導語：飯店并購的危機及預防一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、飯店并購風險的種類

1、政治法律風險。并購方應在并購前充分預測并購活動在多大程度和政府有關，政府是否會干涉并購等問題。要注意目標飯店的經營管理、盈利狀況有多少依賴于政府行為，發生的外交事件、貨幣政策、新政策的出臺等，都有可能影響并購；西方國家為了促進合維護公平競爭，指定了一系列以反壟斷法為代表的十分規范的并購法律體系。但是，由于中國的并購的法律體系不健全，所以，對并購內容和合同的各項條款以及并購的程序要更加關注，否則，會造成并購雙方對并購的標的有不同的理解，更要防止和避免并購中的法律陷阱。

2、信息與營運風險。在并購中，信息的真實可靠與豐富與否顯得非常重要，并購方必須加強有關信息的收集、整理與分析，并相應提高不同來源信息的甄別能力。因為，在并購的過程中，雙方處于信息不對稱的地位，并購方對目標飯店的資產價值和贏利能力的判斷難以做到非常準確，尤其對于非上市的飯店。

所謂營運風險是指并購在完成并購后，可能無法使整個飯店集團產生管理協同效應，財務協同效應，市場份額效應，難以實現規模經濟和經驗共享互補，通過并購形成的新飯店集團由于規模過于龐大而產生規模不經濟，甚至整個飯店集團的經營業績都被并購的飯店所拖累。

3、投資風險。飯店并購往往需要大量的資金，所以并購決策會對飯店資金規模和資本結構產生重大影響，實踐中并購動機以及被并購的飯店并購前資本結構的不同，還會造成并購所需的長期資金與短期資金、自有資金投入比例的種種差異。與并購相關的籌資風險，具體包括資金是否適應可以在時間上與數量上保證需要、籌資方式是否適應并購動機（暫時次有或長期擁有）、現金支付是否會影響飯店正常的生產經營、杠桿收購的償債風險等。

4、認識上的風險。把規模擴大誤解為規模經濟。一部分認為只要飯店的規模擴大了，一定會實現規模經濟，因此，他們在做決策時，并不認真細致地考察目標飯店的存量資產中經營性資產有多少，非經營性的資產有多少。符合本飯店生產經營的資產可利用率到底有多高。并購后管理、資金、技術等能否跟得上等等，而是熱衷于被并購方總資產有多少，并購后的規模會增加多大。

二、飯店并購風險產生的后果

1、加大了飯店的融資成本，增加了飯店的負擔。在并購的過程中，并購方的資金實力是并購能否成功的重要保證。為了使并購得以順利實施，并購方通常要向外支付出大量資金，而這些資金的來源除了靠飯店內部的積累外，還必須通過銀行、資本市場等渠道來籌集，由于外部金融市場環境的變化是不確定的，飯店要負擔由此而來的融資風險。

2、可能導致并購后飯店經營業績的降低，損害投資者的利益。并購需要大量的資金，所以并購決策會同時對飯店資金規模和資本結構產生重大影響。實踐中，并購動機以及目標飯店并購之前的資本結構的不同，還會造成并購所需的長期和短期資金、自有資金與債務資本投入比率的種種差異。當采用現金支付方式時，如果財務安排不當，大量的現金流出可能回減少飯店的營運資金和研究開發資金，不利于飯店的生產經營和長遠發展，損害了投資者的利益。當采用承擔債務的支付方式時，如果并購后飯店的投資收益率小于債務利息率，則投資者的收益與并購前相比將有所減低。

3、可能造成飯店的破產清算，從而宣告飯店并購的失敗。在并購飯店靠大量舉債來籌集并購資金，或者在并購飯店承擔目標飯店負債的情況下，沉重的利息負擔可能使并購飯店不堪重負，甚至達到破產清算的地步。

三、防范并購風險的手段

1、強化并購飯店的價值評估。許多并購的飯店花費大量的時間（也必須這么做）對潛在的目標飯店進行盡職調查。但卻常常忽略了對自己的實際能力評價。并購風險產生的重要原因就是對并購飯店自己的財務能力不清楚所致。因此，在并購前必須對自身的實力（特別是資金實力）進行客觀分析和評價，主要體現在對飯店的財務能力的四種評價標準。

（1）并購飯店的資產和負債質量評價，目的是檢驗飯店資產負債方面的能力。資產估價內容包括：

現金。有多少現金能夠投入使用；

可接受的帳戶周轉率=信用銷售/平均可接受的帳目；存貨周轉率=銷售成本/期末存貨；固定資產=是否擁有足夠的生產性資本來保證當前和未來的贏利能力；

權益負債的內容：流動負債占總負債比例=流動負債/總負債；流動負債占總股東權益比例=流動負債/股東權益；流動負債占銷售比例=流動負債/銷售額。

（2）并購飯店的流動性評價，目的是評價飯店運用現金和當前資產完成當前任務的能力，根據三個比率來評價的流動性，反映了飯店將非現金性資產轉換成先進或者獲得現金來滿足財務需求的能力：流動比率=流動資產/流動負債；速動比例=（現金+證券+應收帳款）/流動負債；凈營運資本=流動資產-流動負債。

（3）償債能力的評價。目的是看飯店償還長期債務的能力。償債能力的分析結果應該與行業標準進行比較，用來揭示飯店在虧損情況下保護債權人的能力。由以下三個比例進行評價：長期負債比凈資產=長期負債/凈資產；營運現金流比長期負債=來自營運的現金流量/長期負債；已獲利息倍數=（凈利潤+利息+稅收）/利息費用。

（4）杠桿能力評價。通過四個財務杠桿比例分析結果，應該與行業標準加以比較，來揭示飯店在并購過程中運用財務杠桿的能力。包括：資產負債率=總負債/總資產；負債權益比率=長期負債/股東權益；資本化比率=長期負債/（長期負債+股東權益）；利息保障系數=息稅前利潤（EBIT）/長期負債利息。

2、在對目標飯店進行評估時，應進行成本收益分析。關鍵是對目標飯店資產的成本支出和收益回報的預算，如果資產收益大于資產成本，則表明目標飯店的資產是可用的，能帶來經濟利益的；反之，則說明目標飯店資產的使用是不經濟的，則并購方應在并購完成后，立即把目標飯店中的不經濟的資產進行出售，以將損失最小化。應該指出的是，飯店的并購成本除了包含有形資產的評估、飯店的債務、飯店人員負擔等可見的成本之外，還存在不可見的成本，在成本效益分析時，應當在已確定的可見成本的基礎上適當考慮不見成本的影響。

并購方還必須對目標飯店作詳細的調查，以便制定合適的并購與并購后的整合方案，并購調查包括目標飯店的背景與歷史、飯店所在的行業、飯店的營銷方式、財務資料與財務制度、研究與發展計劃等各種相關的問題。以便確定該并購業務是否恰當，從而減少并購所可能帶來的風險。

3、要采取有效措施防范并購中資金超支的風險。

（1）嚴格制定并購資金需要量和支出預算。并購方在實施并購活動前，首先應對并購中的各環節的資金需要量進行核算，并根據此制定出目標飯店完全融入并購飯店所需的資金數量預算。接下來，以預算和并購資金的支出時間為根據，制定出并購資金支出的程序和支出數量，以此做出并購資金的預算。

（2）并購飯店在完成并購資金需要量及支出預算后，還應根據飯店財務狀況和融資可能，對飯店資金使用情況做出合理安排，做到在保證飯店現有經營活動正常進行的前提下，確保飯店進行并購活動所需資金的有效供給。

（3）對目標飯店債權債務進行有效的管理和控制。并購方應當主動與債權人達成償還債務協議。我國一些并購飯店因不能按時償還債權債務而導致其正常的生產經營活動陷入困境，其主要原因是在于這些飯店在并購之前沒有通知目標飯店的債權人，沒有與被并購方債權人達成債務償還協議。因此，為防止陷入不能按時支付債務資金的困境，并購方在對已經資不抵債或處于破產邊緣的飯店實施并購之前，必須考慮目標飯店債權人的利益，及時通知目標飯店債權人。并與其就債務清償事宜進行協商，在與債權人取得一致意見時方可實施并購。

此外，在采取承擔債務式的并購支付方式時，并購飯店還應當對目標飯店的債權進行有效性分析，以避免為無法收回的債權付賬的風險。收購方在并購過程中，首先應對目標飯店的債務人進行調查，然后按有效性原則對目標飯店的債權進行區分。對那些能夠收回的債權，收購方應積極承擔；而對那些已經成為呆賬、死賬的無法收回的債權，并購飯店則不應承擔。

4、采用靈活的并購方式，減少現金的支出。

（1）連續抵押式并購。這種方法是指飯店在并購另一家飯店時，很少或干脆不動用自己的經資本，而是將并購方作為抵押，向銀行申請相當數量的可用于并購的貸款。在并購成功之后，再以并購后的飯店作抵押，向銀行申請并購新的飯店貸款。如此連續抵押下去，不斷完成并購。

（2）先破產后并購。這是指當某飯店宣布破產后，并購方與破產飯店的清算組訂立接收破產飯店的協議，并按照協議承擔法院裁定的破產飯店的債務，并購破產飯店。這種方法一定程度上減輕了并購的現金支出，有利于推動飯店并購的進行。

（3）先租賃后并購。這種方法是指把那些地處黃金地段的并購飯店先租賃，或把目標飯店在進行整體并購的同時，與另外的飯店簽定租賃協議，這樣做既能籌集資金，又能緩解并購后的資金短缺問題。

（4）承債控股并購。這種方法通常發生在目標飯店的債務主要來自銀行貸款，并且其無力償還的條件下，這時并購方可以通過與銀行商定，將對目標飯店的貸款轉變為對并購飯店的貸款，由并購飯店獨立承擔償還的義務，并且銀行還允許并購飯店把承擔的銀行債務作為資本金劃轉到目標飯店的股本之中，從而達到控股地位，以實現并購。這種方法盡管使收購方承擔了目標飯店的銀行債務，但卻幫助其解決了并購資金短缺問題，減少了資金風險。

（5）折股分紅式并購。這種方法是指當目標飯店的資產大于債務時，并購飯店不需要購買目標飯店的剩余資產，而是通過與目標飯店的所有者或資產管理機構進行協商，以入股的形式把目標飯店的剩余資產加人到收購方中去，并根據所占份額的多少，分取相應的利潤。這樣做既可以緩解收購方資產金不足的問題，又可以加快目標飯店改造的步伐。

在以上風險防范的各種手段中，既有定量指標，又有定性指標，因此，可采用模糊評判法或主成分分析法，將眾多評價指標的評價結果通過數學模型，歸納成一個綜合評價結果，當然，這種評價方法較為復雜。比較簡單的方法是把上面的各個比率算出后，與同行業或并購飯店自己比較。如果多數情況比較好，就可以考慮并購。不可過分依賴預警體系所得的數據，因為沒有任何一個體系能概括所有的指標。還得按照飯店的實際情況和未來的戰略目標來最后確定是否決定并購。