導(dǎo)語：渠道產(chǎn)品系列化分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一家生產(chǎn)日化用品的企業(yè)，依賴一兩個產(chǎn)品將企業(yè)做大，有了一批和企業(yè)一起發(fā)展起來的經(jīng)銷商，他們對企業(yè)的忠誠度很高。技術(shù)出身的老總極其重視產(chǎn)品研發(fā)，在企業(yè)不斷做大的過程之中，企業(yè)的產(chǎn)品線越來越長，產(chǎn)品組合也越來越豐富。原本以為企業(yè)將得到更好的發(fā)展，賺得更多的利潤，但是實際情況正好相反，原本以為可以賺錢的產(chǎn)品根本就沒有利潤，真正為企業(yè)賺錢的還是以前的那些產(chǎn)品。

老總一直納悶，每開發(fā)一個產(chǎn)品，都有細(xì)致的市場調(diào)查，對需求進(jìn)行了嚴(yán)格地細(xì)分，產(chǎn)品無論從滿足的需求還是包裝都有明顯的差異化。價格也十分合理，他從來不會指望在一個產(chǎn)品上獲得暴利，那不是他的經(jīng)營原則。是經(jīng)銷商不好嗎？也不是，那幾乎都是和他一起打江山的兄弟，忠誠度不會有任何問題！品牌也不差，要不他也不可能由一兩個產(chǎn)品做到現(xiàn)在一年銷售幾個億。還有就是：促銷也做了，廣告也打了。原因出在哪里呢？

呆板的渠道產(chǎn)品政策該企業(yè)在發(fā)家的時候，由于產(chǎn)品單一，將產(chǎn)品按照區(qū)域劃分交給了經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商在自己的區(qū)域做推廣和經(jīng)銷。當(dāng)企業(yè)新的產(chǎn)品不斷出現(xiàn)后，這些經(jīng)銷商自然成了新產(chǎn)品的經(jīng)銷者。

同時，企業(yè)對這些經(jīng)銷商實行嚴(yán)格的區(qū)域獨家經(jīng)銷制，以保證他們在自己市場區(qū)域的利益。絕對不允許經(jīng)銷商之間的竄貨和其他侵害行為產(chǎn)生，多年下來，這些經(jīng)銷商也是嚴(yán)格遵守企業(yè)定下的游戲規(guī)則，客情關(guān)系相當(dāng)好。

到了最后，每一個經(jīng)銷商都在自己的市場區(qū)域里經(jīng)銷了該企業(yè)近20個產(chǎn)品。于是問題就出現(xiàn)了，這些經(jīng)銷商對新產(chǎn)品的推廣不是很有力，他們還是習(xí)慣性地銷售那些給他們帶來利潤最快的來產(chǎn)品，對于新產(chǎn)品推廣的力度和能力都出現(xiàn)了問題，而且還霸住了茅坑不……

當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品系列化以后，原有的渠道產(chǎn)品政策成為產(chǎn)品推廣的障礙，原因有很多。比如：。區(qū)域獨家經(jīng)銷還有沒有產(chǎn)品單一時的活力？。原有經(jīng)銷商的市場覆蓋能力是不是有限？。原有經(jīng)銷商所擁有的渠道深度是不是有限？。原有渠道成員是不是有銷售慣性心理，從而對推廣新產(chǎn)品不下力？。原有經(jīng)銷商的經(jīng)營方式是否適合新產(chǎn)品的推廣？。市場區(qū)域的劃分是否符合多產(chǎn)品的產(chǎn)品組合？

……

所有這些隱藏在舊的渠道模式下的問題，都是產(chǎn)品由單一往系列化發(fā)展的企業(yè)必須考慮的問題，新產(chǎn)品組合的深度自然會影響到企業(yè)的渠道政策。正如上面那個日化企業(yè)，舊的渠道產(chǎn)品策略實際上已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的障礙，結(jié)果是眾多新產(chǎn)品耽誤了進(jìn)入市場的時機。

到底錯在哪里？

我敢肯定上面那個日化企業(yè)的老總也曾對他們舊渠道模式下的產(chǎn)品政策有很多質(zhì)疑?；蛟S是礙于情面，那都是一起打天下的兄弟呀，也許是對其危害性認(rèn)識不足，導(dǎo)致他沒有采取措施對渠道產(chǎn)品組合進(jìn)行手術(shù)，結(jié)果白白在廣告、促銷等方面花可很多冤枉錢。那么，在產(chǎn)品系列化以后，他的渠道模式和產(chǎn)品組合的矛盾到底有哪些危害呢？

危害一：單一產(chǎn)品下的渠道活力能適應(yīng)系列產(chǎn)品的推廣需求？

不容質(zhì)疑的是該企業(yè)的經(jīng)銷商的渠道活力是不容質(zhì)疑的，能夠通過一兩個產(chǎn)品將企業(yè)的年銷售額做到幾個億。但是針對一兩個產(chǎn)品有活力的渠道，對于近20個系列產(chǎn)品的組合，還能有那么強勁活力嗎？

渠道活力由：網(wǎng)絡(luò)健全程度、資金實力大小、市場反應(yīng)敏捷度、經(jīng)銷商專業(yè)化程度等等因素組成。一個好的經(jīng)銷商可能在經(jīng)營少量品種的時候可以保證其渠道充分的活力，但是面對眾多產(chǎn)品，問題就將出現(xiàn)。

要知道，現(xiàn)在產(chǎn)品細(xì)分的越來越厲害，對經(jīng)銷商的經(jīng)營要求很細(xì)分得很厲害，希望一個經(jīng)銷商既可以賣這個有可以賣那個，這幾乎已經(jīng)不現(xiàn)實。因為誰都難以有如此強勁的渠道活力。

危害二：1+1小于2，滿意的市場覆蓋率在哪里？

對于上面的那個企業(yè)，想想我都會發(fā)笑。一個經(jīng)銷商在他的市場區(qū)域擁有近20個產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)，他賣得過來嗎？哪怕他的銷售能力很強，他的渠道很健全。

一個產(chǎn)品的市場覆蓋率如果是1的話，再給一個產(chǎn)品給他賣，另一個產(chǎn)品能達(dá)到前面的產(chǎn)品同樣的覆蓋率嗎？即使達(dá)到了，那么給他近20個產(chǎn)品呢？滿意的市場覆蓋率自然成為了一個未知數(shù)。

對于一個有很好的產(chǎn)品組合的企業(yè)，滿意的市場覆蓋率不是用其中幾個產(chǎn)品來衡量的，要對每一個產(chǎn)品對市場的覆蓋來確定市場覆蓋效果。這要求經(jīng)銷商做渠道的能力十分強，還要有很強的資金做為后盾，這往往不是一個經(jīng)銷商可以做到的。

那個日化企業(yè)的渠道模式，自然成為合理市場覆蓋的枷鎖。

危害三：他是你新產(chǎn)品最合適的經(jīng)銷商嗎？

企業(yè)不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，有很多產(chǎn)品是在更加市場細(xì)分的前提下，為滿足更加個性化的需求研發(fā)的，甚至有一些產(chǎn)品和以前的產(chǎn)品根本就不是同類產(chǎn)品了。像上面的那家企業(yè)，后來還開發(fā)了女性保健護(hù)理用品，這和該企業(yè)以前的產(chǎn)品已經(jīng)不是同一類型的產(chǎn)品了。那些和企業(yè)一起通過日化起家的經(jīng)銷商能夠經(jīng)銷好這些新產(chǎn)品嗎？

特別對于那些推出新產(chǎn)品科技含量高，品類跨越大的企業(yè)，一定要弄明白自己原有的渠道成員是不是跟得上你產(chǎn)品的變化，是不是有足夠的能力來做這些產(chǎn)品。

產(chǎn)品變化了，往往會出現(xiàn)原有的經(jīng)銷商不能適應(yīng)這樣的變化。如果你不能及時改造他們，將新產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)交給他們，那好比是將新產(chǎn)品往火坑里推。

其實，危害遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是上面所舉的幾點，根據(jù)產(chǎn)品的特點不一樣，還有很多。那么對于產(chǎn)品系列化以后，企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)產(chǎn)品組合來確定渠道模式呢？

根據(jù)產(chǎn)品組合確定渠道模式先說一個案例輕松一下：摩托羅拉手機在全國有四大分銷商和四小分銷商，大分銷商面對的是全國市場，而小的分銷商是區(qū)域性市場，如西南區(qū)的兩三個省。

對于大的分銷商，摩托羅拉分配給每一個分銷商的產(chǎn)品是其眾多型號里的幾個款式，而且做到新款和舊款的合理搭配，分銷商如果要經(jīng)銷別的款式的機型，必須向其他分銷商進(jìn)貨。對于小的分銷商，摩托羅拉將其所有的手機型號都交給他在區(qū)域性市場經(jīng)銷。

另外，摩托羅拉還派出大量人員在市場巡視，防止竄貨發(fā)生。

這是不是一個很好的產(chǎn)品分配方式呢？

首先，大的經(jīng)銷商分別部分機型，可以讓其在推廣上做得更專心，而且避免了相互之間的價格戰(zhàn)，竄貨等企業(yè)最害怕的市場變故發(fā)生。分銷商為了產(chǎn)品型號更齊全，要向別的大分銷商進(jìn)貨，這樣有自然形成了分銷商之間的合作局面。分銷商之間更多的合作，自然也省去了很多摩托羅拉來協(xié)調(diào)分銷商之間的矛盾這樣的麻煩，真正做到大分銷商之間的競合，共同面對其他的競爭品牌。

其次，小的分銷商，讓他們在自己的市場區(qū)域做得更深更透，因為他們擁有所有的機器型號，而且所有的型號都是得到最好的價格。同時，他們成為摩托羅拉手中制衡大分銷商的一顆很好的棋子，如果一旦大分銷商有什么風(fēng)吹草動，要把小分銷商培育起來，對于摩托羅拉是一很容易的事情。

摩托羅拉就是很好的利用了自己豐富的產(chǎn)品線，形成了一個很好的渠道狀態(tài)。那么，如何進(jìn)行產(chǎn)品組合，又如何通過科學(xué)的產(chǎn)品組合來確定渠道模式呢？

1、按照產(chǎn)品功效，確定渠道模式像我們一開始說的那個日化企業(yè)，近20個產(chǎn)品已經(jīng)有了明顯的功效區(qū)分。比如：洗發(fā)水是日化類，女性護(hù)理用品是保健品類、美白護(hù)膚品是化妝品類……

我們完全可以根據(jù)品類的不同，選擇更加專業(yè)的經(jīng)銷商來做，沒有必要將產(chǎn)品一股腦地堆在一個經(jīng)銷商那里。試問：有幾個很會賣洗法水的經(jīng)銷商能夠很好地賣好保健品呢？

專業(yè)經(jīng)銷商的能力往往更強，擁有更加健全的專業(yè)渠道，其業(yè)務(wù)人員也是業(yè)內(nèi)的銷售高手，能抓住產(chǎn)品的特點進(jìn)行鋪貨、促銷……這可以減少很多企業(yè)對經(jīng)銷商進(jìn)行專業(yè)性教育所花費的時間和金錢。

按功效來確定產(chǎn)品組合是最為常見的一種方式，也很容易找到合適的經(jīng)銷商，將相應(yīng)的產(chǎn)品交給他們經(jīng)銷。這種區(qū)分方式特別適合那些產(chǎn)品線長，產(chǎn)品跨行業(yè)大的企業(yè)。

這種渠道是按產(chǎn)品功效確定，一個區(qū)域可有多個經(jīng)銷商，由于他們經(jīng)銷產(chǎn)品完全不一樣，不用擔(dān)心區(qū)域市場里會有“狗咬狗”現(xiàn)象發(fā)生。

2、按照產(chǎn)品利潤，確定渠道模式還有一些企業(yè)，產(chǎn)品線很長，但功效區(qū)分并不明顯，產(chǎn)品最大的區(qū)別是利潤。那么，隨之而來的麻煩是：經(jīng)銷商都想經(jīng)營利潤高的產(chǎn)品，不愿意經(jīng)營利潤薄的產(chǎn)品。如果企業(yè)在此問題上分配不均，就很難擺平大家之間的關(guān)系。

像手機這樣的產(chǎn)品，主打機型（利潤高的機型）和貿(mào)易機型（利潤低的機型）在價格上相差的十分懸殊，主打機型每一臺有幾百元利潤，而貿(mào)易機型每一臺僅僅只有幾十元，甚至沒有幾乎沒有利潤。但是市場都有需求，經(jīng)銷商都要賣，貨不齊全，是很難滿足下面渠道成員的要求。

企業(yè)這個時候就應(yīng)該很好地根據(jù)產(chǎn)品的利潤差異，合理地將利潤高和利潤低的產(chǎn)品組合在一起，形成一個綜合的產(chǎn)品包，交給經(jīng)銷商經(jīng)銷，品種不齊全可以在經(jīng)銷商之間調(diào)劑，像摩托羅拉對待大分銷商的產(chǎn)品分配政策。

這樣的模式不需要實行區(qū)域獨家經(jīng)銷，因為如此產(chǎn)品組合的渠道，已經(jīng)通過產(chǎn)品的不同將經(jīng)銷商區(qū)分開了，是一種很好的競合模式。各自做各自經(jīng)銷的產(chǎn)品，對產(chǎn)品覆蓋率的提高很有幫助。

3、根據(jù)進(jìn)入市場難易，確定渠道模式新的產(chǎn)品進(jìn)入市場的難易程度有很大差別，有強大的促銷支持的產(chǎn)品進(jìn)入市場相對來說更容易進(jìn)入；沒有經(jīng)過消費者教育階段的產(chǎn)品進(jìn)入市場就更難；細(xì)分得越細(xì)專業(yè)化程度高的產(chǎn)品進(jìn)入市場相對也比較難；競爭激烈的產(chǎn)品幾如市場也更難……所有這些都將直接影響到經(jīng)銷商經(jīng)營該產(chǎn)品的效果。

經(jīng)銷商都喜歡經(jīng)營那些好賣的產(chǎn)品，這可以很快給他們帶來利潤。很多經(jīng)銷商希望企業(yè)也把產(chǎn)品的認(rèn)知度和認(rèn)可度做起來后，再去推廣你的產(chǎn)品。

但是不是所有的企業(yè)都有能力對每一個新的產(chǎn)品都給予強大的促銷支持。像那個日化企業(yè)的，對近20個產(chǎn)品都采用高額廣告等高成本的手段做新品上市，那幾乎是不可能的。那么，他們在對經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合的過程中，必須考慮到產(chǎn)品進(jìn)入市場的難易程度，將作為經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品包一個重要依據(jù)。

每一個經(jīng)銷商都經(jīng)銷了容易賣和難賣的產(chǎn)品，他們之間也不會有很大的矛盾。這個時候，企業(yè)在考核經(jīng)銷商業(yè)績的時候，一定要注意一個問題：請一定將對難推廣產(chǎn)品的推廣放到考核的第一位。

比如：在核算廣告配額的時候重心往難推廣品上放，因為難推廣產(chǎn)品對企業(yè)的意義更大，這樣的組合的主要目的也是更好地利用經(jīng)銷商的資源來做新品推廣。

4、根據(jù)產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤，確定渠道模式：我知道一家飼料企業(yè)，其特長是濃縮飼料，這個系列的產(chǎn)品是其利潤的主要來源。由于市場對全價飼料的需求也很大，但是該企業(yè)的配方?jīng)Q定了他們的全價飼料成本很高，為了滿足市場需求，也為了企業(yè)產(chǎn)品組合更合理，能夠與其在當(dāng)?shù)氐膹妱萜放菩蜗笙嗥ヅ洌坏貌煌瞥鋈珒r飼料。但是企業(yè)做得很苦，為了保持其價格的競爭力，有的全價飼料甚至在略微虧損情況下賣。其經(jīng)銷商卻賣得很歡，因為經(jīng)銷商的定價是進(jìn)價加理想利潤，一樣賺錢。

就像上面這個企業(yè)，不同的產(chǎn)品對于他們來說利潤有很大的不同，他們不是很理想的產(chǎn)品組合也是被市場逼出來的。對于這樣的企業(yè)該如何來確定他們的經(jīng)銷商呢？

對了，將產(chǎn)品進(jìn)行分類：給企業(yè)帶來理想利潤的作為一類，不能給企業(yè)帶來理想利潤的作為一類。把給企業(yè)帶來高利潤的產(chǎn)品給那些銷售能力強的經(jīng)銷商做，另一些那些相對銷售能力弱的經(jīng)銷商做。

根據(jù)產(chǎn)品組合確定經(jīng)銷商和渠道模式，有很多標(biāo)準(zhǔn)和方法，上面說的只是其中的幾個方面。而且，每一個標(biāo)準(zhǔn)和方法也不是單一的，要根據(jù)企業(yè)特點和產(chǎn)品特點結(jié)合起來考慮。這是從產(chǎn)品為出發(fā)點來確定渠道，那么是不是可以根據(jù)渠道的特點來確定產(chǎn)品組合呢？

根據(jù)經(jīng)銷商特性制定產(chǎn)品組合模式不同的經(jīng)銷商有不同的特性。有的經(jīng)銷商特別善于打市場，有的守市場能夠守得很好；有一些經(jīng)銷商的專業(yè)程度高，而有一些用的是一些“野路子”，效果也很好；有的經(jīng)銷商渠道龐大，做起來也粗放，另外一些做得很扎實，屬于精耕細(xì)作那一種……

面對如此復(fù)雜的渠道成員特性，到底什么樣的經(jīng)銷商適合經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品呢？從消費者對產(chǎn)品的忠誠度來看待產(chǎn)品，一般可以將產(chǎn)品分為以下兩個類型：。品牌含量低和品牌含量高。專業(yè)性弱和專業(yè)性強很顯然品牌含量低和專業(yè)性弱的產(chǎn)品，對于消費者來說，忠誠度也低，消費者不會固定地選擇，而是變換著消費。這樣的產(chǎn)品一般利潤也低，主要走的是量。這種產(chǎn)品最好交給那些渠道龐大、“路子”野、經(jīng)銷行為較粗放的經(jīng)銷商經(jīng)銷。因為消費者對這些產(chǎn)品僅僅要求得到的是它們的使用價值，對諸如：服務(wù)、感受等其他方面要求不是很高。

相反，對于那些品牌含量高和主業(yè)性強的產(chǎn)品，消費者的忠誠度高，會反復(fù)消費。相對而言，消費者除了要得到這些產(chǎn)品的使用價值，他們還十分關(guān)注產(chǎn)品給他們的附加價值。這要求經(jīng)銷這些產(chǎn)品的經(jīng)銷商的專業(yè)性強，能夠很好地配合企業(yè)做好對市場的維護(hù)，對消費者的服務(wù)等產(chǎn)品之外的東西。

同樣，經(jīng)銷商的渠道寬度和深度等諸多因素都會影響到企業(yè)針對經(jīng)銷商進(jìn)行的產(chǎn)品分配組合，這里就不一一枚舉，留給讀者自己思考好了。

我們不妨回到文章開始的案例，給那位郁悶的老總做一個簡單的診斷。他的渠道問題僅僅在于過于粗放，沒有考慮到產(chǎn)品系列化以后，及時改變渠道的模式。其實，他完全可以根據(jù)其產(chǎn)品功效區(qū)隔大的特點作為改造渠道的依據(jù)，重新進(jìn)行渠道整合，問題或許就可以解決了。

當(dāng)然，他的產(chǎn)品還有很多別的因素可以成為他整合渠道的依據(jù)，因為功效、利潤、進(jìn)入市場難易等方面也不是單一的，這里面也有一個組合問題。如果他真的想知道更多，那就要收他的咨詢費了，哈！