包的發包和接包市場格局

1.發包市場以發達國家為主

根據2008年全球服務外包發展報告顯示，目前，全球服務外包的輸出地主要集中在北美、西歐、亞太和拉美地區。作為北美服務外包最多的國家，美國同時是世界上最大的外包市場和最大的接包市場之一，占比接近全球總額的55%，競爭力居世界第一位，歐盟占總額的30%，日本占比超過10%，三個國家和地區共占據了全球發包總額的95%。

2.接包市場以發展中國家為主

根據“歐洲IT交流中心”的劃分，一些主要的外包承接國被分為如下四個層次（如表3）。

作為最成熟的接包市場之一，印度承接全球65%的軟件外包業務和46%的其他服務外包業務，成為全球最大的服務外包承接國，被譽為“世界辦公室”。 2008年，服務外包承接國綜合實力前十位的國家分別為：印度、中國、馬來西亞、愛爾蘭、俄羅斯、印度尼西亞、智利、菲律賓、保加利亞和墨西哥。

（四）服務外包的市場主體

1.發包機構主要集中在發達國家

從這10個項目中，有7個來自于公共服務部門，外包額為1079億美元，占總額的93.18%，另外三個項目來自于跨國公司，外包額為79億美元。美國機構是最大的發包商，這10個項目中，96%以上的交易額來自美國，只有三個是非美國買家。

2.接包企業多集中在發展中國家

服務外包提供商主要分為三種類型：一是新興專業服務外包企業，如Wipro, Infosys等，它們都有新興經濟體的背景，如印度和俄羅斯等；二是傳統的信息技術產品制造商或信息技術咨詢和商業流程外包企業，如IBM、HP等；三是混合型跨國公司，如IBM等，它們的總部有一半在北美。

二、承接跨國公司服務外包的動因

（一）跨國公司服務外包的外部動因

跨國公司承接服務外包外部原因主要有兩方面。首先，激烈的國際競爭是跨國公司尋求更多發展的最大外部壓力，利用外包服務，將企業自身不擅長或不值得做的部分業務外包給專業服務公司，一方面能將企業有限的資源和精力更加集中于優勢業務上面，另一方面還能獲得專業服務公司提供的高質量外包服務，讓“短板”不再是公司發展的軟肋。

（二）跨國公司服務外包的內部動因分析

1.降低經營成本

據美國麥肯錫全球研究所估計，同質同量的服務，外包到發展中國家平均可降低成本60%―75%。一是降低了運作成本。以物流為例，物流外包將會在供應鏈各環節上節約成本；二是節約了日常維護等各項成本。

2.提高企業核心競爭力

降低運營成本是很多公司選擇服務外包的初衷，但是隨著服務外包的發展，越來越多的公司意識到，比降低成本更重要的是強化公司的核心競爭力，這將比降低成本帶來更為長期的利益。

3.提高顧客滿意度

在激烈得市場競爭環境中，市場導向越發走向買方市場，消費者對產品，對企業的要求愈來愈苛刻。現在的消費者已經不僅僅滿足于多種多樣的產品供應，還期望企業提供更好的服務，然而僅靠一家企業微薄的力量，已經很難滿足消費者多樣化的需求了，服務外包就是一個很理想的選擇。

4.分散和降低風險

（1）投資風險的降低和分散。市場情況、同行競爭、政府法規、財務狀況和技術發展等因素都變幻不定，可能產生巨大的風險。而外包公司因為同時代表許多客戶進行投資，而非只有一個客戶，因此投資可能帶來的風險也會被大家分擔，大大降低了單個企業的風險壓力。

（2）專業化生產帶來的風險降低和分散。企業將部分業務外包出去，從而與外包業務供應商結成戰略性聯盟，共同抵御至少兩個方面的風險，一是因自身在質量風險，二是資金占用風險。

（3）平衡資金需求帶來的風險降低和分散。外包可以直接減少企業在非核心業務職能方面的資金需求，企業外包是根據實際使用服務的情況而逐期發生運營費用，取代了一次性大額資金投入。

三、跨國公司的服務外包策略

（一）Ins1nga和Werle的外包決策模型

Insinga和Werle(2000)提出了一種二維的服務外包決策模型，該模型的兩個維度是:一是某項業務給企業帶來競爭優勢的潛力，二是企業與對手相比執行該項業務的能力。但是隨著外包的發展，第二個維度已經不能適應實際發展的需要了。由此，并將企業業務活劃分成為12個區域，并顯示了每個區域應采取的策略,如圖1。

（二）單一的信息技術外包

服務外包的興起正是以信息技術外包的興起為起點的，而服務外包中有70至80%都是屬于信息技術外包。隨著信息網絡時代的到來，外包更得到了迅猛的發展，信息技術在各產業中應用和融合程度也更加深化。

（三）單一的業務流程外包

業務流程外包近年來的發展勢頭十分迅猛， BPO的主要市場目前還是主要集中在人力資源、財務、行政與支付流程四大領域。

（四）1TO與BPO的捆綁

隨著服務外包越來越成為世界經濟發展的必然趨勢，無論是ITO還是BPO的發展都十分迅速，現在，發包商越來越傾向于把ITO和BPO捆綁在一起，也就是說它要求接包方不僅提供單純的技術性外包服務，也提供一些服務性外包。

（五）徹底轉包

如果跨國公司選擇這種策略，那么將意味著它沒有退路，公司發生的將是翻天覆地的變化，做出這種利用服務外包轉型的策略，一是跨國公司發展到相當成熟的階段并且對環境有著深刻了解的情況下做出的極為創新的戰略選擇，還有一種情況就是陷入困境函待徹底改革關鍵過程和能力，對機構進行徹底重組的公司。

參考文獻：

[1]華德亞.承接跨國公司服務外包 加速我國現代服務業發展.經濟問題探索.2007(3).

[2]唐大鵬.跨國公司服務外包動因分析.經營與管理.2008(1).

[3]華德亞,董有德.承接跨國公司服務外包對我國服務業發展的影響.商業研究.2008(1).

[4]張欣欣,王巾英.承接跨國公司服務外包的戰略構想.企業管理.2009(2).

[5]蘇杭.基于FDI視角的東北地區 服務外包產業發展研究.東北財經大學學報.2009(3).

[6]崔健等.跨國公司服務外包文獻綜述及最新進展.科技管理研究.2010(2).

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辦公信息系統外包服務以節約、環保、高效為核心價值的新商業模式使多方利益保持一致,實現多方共贏。

作為業界領先的辦公信息系統外包服務提供商,立思辰主要面向政府機構及大中型企事業單位,針對辦公和業務流程中各類信息的流轉和處理,以外包服務為商業模式,提供包括文件管理外包服務、視音頻管理外包服務在內的辦公信息系統解決方案和服務,協助客戶降低辦公成本,提高辦公效率,建立節約、高效、環保、健康的辦公環境。

新創外包服務

立思辰新商業模式下的辦公信息系統外包服務充分體現了社會化分工和精細化管理的趨勢。

以節約、環保、高效、健康為核心價值的新商業模式使公司能夠與供應商、客戶、社會和環境等各方保持利益一致,實現多方共贏。

其中,文件管理外包服務是指客戶將所有文件設備(打印機、復印機等)的運營管理外包給專業的服務商――立思辰,由其對設備進行必要的調整并提出優化后的整合設計方案,部署相應的文件管理軟件(Document Management Solutions),并簽立長期合同,全面接管設備的運營、耗材更換、維保等; 客戶將系統運營的各種費用統一轉化為“按需打印、按張付費”的簡單形式支付給立思辰,而無需為耗材、維修等單獨付費。

在此模式下,立思辰通常能夠直接讓客戶節約文件輸出及管理費用15%～25%,并通過系統的優化提升客戶的文件流轉與管理效率,通過專業的外包服務節省客戶精力,通過大幅節約紙張和減少固體廢棄物排放而增強環境保護,并保護員工健康。因此公司與供應商、環境、社會、政府等各方面的利益一致,充分體現了社會化分工與精細化管理的價值,是多方共贏的業務模式。

立思辰辦公信息系統的另一子產品業務――視音頻解決方案與管理外包服務同樣是面向企業級客戶,立思辰承擔包括需求調研、方案設計、軟硬件提供、項目實施以及系統維護升級在內的整體工作。并可根據客戶需要,全面協助客戶進行視音頻會議系統的管理與運行,提供完善的視音頻管理外包服務。

此業務模式,同樣以節約、高效、環保、健康為核心價值。同時客戶可以節省一次性投資與現金流,幫助客戶從第一天起就獲得全面的系統,避免各期工程質檢的沖突與浪費。

2007年,立思辰在文件管理外包服務、企業級視頻會議解決方案與服務領域均在本土企業中排名首位,二者整合為面向企業級客戶提供節約、高效、環保、健康之核心價值的辦公信息系統服務,在本土企業中的領先優勢更為突出。

立思辰是北京市2008年第一批認定的高新技術企業,已通過ISO9001、ISO14001管理認證,并獲得國家保密局資質認證。近年來公司還榮獲中國電子信息產業發展研究院頒發的2008年度“中國信息產業辦公系統節約環保突出貢獻獎”; 在《21世紀商業評論》組織的最佳商業模式評選中,獲得“2008年度中國最佳商業模式獎”; 并入選“2008中國服務外包企業最佳實踐TOP50”。

地稅局文件

管理外包服務

北京市門頭溝地稅局積極響應國家創建“資源節約型和環境”的號召,前瞻性采用文件管理外包――創新綠色辦公理念和模式,極大地降低了辦公成本,推進了節約型機關的建設。

未使用文件外包之前,門頭溝地稅整體辦公的打印設備中多為后期耗材昂貴的小型設備,造成單張打印成本居高不下,使用的時間越長,多花的費用就越高,并且文印成本無法清晰統計,設備相對比較陳舊,故障率也相對較高; 大部分設備沒有雙面功能,也造成了一定程度的紙張浪費。同時,無專職人員維護保養設備,文印設備涉及多家品牌的多種型號和種類,IT及行政部門管理難度較大。

立思辰在對其設備現狀及文件處理需求全面調研的基礎上,對門頭溝地稅的設備配置進行優化,舊設備更換為運行成本低,生產力更高、功能更完善的多功能一體化全新設備。部署文件輸出管理軟件對全體職工提供分賬戶的管理及印量控制能力,并提供包括巡檢、耗材更換、維修、保養等在內的全面外包服務。

文件管理外包服務實施后,門頭溝地稅的文件輸出成本明顯下降,除了節約人力物力之外,設備、耗材、維保等顯性費用也明顯降低,設備性能明顯提升,宕機率大幅降低; 干部憑借本人考勤卡可以在全局任意一臺一體機上取出打印件,并且本人的考勤卡是取件的唯一憑證,不刷卡不緙,確保了材料打印復印的安全;通過本人刷卡取件的方式,所有文件輸出費用都能夠精確地核算并分攤到每位員工及相應的部門和項目中, 起到監督控制作用。由于文件管理軟件(Document Management Solutions, DMS)的部署,不必要的印量得以減少,從而進一步削減了成本,通過紙張的節約提高了對環境保護的貢獻。

視音頻解決方案及服務

為進一步加強公安信息化建設,適應公安實戰需求,提高勤務指揮時效性,某分局以市局開展信息化建設為契機,與立思辰合作,將數字視頻會議系統建設作為加強公安信息化建設的切入點,建成了局屬處、隊、所公安網絡互聯互通的數字視頻會議系統,并建立分局電視電話會議系統。據悉,整個系統投入使用后,不到兩周,該分局利用該系統成功召開各類會議25次,既節省了大量的人力、物力,又增強了警務工作的時效性。

整個系統包括某分局一個中心會場、局領導辦公室及相關業務處24個分會場、派出所50個分會場和責任區刑警隊、巡警隊10個分會場在內的全部數字視頻會議系統。使該分局成為全國第一家實現了公安部、市局、分局各業務處、派出所、地區刑警、巡警中隊之間視頻會議資源共享及實時交流的單位。

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[關鍵詞]平安上市經營ac管理

2004年6月24日，平安集團在香港聯交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發展邁出了關鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發展情況，可見上市對平安的經營管理產生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結構更趨完善，決策機制更加健全

應當說，平安在公司治理結構方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優勢。員工持股基金的建立，海外戰略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權結構步步優化，使平安的經營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發行13.8789億股H股，約占公司股份總數的22.4%，平安的股權進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設執行委員會，執行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內戰略、投資、人力資源、稽核及主要業務線執行官皆由經驗豐富的專業人士擔任，這些高管大多都有海外工作經歷，在各自的專業領域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學。

二、經營目標明確，利潤導向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關注公司的盈利能力，公司在戰略決策和KPI考核上更強調盈利性。公司繼續強調“品質優先”和“利潤導向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據。

為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關部門力推“問責制”，將集團的經營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經營壓力和動力。

此外，在每月的經營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產品、機構、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關，追求盈利的觀念深入人心，并轉化為動力和執行力。

三、追求長期經營目標，關注價值增長

當公司進入資本市場后，業務經營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復雜多了，因為公司管理者還得同時應付資本市場，要管理投資者預期，以期實現股價的穩定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來業績的期望為基礎，取決于公司未來的現金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業績所起的作用。從實質上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務就是要使公司的內在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調內含價值（EmbededValue）和新業務內含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預期。

四、關注法律法規，經營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監督管理機構、機構和公眾投資者、中介機構的監督，要定期公布業績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規提出了更高的要求。

順應上市的需要，平安集團先后成立了法律合規部和戰略拓展部，前者專門負責集團法律事務，后者專門負責投資者關系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數據的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯系，分析和模擬市場反應，為保證分支機構的合法、合規經營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務和業務專才，保證對轄區內各分支機構的常規、專項、離任及案件稽核，省級機構每年至少開展一次常規稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設，在各級機構開展制度審計，以保證經營管理制度的標準化。

通過對法律事務的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經營的觀念，提高了經營的透明度，管理更上一個平臺。五、注重發展研究和戰略規劃，積極拓展業務領域

2004年初，原平安集團財務企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協同集團戰略發展中心負責集團的戰略規劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規劃機制，并著手編制集團“十一五”規劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業務發展領域，積極尋找新的業務增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業年金、專業健康險、資產管理、小額消費信貸、銀行收購等業務領域。

2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業務執行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業務執行官，加之負責平安投資業務的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業務線的管理輪廓已經非常清晰，一個現代綜合金融服務集團的模型已經展現在世人面前。

六、倡導節約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業經營中存在兩種基本類型的競爭優勢：成本領先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業的核心競爭力。

就保險行業來講，由于產品和渠道的高度同質化，差異化無非體現在服務和管理上。在日趨激烈的競爭環境里，由于服務方式的可復制性，服務方面的差異化不能夠建立長期的競爭優勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業來講，核心競爭力歸根結底只有一個:通過控制成本建立成本領先優勢。

平安一直以來倡導節約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節約工程,發動廣大員工,廣開言路,征集成本節約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉化為成本優勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰略發展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰略規劃和計劃預算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰略方針。從長期來看，平安對發展戰略的重視和規劃，將使成本的投入符合業務發展的節奏,并滿足利潤目標的實現,從而少走彎路,這是最大的成本節約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內生變量上建立競爭對手無法復制、短期內無法超越的競爭優勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統一，對于維護公司品牌，提高運轉效率至關重要，這當中最根本的就是企業的執行力。

上市前后，平安內部旋起了“執行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業部，都在講“執行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

平安的執行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執行力的要求環環相扣、層層監督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。

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幾經波折，我被學校安排到一家叫“利通國際貨運有限公司”報關行實習。雖然沒報關證，但從總體上感覺做報關工作還挺有趣味的，做報關工作既鍛煉了自己的能力又充實了自己的知識面。

首先，你面對的是海關和往來的客戶，做為橋梁作用的報關員就要充分發揮兩者之間的協調和溝通作用了，這從另一個側面來看報關工作鍛煉你的交際和溝通能力；其次，隨時間的推移，海關的法規和海關通關作業的程序也在不斷的改變，很多東西要靠自己在工作中去學習，積累，和實踐，從而不斷更新自己的知識面。

從大學校園生活直接步入社會，需要你去接觸的不再是那些熟悉的面孔，換之而來的是各行個業的人。對他們的了解要從頭開始，如何去了解一個人的內心世界，如何去和一個人溝通，這一系列的問題都要你去探索和解答。處理好發生在自己身邊的每一件事，同時搞好自己的人際關系網，與同事，與客戶，與海關，樹立良好的自我形象。

實習的第一天我當然是先熟悉工作環境了。在辦公室看同事如何的工作，跟他們一起辦手續，就比如：去cosco船代，marsk蓋申報，在國際貨柜蓋進場，去碼頭驗貨，貨物放行后要去碼頭送配載等等。

在對環境基本上熟悉后就是實際的業務操作了首先是做進口了。有帶我的同事的指點，我很快就掌握了。在隨后的幾天里我相繼對有關的進口的單據，諸如提運單，發票，箱單等各類型的都做了學習，因為我們這里海運和陸運都做的。

對進口做的相對熟練后，我開始學做出口和轉關了。有了進口的基礎，出口和轉關就相對簡單了，我也很快就掌握了。

其實我覺得在工作的一開始，我是從復印資料開始做的，幫我的同事復印一些資料。其實看起來很簡單的，但是里面有好多需要你去掌握的。至少你要記得哪些資料是有用的，哪些是沒用的，還有需要的份數。隨后在看了幾次如何裝訂和蓋章后我就開始嘗試著自己來裝訂了，以后就和同事一起做單遞單了，在遞單環節也是一個很好的學習機會。因為這個時候你是和海關直接的接觸，可以及時了解海關最新的政策和通關的要求；同時，接單的時候也是報關員云集的時候，利用這個機會和他們交流經驗或傾聽他們討論工作中的問題，對以后的工作也是十分有用的。

在實習當中通過對業務的操作，從中也發現很多的不足。以前在學校里學的只是理論上的東西，和實際的操作有很大的差別的。就報關單的填制就可以知道的。海關總署只是制定了統一的標準，而具體到每個海關，就有不同的規范了。進出口商品如何規范申報，是我們在辦理通關事務時經常遇到的難題，雖然報關單填制規范對報關單中各項的內容的填報作了具體的規定。但對于不同的商品來講，海關在歸類，審價和監管方面的要求是不同的，因此相應的商品申報規范也是不同的，而某項商品的名稱，規格型號具體應該如何申報，海關總署并無相應的規定，各地海關目前也無統一做法。因此，我們如何對海關提供具體的商品的申報規范，這就要求我們在平時的工作當中不斷的學習和積累了，要把這些已經掌握的東西變成自己的。

在工作中最好的辦法就是多學多問。

在實習中我總結了一點小小的經驗，這一點對我的作用很大。那就是在實習期間一定要記得實習期間辛苦一點，多做些瑣碎的小事，多和同事幫忙，去掌握工作中的每一個細節，每一個細節都掌握了，那么以后你就會輕松一點。把最基本的都掌握了，該做的都會做了，那你就算是真正學到手了。

綜上報告，對我院我系物流與報關專業提出如下建議，希望在以后的教學過程中逐步完善：

（一）從工作的內容上，有重點地完善對畢業在校生的實際操作動手能力。在各個環節上容易出現什么問題，應注意哪些事項，有何具體的操作技巧。如模擬報關的實際業務流程：從接受客戶的報關資料到填寫預錄入憑單，從預錄入到復核發送，從訂單到遞單，從查驗到海關放行。

（二）從工作的技術支持上，加強對新的應用軟件如edi報關系統及中國電子口岸的學習和掌握，以適應現代化的大通關。

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序言

第一章合營公司的組成

第二章營業范圍與服務內容

第三章投資總額及資本轉讓

第四章利潤分配及虧損負擔

第五章合營期限，終止合同及財產清算

第六章合營各方責任

第七章董事會

第八章經營管理機構

第九章財務會計制度

第十章勞動管理

第十一章技術和服務的提供

第十二章納稅

第十三章保險

第十四章違約責任

第十五章不可抗力

第十六章爭議的解決

第十七章適用法律

第十八章合同的變更與解除

第十九章合同的生效及其它

序言

**總公司和國公司根據《中華人民共和國中外合資經營企業法》和中國的其它有關法規，本著平等互利的原則，通過友好協商同意在中華人民共和國省市共同投資，聯合經營公司．

第一章

合營公司的組成

1·1合營各方為：

**技術總公司（以下簡稱甲方）在中國注冊登記，其法定地址在中國省市街號；法定代表：姓名職務國籍．國公司（以下簡稱乙方）在國地登記注冊，其法定地址在國地；法定代表：姓名職務國籍．（如合營為多方者，可稱丙，丁······方）．

1·2合營公司的中文名稱為：

外文名稱為：

合營公司的法定地址在合營公司根據業務需要，經有關當局批準后，可在國外或其它地方設立分支機構或辦事處．

1·3合營公司是在中國境內設立的合資經營有限公司，是中國的法人．公司的一切經營活動必須遵守中國的法律，法令和條例的規定．

第二章營業范圍與服務內容

2·1營業范圍：

合營公司將承擔下列各類項目的工程承包或咨詢服務：

煤礦，冶金，石油，交通運輸，水力發電，火力發電，核電站，水利，通訊，及上述各類項目的附屬項目等．

2·2服務內容：

合營公司在其營業范圍內，將為客戶提供下列各類服務：

2·2·1工礦企業工程項目的新建，改建，擴建和技術改造，發展規劃設計．

2·2·2初步可行性分析

2·2·3可行性研究

2·2·4項目評價

2·2·5選擇土建施工部門

2·2·6土建工程的施工監督

2·2·7培訓技術人員，管理人員

2·2·8技術轉讓

2·2·9董事會批準的其它服務項目

（注：可根據具體情況訂立）

2·3合營公司將根據上述服務范圍，類別及公司營業計劃，尋求承擔中國國內或國外項目．

第三章投資總額及資本轉讓

3·1合營公司的注冊資本為元（人民幣或雙方商定的一種外幣）

其中甲方出資元．占注冊資本％乙方出資元．占注冊資本％3·2甲乙雙方將以下列方式作為出資甲方：現金元，專有技術使用費元．共

元．

乙方：現金元．機械設備元．專有技術使用費元其他元．共元．

3·3合營各方在合營公司獲得營業執照后天內，分期繳足投資資金，其應付金額和期限規定如下：······

任何一方對其出資額逾期繳付或欠繳按14·3條辦理．

3·4·1注冊資本的增加轉讓或以其它方式處置，均經董事會通過．并報原審批機關辦理登記手續．

3·4·2合營一方向第三者轉讓全部或部分出資額．需經公司他方同意．公司他方有權優先購買其轉讓的股份．公司一方向第三者轉讓出資額的條件．不得比向公司他方轉讓出資額的條件優惠．

第四章利潤分配和虧損負擔

4·1合營公司利潤在按中國稅法納稅完了以后，由董事會決定扣除公司的儲備基金，企業基金和職工福利基金后，合營各方按出資比例分享利潤或分擔虧損或風險．

4·2合營公司的資產負債，僅以公司注冊資本為限．

第五章合營期限，終止合同及財產清算

5·1合營公司在領取營業執照后，即可以法人身份開始營業，合營期限為

年，合營期滿合營合同自行終止．

5·2如合營各方一致同意，延長合營期限，應在合營公司期滿前6個月，向有關機構提出延長合營期限的申請，每次延長以年為限．

5·3合營公司期限屆滿或提前解散時．董事會應指定一個清算委員會．清算委員會可包括或由全體董事組成．并按照中國的有關財務會計制度訂立公司清算計劃．妥善進行清算．合營公司的全部財產資金用于償還公司債務．履行賠償義務支付清算費用后．所余全部財產均應依雙方在注冊資本中所占的投資比例進行分配．

第六章合營各方的義務

6·1甲方責任：

6·1·1按照3·3條的規定，按時提供應分攤的資本．

6·1·2協助合營公司在中國注冊并取得營業執照．

6·1·3按照合營公司的營業計劃．為合營公司提供國內外工程項目．

6·1·4協助合營公司在當地招收有經驗的和合格的經營管理人員，工程技術人員及工人．

6·1·5協助合營公司的外籍工作人員辦理入境簽證，工作許可證等手續．

6．1．6負責辦理合營公司委托的其它事宜．

6·2乙方責任

6·2·1按照3·3條的規定提供應分攤的資本．

6·2·2按照11·1條及附件的規定．提供適用及先進的技術．乙方應盡最大努力取得所需要的出口許可證．（詳見附件）．

6·2·3按照合同規定．向合營公司提供有經驗的合格的技術人員及高級管理人員．

協助合營公司聘請國外有關高級工程技術及管理人員．

6·2·4培訓合營公司的技術人員，管理人員及其他工作人員．

6·2·5按照合營公司的營業計劃，尋找國外有關工程項目．

6·2·6辦理合營公司委托的其它事宜．

6·3免責范圍：

合營各方除按合同規定享受權利，承擔義務外，對于因合營公司的行為引起或與合營公司行為有關的任何間接或直接發生的損失或損害，雙方均不向對方負責．

第七章董事會

7·1合營公司設立董事會．董事會為合營公司的最高權力機構．董事會由

名董事組成．其中甲方

名；乙方

名；董事長由甲方委派；設副董事長

名．由方委派．

7·2董事長，副董事長及董事的任期為四年．任期期滿后，如獲繼續委派可以連任．

任何一方可

以隨時更換自己委派的董事長，副董事長或董事，但必須書面通知合營的另一方．

7·3董事會的職權，決議程序及董事會的召開均按合營章程的規定執行．

第八章經營管理機構

8·1合營公司實行董事會領導下的總經理負責制．設總經理一名由方推薦．副總經理名．由甲方推薦名．乙方推薦名．正副總經理任期為年．

8·2總經理的職責是負責執行董事會的決議，組織和領導合營公司的經營管理工作．副總經理根據合營章程的規定，協助總經理工作．合營公司將根據本公司的業務需要下設部門經理．負責部門業務的日常工作．并對總經理和副總經理負責．

8·3正副總經理由合營公司董事會任命和免職．正副總經理不得兼任其它公司和企業的總經理和副總經理的職務．各部門經理由總經理任命．

第九章財務會計制度

9·1合營公司的財務會計制度應根據中華人民共和國有關法律和財會規定．結合本公司的實際情況加以制定．合營公司注冊登記后，應及時到當地財務部門和稅務機關備案．

合營公司在中國銀行開立人民幣和外匯帳戶，也可以在經批準和指定的國外其它銀行開立帳戶．

9·2合營公司的財務會計制度，應采用日歷年制，自公歷每年一月一日起至十二月三十一日止，為一個會計年度．公司會計采用國際通用的權責發生制和借貸記帳法記帳．一切記帳憑證，單據，報表，帳簿必須用中文書寫．（也可以同時用甲乙雙方同一種外國文字書寫）．

9·3合營公司設總會計師，副總會計師各一名．總會計師的職權和責任按合營公司章程的規定執行．總會計師由方推薦．副總會計師由方推薦．總會計師副總會計師均由董事會任命．

第一章勞動管理

10·1合營公司職工的雇傭，辭退，工資，福利，勞動保護，勞動保險及勞動紀律等事宜．均按《中華人民共和國中外合資經營企業勞動管理規定》和董事會與合營公司工會簽訂的勞動合同辦理，勞動合同訂立后．即報當地勞動管理部門備案．

10·2甲乙雙方推薦及聘用的高級管理人員．高級工程技術人員的工資及福利待遇等問題由董事會討論決定．

第十一章技術和服務的提供

11·1合營雙方長期合作的一個重要目的，是由雙方向合營公司提供先進和適用的技術和優質服務，推動合營公司業務，使其在國內獲得卓越顯著的經濟效益．在國際市場上獲得較強的競爭能力．技術和服務的提供將與公司從事的項目相結合，并支持項目的實施．公司還將根據具體情況制訂培訓計劃．使其公司有關職員能成功地運用這些先進技術．技術和服務的提供方式．具體內容，費用標準等詳見附件．

11·2合營公司與合營雙方簽訂的有關技術或服務協議．其期限為年．協議期滿后．合營公司仍有權使用這些技術．

第十二章納稅

12·1合營公司按照中華人民共和國有關稅法規定交納各種稅金．

12·2合營公司的職工按照《中華人民共和國個人所得稅法》交納各種稅金．

第十三章保險

13·1合營公司的各項保險均向中國人民保險公司投保．由公司經理向董事會提出公司的保險計劃．經董事會討論決定后，以合營公司的名義辦理投保手續．

第十四章違約責任

14·1合營一方因不履行合同或履行合同義務不符合約定條件．造成合營另一方損失時．受損失一方有權要求賠償損失或采取其它補救措施．補救措施采取后尚不能完全彌補另一方所遭到的損失的．另一方仍有權要求賠償損失．

14·2合營一方因違反合同而承擔的賠償責任．應相當于另一方因此而遭到的損失，并支付一定數額的違約金，其違約金的計算方法如下······

14·3合營一方未按期

支付合同規定的應付金額，合營公司有權收取遲延支付金額的利息．從逾期第一個月起；······

上述逾期的利息以各自出資的貨幣支付．

第十五章不可抗力

15·1合營雙方因不可抗力事件（地震，臺風，水災，火災，戰爭及其它不能預見并對其發生和后果不能防止或避免的不可抗力事故）以致造成受事件直接影響的一方遲延履行或無法履行本合同，在符合下列全部規定的情況下不作為違約處理．

15·1·1不可抗力事件是阻止、阻礙、遲延受事件影響一方履行合同的直接原因．

15·1·2受事件影響的一方在該事件發生的情況下．已經采取了所有能夠實施的合理措施．

15·1·3受事件影響的一方．在遭受事件時，已立即通知合營他方．并在十五天以內，以書面形式提供事故情況，及處理結果和遲延履行或無法履行本合同的理由．并由該事故發生地的合法公證機關出具證明．

15·2一旦事件影響已克服或處理結束．受事件影響的一方必須立即通知合營他方．

第十六章爭議的解決

16·1合同發生爭議時，合營各方應盡可能通過協商或第三者調解解決．當事人不愿協商解決的，可以提交中國仲裁機構或雙方同意的其它仲裁機構仲裁．在中國仲裁應遵守中國仲裁機構的仲裁程序．在其它機構仲裁應遵守該機構的仲裁程序．

16·2仲裁裁決是終局裁決，對雙方都有約束力．

仲裁費用由敗訴方負擔或由仲裁裁定．

第十七章適用法律

17·1本合同的訂立，效力，解釋，履行和爭議的解決均受中華人民共和國法律管轄．

第十八章合同的變更與解除

18·1經合營各方協商同意后，可以變更或修改合同，合營各方必須就此簽訂書面協議方能有效．

合營任何一方未征得合營他方的書面同意，不能將本合同章程和合同附件規定的權利和義務轉讓給第三者．違反上述規定以任何方式轉讓的合同均屬無效．

前兩款所述變更情況，按中國法律或行政規定，應由國家批準成立的合營合同，應經原審批機關批準方能有效．

18·2有下列情形之一的，合營一方有權通知他方解除合同．

18·2·1企業發生嚴重虧損，無力繼續經營；

18·2·2另一方違反合同，以致嚴重影響訂立合同時所期望的經濟效益．

18·2·3另一方在約定期限內沒有履行合同，在被允許遲延履行的合理期限內仍未履行合同．

18·2·4發生不可抗力事件．致使合同的全部義務不能履行；

18·2·5合同約定的解除合同的條件已經出現．

18·3有下列情況之一的合同即告解除．

18·3·1仲裁機構裁決或法院判決終止合同；

18·3·2雙方商定同意解除合同．

18·4在合營合同解除時．雙方有義務完成合營公司正在進行的項目．

第十九章合同生效及其它

19·1按本合同原則訂立的如下附件，包括章程，協議，附件等均為本合同的組成部分．本合同條款與附件條款發生矛盾時，應以本合同條款為準．

19·2本合同經雙方法定代表簽字后，須經批準方能生效．

19·3本合同于年月日由甲，乙雙方的授權代表在地簽字．

**總公司國公司

代表簽字：代表簽字：

篇8

關鍵詞：公共服務外包；政府購買；社會組織；實踐

公共服務外包是指政府將原來由其直接舉辦的、為社會發展和人民生活提供服務的事項交給有資質的社會組織來完成，并根據社會組織提供服務的數量和質量，按照一定的標準進行評估后支付服務費用。這是一種“政府承擔、定項委托、合同管理、評估兌現”的新型的提供公共服務的方式。

20世紀70年代末，西方各國政府普遍面臨著財政負擔重、辦事效率低下等問題。為了解決這些問題，公共服務外包成為西方行政制度改革中的重要制度創新，并在西方公共部門中廣泛運用。中國政府正從經濟建設型向社會服務型政府轉變，社會公眾對政府的公共服務能力提出了更高要求。上海、北京、深圳、南京等城市部分公共服務事業外包工作已在迅速推進中。

本文是在對南京市鼓樓區部分政府部門及相關社會組織如“心貼心老年服務中心”、“金康老年護理中心”等機構進行實地調研和訪談基礎上，綜合整理分析完成的。

一、南京市鼓樓區公共服務外包的現狀

近年來，南京市鼓樓區從滿足社會公眾對公共服務日益增長的需求出發，以“有限政府、無限服務”為理念，按照“市場化運作、契約化管理”的基本思路，向社會組織購買部分公共服務，大力推進公共服務外包。在貼近民生的民政、市容、環衛等領域，通過創建居家養老服務網、道路機械化清掃外包、農貿市場門前物業化管理和打造96180熱線綜合服務平臺等，為社會公眾提供優質的公共服務產品，取得了明顯的效果。

1.推行社會化養老服務。2009年鼓樓區全區60歲以上老年人口有9.3萬人，占全區人口的15％，養老事業任務繁重。為破解養老難題，早在2003年11月，鼓樓區就率先創建了居家養老服務網，通過購買民間組織“心貼心老年服務中心”(以下簡稱“心貼心”)的居家養老服務，為鼓樓區高齡獨居的困難老人每月免費提供20個小時的服務。目前居家養老服務網服務對象達5500多人，基本實現了轄區內70歲以，上孤寡、獨居老人免費服務全覆蓋。此外，在2005年，鼓樓區就把“筑巢引鳳”變為“租巢引鳳”，出臺了《鼓樓區資助社會力量興辦社會福利機構實施辦法》，成功運作了民營“金康老年護理中心”(以下簡稱“金康”)租房項目，區政府每年為“金康”支付150萬元的房租，同時還支付各類床位、護理等補貼，推進了養老服務的社會化。

中國整理

2.推動農貿市場管理市場化。2008年8月；鼓樓區確定了農貿市場門前實行市場化運作、物業化管理的新思路，轉變政府服務方式，通過公開招標的方式推行服務外包。先期在6家農貿市場進行試點，將這些農貿市場門前及周邊地區管理委托給物業管理公司，賦予物業管理公司管理市場外環境的權力，同時，明確將門前及周邊的管理責任與農貿市場捆綁在一起，推進了市場化運作。

3.推進城市環衛體制改革。鼓樓區以推進機械化清掃為切入點，將追加的投入以服務外包的方式運作，在全市率先創新機制，建立起“養事不養人”的公共服務新模式。2009年3月，確定18條主干道試行機掃，采取市場化的運作方式，向社會公開招投標信息。由于僅有一家單位應標，不符合開標程序，后通過談判的方式確定南京環生環保科技有限公司為承包單位。

4.開通96180生活服務求助熱線。2004年6月，96180生活服務求助熱線在鼓樓區正式開通。鼓樓區政府前期投入一百多萬元進行基礎建設，此后每年投入八十余萬元維護正常運轉，免費為市民群眾提供生活信息服務，并向加盟企業免費介紹市民群眾生活求助信息。加盟企業無需繳納任何管理費或會費。96180生活服務求助熱線以低價有償的方式提供服務，服務項目價格一般比市場價格下浮10％-20％，并實行24小時全天候服務。

二、南京市鼓樓區公共服務外包的成效

(一)從社會效益層面來看

1.有利于提升資源配置效率，增進社會福利。購買服務能使資源配置打破部門界限，將有限的資源配置到更具有效益的服務項目與措施上，提高了資源配置的邊際效用。另外，在“政府購買服務”的模式下，需求方目標導向更為明確。政府可以通過購買服務，有選擇性、有針對性地來為社會弱勢群體和低收入群體買單，促進社會公平，增進了社會福利。

2.拓展了再就業途徑。當前鼓樓區“心貼心”近300名員工中，40歲以上的女性占90％，單親家庭員工占35％，解決了許多“4050”下崗職工的再就業問題。而96180生活服務求助熱線的加盟企業每年就為下崗職工、外來務工人員等提供技術維修、保潔、鐘點工、保姆等工作崗位8000余人次。

(二)從政府層面來看

1.為建立服務型政府提供了良好的契機。公共服務外包將促進政府科學界定自身職能、提高行政效率、降低行政成本，從制度上更好地發揮市場在資源配置中的基礎性作用。南京市鼓樓區在推進環衛體制改革中，18條主次干道外包全年共需運作資金570多萬元，由區財政承擔。車輛購置、養車、養人等費用全部由承接公司承擔，全區機掃率由15％提高到59％，保潔員的勞動強度大大降低。環衛所將逐步把節省下來的人員分流到小區院落，用于加強小區院落保潔，提升了全區的整體保潔水平。鼓樓區逐步改變了“養人辦事、人浮于事”的低效運行狀況，建立了“費隨事轉”和“養事不養人”的公共服務新模式，有效推進了政府職能的轉變。 　 2.提升了財政資源的使用效率。政府購買服務模式使政府不再參與服務過程的具體管理與成本核定，各類服務成本取決于市場平均成本，服務直接提供方為了長期獲得政府購買的服務項目，會自覺摒棄成本昂貴的方案，從而達到節約成本的效果。以2008年的實際情況為例，鼓樓區推進居家養老服務中，財政支出200萬元為2000名老年人解決了養老難題，相當于建起一個沒有圍墻的、2000張床位的養老福利機，構，若按當前長三角地區的市場行情，在南京建設福利機構。每個床位造價約25萬元，以此推算需總造價約5億元。而把這5億元用于購買服務，支付每年200萬元居家養老服務費用，至少可用250年。鼓樓區政府和社會組織合作，整合雙方優勢和職能，取得了“低 成本、高效益”的成效。

(三)從社會組織層面來看

政府公共服務外包推動了社會組織的發展，為社會組織提供了良好的資源與環境。采取公共服務外包模式，政府從生產領域淡出，可以為多元主體參與公共服務讓出空間，為社會組織提供資金、場地、政策等支持，使許多社會組織能夠維持并拓展其常規的服務。以鼓樓區農貿市場門前市場化運作為例，區市容局對中標組織進行了全方位的業務培訓，有利于企業走上正軌。到2010年8月，全區已納入物業化管理的農貿市場達到15家。近幾年，鼓樓區還相繼通過政府提供場地和補貼，建起二十多個托老所和養老服務站，為老人提供各類生活服務。在養老福利機構數量和床位數統計中，民營養老機構均占全區90％以上，已成為鼓樓區養老福利事業的主陣地。區內所有養老福利機構床位使用率長期穩定在80％～90％，促進了民營養老機構的發展。

(四)從居民層面來看

1.滿足了社會公眾對公共服務“量”的需求。政府實施公共服務外包，社會組織可以更加敏感地發現公眾對公共服務的各種需求并能及時做出回應，這在一定程度上緩解了居民所需的服務政府無法提供，而政府提供的服務又非公眾所需這一矛盾。鼓樓區購買的“心貼心”居家養老服務，根據老人不同的需求提供不同的服務，包括家庭保潔、日間護理、生活照料、精神慰藉、陪醫取藥、代辦事務等等，較好地滿足了老人們的需求。96180生活服務求助熱線截至2009年2月，就有來自全市有效撥打的求助電話15.77萬個，其中服務類求助4.99萬個，咨詢類求助10.73萬個，多方位滿足了居民的服務需求。

2.滿足了公眾對公共服務“質”的需求。社會組織為了使政府能夠持續購買自己提供的服務，必須建立獨立的服務團隊，其服務質量必須能通過質量評估。這必然會促進社會組織在服務質量上精益求精。如“心貼心”的所有服務人員均要經過勞動與社會保障部門的專業家政培訓，95％的人獲得了專業資格證書，其中30％的人還擁有中級證書。6180的服務部對接受過該熱線服務的市民抽樣回訪顯示，“滿意”和“很滿意”的居民占到回訪總數的99.8％。

三、南京市鼓樓區公共服務外包中存在的問題

政府公共服務外包作為一種新模式，具有舊模式無可比擬的優越性，但在起步階段由于其發展尚不完善，難以避免新問題的產生。

(一)區政府的監管方式有待合理化、可操作化

目前鼓樓區對公共服務外包的監管還存在一定問題。以“心貼心”和“金康”為例，政府向“心貼心”購買居家養老服務，要求“心貼心”每周將服務情況向所在社區的社區主任匯報，每月向所在街道匯報，與此同時，區政府還聘請了康匯通公司進行督導。“心貼心”的員工在提供服務之前之后均需向康匯通公司電話匯報有關服務的情況，常造成電話匯報擁堵現象。區政府每年向“金康”提供幾百萬元的房租以及床位補貼，但是對“金康”的監管力度明顯不足。其監管主要通過領導考察等方式進行，未形成長效機制。同時這一監管方式不僅增加了社會組織的工作量(如接待工作)，而且監管效果并不明顯。

(二)非競爭性外包模式易造成壟斷、產生腐敗

鼓樓區參與公共服務外包的社會組織主要采取直接指定而非公開招標的形式。這主要是因為目前社會組織的發展不成熟，有能力承接服務的機構嚴重匱乏。在這種情況下，通過指定方式承接服務的社會組織在一定程度上就處于壟斷地位，這不利于社會組織自身公共服務質量的提升，同時也容易導致官員腐敗。盡管公共服務外包不必然帶來腐敗，但政府與民間機構合作的過程會增加腐敗的機會。

(三)公共服務外包缺乏專業化的評估體系

鼓樓區政府未形成一套完備的專業化的評估體系。由于當前社會工作專業和社會組織發展不成熟，在與社會組織契約式合作的公共服務外包中，政府的評估主要是通過工作匯報、領導視察、查看運營資料等形式，評估內容主要包括有無重大責任事故、床位使用情況、服務的時間等方面，缺少對服務質量、服務成效以及服務對象滿意度等的專業化評估，也缺乏可以承接評估任務的第三方專業評估機構。

(四)服務人員中社會工作專業人才比例偏低

金康老年護理中心的社會工作部建設是走在全國前列的。然而，其社工部五位員工中也僅有一二人取得了社會工作資格證書。“心貼心”的情況也大體類似，其社工部的主力員工多是取得護理方面資格證書的人員。其三四百位員工中只有社工十人，且大多沒有取得社會工作資格證書。從全國來看，大多數社會組織都缺乏社會工作專業服務人員，影響了公共服務職業化、專業化的發展。社會工作專業人才比例偏低的客觀原因在于我國社會工作專業發展還很不理想，學校對社會工作人才的培養重理論輕實務，社會工作專業人才隊伍的薪資待遇偏低等。因而最終導致了社會組織的發展需要社會工作專業人才，而社會工作專業人才又多不從事社會工作職業這樣一種局面。轉貼于 　四、對公共服務外包的理論認識

公共服務外包作為一種新型的公共服務模式，目前在我國還處于初步發展階段，但該模式的運用和推廣在西方社會已較為成熟，而且具有一定的理論支持。從公共物品多元供給理論來看，公共物品的提供者和生產者可以是同一個單位或機構，亦可以分離。公共物品生產者可能是公共部門，也可以是社會非營利性機構。某種公共物品到底應由誰來生產，取決于誰在組織生產這種公共產品時更有效率。公共服務外包實質上是在公立和私營提供者之間引入競爭機制，利用市場機制促進服務效率的提高，是將公共服務的提供者與生產者相分離。從公共選擇理論來看，政府行政機構是公共服務的最大壟斷者。由于政府行政機構往往受到有組織的利益集團的影響，很難真實地反映和表達公眾的實際需求，并且由于缺乏競爭，政府提供服務的成本高且辦事效率低下，因此需要創造一種競爭的環境促使其參加競爭，從而降低政府提供公共服務的成本，提高效率。而公共服務外包正滿足了這一要求。從制度分析理論來看，該理論倡導在一定領域內的多中心治理，認為建立包括公共部門與私人部門、非政府組織管理在內的多元治理是解決單一主體治理不足的最好途徑，主張下放社會管理的權力給地方政府和社會自治組織，建立包括公共部門管理與私人部門、非政府組織管理在內的多元治理結構。政府購買服務作為一種公共服務供給的新方式，是由社會組織提供服務，政府購買服務，優勢互補，從而滿足更多人的基本需求。現代政府應該是多中心治理模式下的服務型政府。政府只有通過社會組織，提供充足優質的公共服務，才能證明自己存在的合法性。政府公共服務外包正是政府本位的淡化和社會本位的回歸，也正是在這種社會治理模式中，社會本位的理念才能全面貫徹，才能真正體現“人本、責任、服務”與“參與、合作、互動”的精神。

五、公共服務外包的改進路徑 　(一)在確保公共責任基礎上建立適度可操作化的監管機制

公共服務外包并不意味著否定原有公共服務機制的作用。“以政府為中心的單中心治理模式向政府、市場和第三部門三維框架下的多中心治理模式轉變”，并不意味著政府在此領域的責任讓渡。在確保公共責任的基礎上，政府部門對社會組織要保持適度的管理和監控。監管過度容易導致社會組織喪失其獨立性和主動性，成為準政府化組織；監管不力容易導致供給、公共責任的缺失。從根本上來說，政府部門與社會組織是一種平等合作關系，監管的力度不能破壞這種平等合作的關系。另外，還要建立監管部門，明確其在正式制度制定和市場監管中的職能，進一步鼓勵和推動社會組織發揮其功能和作用。監管主要是從宏觀層面調控監督，使社會組織不偏離公共利益的準則。

(二)建立競爭性獨立關系外包模式，培育社會組織的發展

鼓樓區的公共服務外包基本都是非競爭性的，由政府選擇實力較強、信譽較好的社會組織來承接。要建立競爭性獨立關系外包模式，就需要政府在資金、政策和其他方面培育和推動社會組織的發展，降低社會組織的準入門檻，為社會組織的成長提供良好的發展環境。建立競爭性獨立關系外包模式有利于對公共物品和服務的價格、標準、數量、質量以及經營過程中的各種歧視性行為和投機、行賄行為等進行規制，有利于本著公正、公開和透明的原則，將外包過程置于陽光之下，以維護社會和公眾的福利。

(三)建立公共服務外包的三方評估機制

對社會組織所提供的服務進行三方評估——專業機構的評估、監管部門的評估以及接受服務居民的評估。這種評估不能僅限于是否提供了服務，而是要將評估指標量化，把社會組織的運作管理、經費的使用、服務的成效、服務對象的回饋等均納入社會組織評估體系。評估獲得通過，政府繼續購買其服務；評估沒有通過，政府則可以購買其他社會組織的服務，通過市場機制來實現資源的最優配置以及高質量的服務。鑒于目前可承接服務評估的專業評估機構還比較缺乏，其培育從起步到發展成熟還需要一段時間，在過渡期間可以考慮購買高校相關專業團隊的專業評估服務。

(四)建立社會福利機構社會工作人才吸納和培養機制

社會組織的發展離不開專業人才隊伍建設，只有擴大社會工作人才比例，才能促進公共服務外包的專業化、職業化。政府要積極推動社會工作專業的發展，實現培養模式從理論型人才向理論與實務兼備型人才轉變；推動社會工作的職業化進程，如通過設定承接服務的社會組織中社會工作專業人才的比例，來推動社會組織加快吸納和培養社會工作者。作為社會組織要加強人才隊伍建設，積極吸納專業社會工作人員，利用社會工作者的專業理論素養與實務能力來提高服務水平，推動組織發展。

(五)推動公共服務外包多元形式的發展

公共服務外包要避免單一化，外包的形式也應多元化。如有些服務項目可以通過發行服務券給有需要并符合條件的個人，由個人選擇需要服務的項目和服務機構，服務機構憑服務券去相關部門領取服務費用；還可以按人頭進行補貼，服務組織每服務一個人由政府補貼一定的金額。實際上，不同的購買和補貼形式已經在部分公共服務部門、部分地區開始實踐。可以想見，在不久的將來，公共服務外包也會呈現出多元化的趨勢。

(六)合理劃分公共服務外包領域，實行有限外包

公共服務的范圍很廣，那么是否所有的公共服務都適合采用外包的方式呢?具體來講，公共服務包括純公共服務和準公共服務。純公共服務包括維護國家機器正常運轉、行政管理以及涉及全體公民共同利益的公共物品，如國防、外交等，由政府承擔其供給義務。純公共服務影響廣泛，以國家權力作為后盾，并具有廣泛的外部經濟效應，不適合成為公共服務外包的對象。準公共服務由于既具有公共服務的特性，又在不同程度上具備私人服務的某些特性，因此，完全由政府包辦與其非公共性不兼容，完全由市場提供，則與其公共性相悖，這就需要尋求一種可以協調公共性與非公共性這兩種特性的兼容模式。公共服務外包模式既保持了公共性，又引入了私人服務所運用的市場機制，將兩者有機結合起來。因此公共服務外包主要適用于準公共服務，要合理劃分公共服務外包領域，實行有限外包，避免全盤外包。

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關鍵詞:跨國公司;外包;決策;評價

中圖分類號:C935 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0061-01

迅速形成的全球市場和全球化潮流,改變了企業經營環境和競爭規則,使得跨國公司的外部環境發生了深刻變化,促使跨國公司進行一系列的戰略調整與管理變革,如何在新的競爭環境下找到創造價值的有效方式,適應已經改變了的經營環境,增強國際競爭力,已成為跨國公司求得更大更好發展的關鍵問題。縱看跨國公司近年的變化,跨國公司對自身的管理理念、發展戰略進行了調整,從傳統的強調對資源的占有、對所有業務的控制、注重產品市場的直接競爭的“縱向一體化”戰略,向注重企業對核心業務的控制和對外部資源市場的利用的“橫向一體化”戰略轉變。在這樣的大背景下,跨國公司業務外包應運而生,外包戰略也正在成為企業發展的重要戰略工具。

業務外包經歷了一個逐漸成熟的過程。從目前的發展方向來看,外包范圍已經從一些非核心業務擴展到許多核心業務,比如研發、信息技術與信息系統、物流與倉儲、人力資源等。它已經逐步從一種經營措施發展成為一種戰略,內涵已經開始包括企業非優勢資源的外部化獲取、供應鏈管理、戰略聯盟、價值鏈管理等一系列重要的戰略問題。外包已經不僅僅是關于企業核心業務的決策,更是企業如何在全球資源優化中獲得競爭優勢的戰略決策。目前,全世界有6萬余家跨國公司,是世界上最重要的投資者和創業者,控制了全球直接投資的90%,世界生產的40%,國際貿易的60%,跨國公司是“世界經濟的引擎”,是經濟全球化的主要載體。幾乎所有的跨國公司都實行了不同程度的業務外包,業務外包己成為跨國公司發展一個重要取向。在我國,外包也己成為企業的生產組織管理的熱點方式,如聯想公司將手機業務外包給廈新公司,自己運營品牌及市場。據專業部門研究發現,實施外包戰略可使產品開發成本節約9%,生產能力和質量平均提高15%左右。經濟全球化趨勢弱化了國家之間、地區之間進行經濟聯系的障礙,使企業能更方便地實施全球化戰略,即在全球范圍內組織研究開發,尋找合作伙伴,以及調整其生產布局和市場布局。顯然,這種布局空間的擴大,也給企業實施價值鏈的分解與整合以及外包戰略提供了良好的條件。

外包可以把自己不熟悉的業務交給更專業的企業去做,它可以節省大量的固定資產投資,有利于資源的優化配置、市場的快速拓展,有利于企業風險的有效分擔、企業間的專業化協作以及產生良好的關聯效應,從而增強企業迅速應對市場的能力,使跨國企業的經營管理更加靈活和敏捷等等。但是,外包也是一把雙刃劍,也有許多企業因為外包戰略決策不善對公司造成了巨大的影響,一些外包失敗的案例也說明了外包決策的兩面性,如最近美國凱馬特超市(Kmart)宣布破產,當中的原因很多,但其中有一條就是由于外包過程中出現了致命的失誤,失去了對公司主營業務的控制后才造成如此局面的。由此可見,盡管外包的最初目的是為了降低成本、縮短產品研發與生產周期、專注于企業的核心業務等,但是在實際操作中,外包也承擔著不少的風險,比如技術和信息的流失等。這就要求企業在外包問題上做出正確的決策,即確定企業中哪些業務可以或者需要外包,并制定相應的外包策略。科學研究外包戰略決策問題不僅有深刻的理論意義,也有現實的需要。

從國內外目前研究成果來看,學術界對跨國公司外包研究集中于:國外的研究多集中在外包決策戰略、運作框架和績效分析幾個方面。在運用外包過程中,外包決策通常是企業面臨的最重要也是最困難的問題。如果決策失誤,則不僅會造成企業資金的損失,還可能會導致企業競爭優勢的喪失。關于跨國外包對企業績效的影響,不少學者認為,業務的外包可以提高企業績效:一是減少企業的業務,把主要的資源用于核心業務的發展;二是把業務外包給在該環節具有相對比較優勢的公司可以提高業務完成質量。但是對于更為具體性質的操作問題研究的不是很透徹,比如:針對企業核心能力和非核心能力難以界定的問題,這一問題關乎外包業務選擇是否正確;外包的具體實施策略、方法及效果評價等。國內專門針對外包決策的研究相對較少,多偏向于評述、介紹性文獻,介紹外包的概念、動因、實現形式及實施步驟等方面。現有的研究已基本明確了外包決策的研究范圍和方法,基本構建起該領域的研究框架并引入相關外包戰略管理的思想,建立了一些行之有效的數學模型,但也存在著很多不足:研究體系不完善,甚至沒有統一的影響外包因素的評價指標體系;缺乏專門而系統的外包決策理論指導,尤其是對跨國公司外包業務的識別、外包商選擇和外包運行體系架構等問題的研究是目前跨國公司外包理論研究中存在的不足和缺陷。

因此針對跨國公司的經營模式下業務外包進行系統的戰略決策分析研究;具體的舉措分析及評價體系建設;如何對外包業務進行識別選擇并進行戰略決策,進而有效運作達到企業效益增值是今后學者研究的可行區域和方向。

作者單位:燕山大學經濟管理學院

參考文獻:

[1]Ronald Jones, Henryk Kierzkowski,Chen Lurong.What Does Evidence Tell Us about Fragmentation and Outsourcing?International Review of Economics and Finance, 2005,14

[2]Gottfredson M.and Puryear R.Phillips S.Strategic sourcing:from periphery to the core.Harvard Business Review,2005,(83)

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關鍵詞：外墻保溫；施工方法；質量控制

一、外墻外保溫技術分析

1.適用范圍廣：外保溫不僅適用于北方需冬季采暖的建筑，也適用于南方需夏季隔熱的空調建筑：既適用于磚混結構建筑砌體外墻的保溫，也適用于剪力墻結構砼外墻、框架結構填充墻的保溫：既適用于新建建筑，也適用于既有建筑的節能改造。

2.保溫效果好：因為保溫材料置于建筑物外墻的外側，基本上可以消除建筑物各個部位的“冷、熱橋”影響，能充分發揮輕質、保溫效果好等優點，相對于外墻內保溫和夾心保溫墻體，在使用相同保溫材料情況下，需要保溫材料的厚度較小，達到較高的節能效果。

3.保護主體結構：置于建筑物外側的保溫層，大大減少了自然界溫度、濕度、紫外線等環境變化對主體結構的影響。特別是由于溫度對結構的影響，建筑物的熱脹冷縮可能引起建筑物部分非結構構件的開裂，外墻采用外保溫技術可以降低溫度在結構內部產生的應力，延長結構合理使用周期。

4.改善室內環境：外保溫提高了墻體的保溫隔熱性能，減少室內熱能的傳導損失，增加了室內的熱穩定性。另外還在一定程度上阻止了風霜雨雪等對墻體的浸濕，提高了墻體的防潮性能，避免了室內的霉斑、結露、透寒等現象，進而創造了舒適的室內居住環境。另外因保溫材料鋪貼于墻體外側，避免了保溫材料中的揮發性有害物質對室內環境的污染。

二、外墻外保溫體系材料的選擇

1.保溫材料的選擇：在現階段施工的建筑中，90%以上使用擠塑板、聚苯板等有機保溫材料為主。擠塑板具有密度大、導熱系數小等優點，擠塑板與聚苯板相比，抗裂能力弱于聚苯板。

2.增強網的選擇：高耐堿玻纖網格布作為抗裂保護層的關鍵增強材料在外墻外保溫技術中得到廣泛的應用。一方面它能有效地增加保護層的拉伸強度：另一方面有效分散應力，將原本可以產生的裂縫分散成許多較細裂縫，從而形成抗裂作用。再則由于保溫層的外保護開裂砂漿為堿性，而高耐堿玻纖網格布的長期耐堿性能就決定了其在對抗裂縫中的廣泛應用。

3.外保護層材料的選擇。由于傳統水泥砂漿的強度高、收縮大、柔韌性變形不夠，如直接作用在保溫層外面，不僅耐候性差，易引起開裂，而且還有可能脫落，存在安全隱患。因此必須采用專用的抗裂砂漿并輔以高耐堿增強網，并在砂漿中加入適量的纖維。抗裂砂漿的壓折比小于3，常溫下拉伸粘結度大于0.7Mpa。

三、外墻保溫施工要點

1.基層處理徹底清除基層墻體表面浮灰、油污、脫模劑、空鼓及風化物等影響粘結強度的材料。

2.為增加擠塑板與基層幾面層的粘結力，應在擠塑板兩面各刷界面劑一道。

3.配置專用粘結劑。

4.安裝擠塑板：

（1）標準板規格尺寸為1200x600，對角線誤差小于2，擠塑板用電熱絲切割器或工具刀切割，尺寸允許偏差為1.5。（2）高耐堿玻纖網格布翻包：門窗洞口、變形縫兩側等處的擠塑板上預粘網格布，總寬度約200，翻包部分寬度為80，具體做法如下：網格布裁剪長度為180加板厚。首先在翻包部位抹長度為80寬度為2的專用粘結劑，然后壓入80長的網格布，余下的甩出備用。（3）將配置好的專用粘結劑涂抹在擠塑板的背后，粘結劑壓實厚度約為3，為保證粘結牢固，粘結方法可采用條粘法和條點法。（4）將抹好專用粘結劑的擠塑板迅速粘貼在墻面上，以防止表面結皮而失去粘結作用。不得在擠塑板側面涂抹專用粘結劑。（5）擠塑板粘上墻后，應用2米靠尺壓平操作，保證其平整度及粘貼牢固，板與板之間要擠緊，不得有縫，因切割不直形成的縫隙，用擠塑板條塞入并磨平。每粘完一塊板，應將擠出的專用粘結劑清除。（6）擠塑板粘貼應分段自下而上沿水平方向橫向鋪貼，每排板應錯縫1/2板長，局部最小錯縫不得小于100。

5.安裝固定件：（1）固定件在擠塑板粘貼8小時后開始安裝，并在其后24小時內完成。按設計要求的位置用沖擊鉆鉆孔，孔徑10。鉆入基層墻體深度約為60。固定件錨入基層墻體的深度約為50，以確保牢固可靠。（2）固定件個數按設計說明要求設置。（3）自攻螺絲應擠緊并將工程塑料膨脹釘帽與擠塑板表面齊整或略擰入一些，確保膨脹釘尾部回擰，使其與基層墻體充分錨固。

6.抹底層聚合物砂漿：（1）聚合物砂漿的配置同專用粘結劑。（2）將配置好的聚合物砂漿均勻地涂抹在擠塑板上，厚度為2。