導語：如何才能寫好一篇新員工培養方案及計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

   公司新員工的培訓方案2022

  新員工培訓計劃的設計方案員工是企業最重要、最核心的資源要素，企業的所有價值都需要經過員工來創造。企業之所以能夠長久生存發展就是因為不斷地有新員工作為寶貴的新鮮血液注入到企業中，所以，企業應當重視對新員工的培養，幫忙他們成長，使他們盡快適應新的`工作環境。新員工培訓是專門為新員工設計并實施的培訓形式，在塑造企業的合格員工、傳承企業文化、建設高績效團隊、贏得企業的持續競爭優勢等方面發揮重要的作用。我們根據多年的咨詢服務實踐，認為新員工培訓方案必須“以人為本”，根據企業自身實際和新員工需求特征制定科學完善的新員工培訓計劃。經過總結歸納，認為企業在對新員工培訓計劃進行設計時，應當從以下方面入手。

  一、分析培訓需求——方案設計的前提

  培訓專家應當采用各種方法和技術，分析培訓的必要性，以及培訓的目標和資料。需求分析是確定新員工培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。培訓需求可從三方面進行：

  1，組織分析。根據企業的遠景和使命，確定對員工的要求，以保證培訓方案的設計理念貼合企業的總體目標和戰略要求。

  2，工作分析。新員工到達夢想的工作績效所必須掌握的知識、技能和本事，如果已經有成熟的崗位說明書，能夠直接參照書中對員工的要求。

  新員工培訓計劃方案3，差距分析。指將員工現有的水平與未來工作崗位對其技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，確定需要哪方面的培訓來提高員工的崗位勝任本事。

  二、明確培訓目標，分層設置總目標和具體目標

  培訓總目標是整個新員工培訓計劃的設計依據，具有宏觀、不可操作性的特點。典型的表述如經過新員工入職培訓幫忙新進員工了解和熟悉公司的一般情景，從而適應企業的各種環境，勝任新工作，使新員工在入職前對公司有一個全方位的了解，認識并認同企業的事業及企業文化，堅定自我的職業選擇，理解并理解企業的共同語言和行為規范。培訓的具體目標是對總目標的分解和細化，具備可操作性。它一般包括了解企業的文化和經營理念、熟悉企業的各種通用的政策、規章制度;了解企業的業務狀況和產品基礎知識、明白崗位的基本要求;能熟練應用各種基本的工作技能等。

  三、遵循培訓原則

  培訓原則是對該方案在設計理念上的界定，常見的如以崗位時間鍛煉為主，脫崗培訓為輔，在實踐中快速成長;針對不一樣類別的新員工制定不一樣的員工培訓計劃;培養過程嚴格管理，嚴格考核。

  四、明確培訓方案的適用對象

  如本員工培訓計劃適用于某公司或某部門的新員工培養。

  五、設定合理的培訓時間

  一般公司的職前培訓在7—30天不等，少數大型公司的部分職位如銷售則要2—3個月;到崗后的培訓周期較長，會持續6個月—1年左右。

  六、選定適宜的培訓職責部門

  職前培訓由企業總部統一安排，職責部門為人力資源部或專門的培訓中心;在崗鍛煉期間，由員工所在業務部門負責;若跨部門鍛煉，則有多個業務部門共同負責。

  七、設計培訓資料

  一般來說，新員工培訓計劃應包括知識、技能和其他素質方面的培訓，他們需要與需求分析的結果相貼合，并與工作的要求相關。知識方面應包括企業的地理位置和工作環境、企業文化和企業經營理念、戰略和企業的發展前景、企業的標志及由來、企業的發展歷史階段、產品和服務等，專業性較強的崗位還需要增加對應的專業知識，如某公司的技術新員工需要在短時間內學習完10本專業相關圖書并經過考試。技能方面應包括有效溝通、團隊合作、時間管理、會議管理等通用技能。其他素質方面，主要指的是在價值觀層面能認同企業的文化。此外，不一樣的培訓層次有不一樣的資料重點，如企業層次的培訓傾向于文化、政策等宏觀層面，部門層次的培訓傾向于部門結構職能、工作職責、關鍵績效指標等。

  八、選擇適宜的培訓方式

  培訓方式通常包括如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、主角扮演法等，他們各具特色，在新員工入職培訓中，要依據需要和可能，合理地選擇采用。根據成人學習的規律，新員工入職培訓應當盡量多采用學員參與度高的方式以提升培訓效果。

  九、準備好相關的培訓支持資源

  培訓資料及培訓方法決定如何選擇培訓支持資源。一般應包括教室、會議室、工場、教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄像等，這些安排能讓員工從不一樣的角度體會到企業的關懷，所以在設計時需要盡量研究員工的感受。

  十、評估培訓效果

  企業在實施新員工培訓計劃后，應采用必須的形式，把培訓的效果用定性或定量的方式表示出來。

  我們提議企業使用在國內外應用最廣的培訓效果四級評價模型，這個模型將培訓的效果分為四個層次：

  1，反應層，在培訓結束時，經過滿意度調查了解員工培訓后總體的反應和感受;

  2，學習層，經過考試確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓資料的理解和掌握程度;

  3，行為層，即行為改變，確定受訓人員在實際工作中行為的變化;

  4，結果層，即產生的績效，能夠經過一些指標來衡量，如生產率、員工流動率、質量以及企業對客戶的服務等。

  企業在對新員工培訓進行評估時要向第三、四層次的評估發展，因為僅有最終的行為改變和績效提升才能直觀的說明培訓的價值之所在。企業應注意，培訓評估完成后，需要撰寫培訓評估報告，資料包括培訓項目概況、培訓結果、評估結果及改善提議，以便不斷地展現效果、總結經驗和持續改善。

  公司新員工的培訓方案2022

  一、新員工培訓目的

  新員工培訓計劃方案為新員工供給正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣讓新員工了解公司所能供給給他的相關工作情景及公司對他的期望讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，供給討論的平臺減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感使新員工明白自我工作的職責、加強同事之間的關系培訓新員工解決問題的本事及供給尋求幫忙的方法

  二、新員工培訓程序

  三、新員工培訓資料

  1.就職前培訓(部門經理負責)

  到職前：

  致新員工歡迎信(人力資源部負責)

  讓本部門其他員工明白新員工的到來準備好新員工辦公場所、辦公用品準備好給新員工培訓的部門內訓資料為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師準備好布置給新員工的第一項工作任務

  2.部門崗位培訓(部門經理負責)

  到職后第一天：

  到人力資源部報到，進行新員工須知培訓(人力資源部負責)到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來介紹新員工認識本部門員工，參觀世貿商城部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定新員工工作描述、職責要求討論新員工的第一項工作任務

  派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

  到職后第五天：

  一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。

  對新員工一周的表現作出評估，并確定一些短期的績效目標

  設定下次績效考核的時間

  到職后第三十天

  部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表

  到職后第九十天

  人力資源部經理與部門經理一齊討論新員工表現，是否適宜此刻崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。3.公司整體培訓：(人力資源部負責--不定期)

  公司歷史與愿景、公司組織架構、主要業務公司政策與福利、公司相關程序、績效考核公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題

  四、新員工培訓反饋與考核

  崗位培訓反饋表(到職后一周內)公司整體培訓當場評估表(培訓當天)公司整體培訓考核表(培訓當天)新員工試用期內表現評估表(到職后30天)新員工試用期績效考核表(到職后90天)

  五、新員工培訓教材

  各部門內訓教材

  新員工培訓須知

  公司整體培訓教材

  六、新員工培訓項目實施方案

  首先在公司內部宣傳“新員工培訓方案”，經過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度

  每個部門推薦本部門的培訓講師對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓，給每個部門印發“新員工培訓實施方案”資料

  各部門從2003年1月開始實施部門新員工培訓方案

  每一位新員工必須完成一套“新員工培訓”表格

  根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓

  在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓

  公司新員工的培訓方案2022

  一、培訓目的

  通過對員工的系統培訓，逐步提升員工的知識結構，增強服務意識，確保服務質量，養成敬業精神和形成良好的職業道德，從而提高景區管理水平、服務水平和員工綜合素質，這是建設景區員工培訓體系的出發點。尤其是我綿山風景區剛榮獲國家5a級旅游景區，系統的培訓顯得尤為重要。

  具體為，員工的培訓，一是引導員工進入組織，熟悉和了解工作職責、工作技能、工作環境和工作條件。二是規范員工的行為，加強員工的組織紀律性，提升員工的“精、氣、神”。

  三是提升員工在景區接待工作中的服務水平，加強員工對“標準化、優質化接待服務”的認識和理解，努力提高員工的崗位技能和綜合素質，使其工作質量和工作效率不斷提高。

  二、培訓對象

  景區各部門員工，包括駐景區各調管單位人員，宗教管理委員會，綿山財務，餐飲部，旅行社，導游部，賓館服務部，商品零售部，市場營銷中心，文化院

  三、培訓執行及考核辦法 由公司人力資源部發起，景區管委會負責協調景區各部門執行。人事部全面負責員工培

  訓工作，統籌規劃培訓包括擬訂并執行培訓計劃。各部門負責人協助人事部經理組織具體事宜。 由公司考核組（人事部、總經辦、企劃委、保安部）對培訓工作進行監控、檢查、考核。 具體考核辦法：

  1、培訓簽到，確定培訓可以落實到每位員工；

  2、記錄筆記，做好完善的培訓記錄并存檔；

  3、效果評估，由講師根據培訓內容出題，按月進行月 考。

  四、培訓原則及要求

  原則：

  1、堅持按需施教、務求實效的原則；

  2、對員工分崗位、分層次、分類別地開展培訓；

  3、增強教育培訓的針對性和實效性，確保培訓質量；

  4、要求培訓人員、培訓內容、培訓時間三落實。 具體要求：

  1、培訓工作要準備充分，注重過程，講求效果；

  2、授課方法要理論聯系實際，通俗易懂，深入淺出；

  3、參加培訓的員工要嚴格遵守培訓紀律，準時參加培訓，認真聽課，細作筆記。實習時要尊重老員工，嚴格按規程操作；

  4、培訓的員工未經批準不得無故缺席培訓課程。

  五、培訓時間

  1、整個培訓計劃時間：12月1日----3月31日

  2、景區標準化培訓時間安排：每月10日、20日 全天

  3、拓展訓練、職業道德等培訓時間安排：每月15日、25日 全天

  4、其余時間由各部門自行安排內部培訓（培訓計劃、時間安排、培訓內容以月報人力資源部）

  六、培訓方式

  1. 培訓采取“授課+示范”、“理論+操作”、“案例研究”、“基本研討”、“團隊活動”“集體游戲”等具體方式，寓教于樂，每個培訓對象積極主動地參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能和正確的 行為方式；

  2. 一般情況下，除公司人事部安排的大型培訓外，各部門按自己內部培訓計劃表實施培訓；

  3. 為了避免以往的傳統培訓，我部將每個月的培訓內容豐富多有化，將理論、實踐想結合。另外加適當的體能、拓展訓練，讓員工對培訓的觀念有所改變。

  4. 景區淡季時加強培訓力度，多花時間培訓，為旅游旺季時的接待服務做好準備，旺季時加強崗位鍛煉，并做好培訓效果的驗證和修正。

  七、培訓內容

  拓展訓練項目：本次拓展目的主要是體現員工間的團隊意識，以及部門溝通，將通過室內及戶外兩種方式實施開展。具體項目隨月培訓計劃體現。 標準化培訓內容：根據《旅游服務標準化材料》相關要求的培訓；

  1、景區安全和服務質量的培訓嚴格按gb/t 16767的相關要求進行培訓； a)認真執行公安、交通、勞動、質量監督、旅游等有關部門制定 和頒的安全法規，建立完善的安全保衛制度，工作全面落實。 b)消防、防盜、救護等設備齊全、完好、有效，交通、機電、游覽、娛樂等設備完好，運行正常，無安全隱患。危險

  地段標志明顯，防護設施齊備、有效、特殊地段有專人看守。 c)建立緊急救援機制，設立救護醫療服務室，并配備專職醫務人員。設有突發事件處理預案，應急處理能力強，事故處理及時、妥當，檔案記錄準確、齊全。

  2、導游服務具有針對性，強調個性化，服務質量達到gb/t 15971-1995中4.5.3和4.5.5的相關要求進行培訓；

  職業道德培訓內容：由公司總經辦已下發的《國家職業資格培訓 教程——職業道德》

  各部門內部培訓內容：

  （1）、員工崗位職責的培訓內容 ①本崗位的職能、重要性及其在景區中所處的位置。 ②本崗位的工作對象、具體任務、工作標準、效率要求、質量要求、服務態度及其應當

  承擔的責任、職責范圍。

  ③本崗位的工作流程、工作規定、獎懲措施、安全及國家行政 機關對相應行業的管理規定。 ④本崗位工作任務所涉及的景區相關的硬件設施、設備工具的 操作、管理，機電等設備、工具的使用，應當知原理、知 性能、知用途，即通常所說的“三知”；另外還應當會使用、會簡單維修、會日常保養，

  即“三會”。

  ⑤掌握景區軟管理措施如相關票據、賬單、表格的填寫方法、 填寫要求和填寫規定。

  （2）、員工職業素質的培訓內容 ： ①基本禮儀的學習；

  ②培養團隊合作精神，強化責任意識；

  ③增強凝聚力。

  （3）、基層管理人員的管理方法及管理水平的提高

  八、講師安排

  1、拓展訓練由 擔任，各部門主管協助

  2、標準化培訓講師由 負責

  3、職業道德培訓講師由總經理辦公室負責

  4、部門崗位培訓由各部門相關負責人負責

  九、地點安排

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【關鍵詞】 素質測評 人才培養全過程管理 新員工

素質測評是人力資源開發與管理的一個重要基礎工具，它依據測評目的，運用科學工具實施素質測評，并將測評結果運用于人資工作。國內某供電公司在新員工入職到集中培訓、輪崗實習、崗位培訓的全過程管理中，將素質測評有效運用在新員工的選拔、培養和管理等方面，取得了較好成效。

一、本實踐的目標

1、構建新員工勝任素質模型，明確選拔培養標準

新員工素質模型是新員工勝任工作所需素質項目的集合，包括素質族、素質指標、素質指標定義、素質行為分級及定義等要素。通過構建勝任素質模型，給招聘提供標準、給新員工的培養提供依據。

2、建立新員工素質測評體系，創新完善員工測評工具

新員工素質測評體系的諸多內容，如測評標準、測評工具、測評方案、測評成果等，是實施新員工測評工作的具體指引；素質測評工具包括MBTI職業傾向測試（性格測試類）、潛能測試和無領導小組討論（素質測試類）等，有助于各級管理者和培訓工作者掌握新員工素質狀況、開展有效的培養工作、提升新員工素質。

3、探索新員工素質測評模式，完善人才管理模式

公司通過探索新員工素質測評模式，實施新員工素質測評工作，探索形成適合公司實際需要的新員工測評工作模式，創新人才“選―育―評―用”等管理方式，提升新員工人才管理水平，構建優秀的新員工隊伍，完善公司人才管理模式，為公司其他各類人才隊伍建設提供借鑒，最終為實現公司目標奠定堅實的人才基礎。

二、本實踐的主要做法

本實踐主要采取人資培訓部門組織，各職能部門和新員工共同參與的機制，制定了始于新員工入職到入職三年的培訓管理全過程的工作計劃。

1、構建新員工素質模型

本實踐采用調研、工作分析等方法，通過五個步驟構建素質模型：一是確定模型結構。結合麥克利蘭素質冰山模型和新員工成長規律，確定模型“四力”結構為：驅動力、判斷力、推動力、凝聚力。二是選擇素質指標項。在綜合分析問卷調查數據、調研訪談資料、工作職責文案資料的基礎上，確定素質指標項。三是優化素質項目并確定其權重。運用AHP層次分析法，對素質項進行優化，并確定每個素質項的權重。四是界定行為等級。描述素質指標，并描述分五個等級的素質要求。五是確定素質等級要求。結合素質行為描述和公司對新員工的要求，確定不同類別新員工的不同等級要求。

2、甄選測評指標與工具

確定了素質模型后，公司將測評作為一個重要手段，貫穿于新員工培養的全過程。針對不同入職年限新員工的特點及測評的不同目的，公司采用針對性強、適用性高的素質測評工具（如表1所示），并從素質模型中甄選相應的測評指標和匹配具體測評工具（如表2所示）。

3、實施新員工測評方案

測評前精心準備實施方案：在測評指標與工具甄選的總體要求和原則下，設計具體的測評實施方案，包括測評工具的設計與題本開發；明確實施形式、實施時間、實施時長、分組人員名單、場地布置、物料準備、考生通知等事宜。

測試中嚴謹認真實施測評：嚴格按照日程安排執行，包括筆試的組織實施、面試的組織實施、考官和考生的后勤安排等。

測評后公平公正處理結果：組織專業人員秉承公平公正公開的原則，實施閱卷、統分、撰寫個人報告和集體報告、匯集整理檔案資料等工作。

4、相關方應用測評成果

培訓中心將測評方案及題本、測評成績表、個人報告、集體報告，及時傳遞給人力資源部、新員工本人及其所在單位，供相關方參考運用。

三、本實踐的成果及應用

1、成果

（1）構建了行業首創的新員工“1+3”素質模型。選擇本公司生產、營銷、綜合新員工進行實踐，在行業系統內首次構建了新員工“1+3”素質模型。該模型分為兩個模型：新入職和入職1年新員工素質模型（模型1）+入職2年的三個線條新員工素質模型（模型2：生產線條/營銷線條/綜合線條），如圖1所示。

上述兩個模型均為“4力”模型，包含4個素質族：驅動力（端正價值）、判斷力（指引方向）、推動力（促成目標）、凝聚力（團隊貢獻）。每個素質族包括若干個能力項，不同類別新員工對于能力項要求的等級不同（如圖2、圖3、圖4、圖5所示）。

（2）建立了以標準化操作手冊為載體的測評體系。建立了以標準化操作手冊（包括本次測評的工作概況、對象、方案、內容及工具、操作流程等內容，明確了人員責任、說明了工作流程）為載體的測評體系，起到了規范化、實操化的作用。

（3）形成了以“一表兩報告”為依托的測評模式。本次測評針對各年度入職新員工單獨實施，每次都采用“一表兩報告”的模式：測評成績表、個人報告和集體報告。

2、成果應用

（1）引入測評工具，豐富可用于校園招聘的工具。以前較多運用行政傾向測驗、基礎專業知識筆試、小組面試等招聘測試方法。現在引進和運用了性格測評、潛能測試、無領導小組討論等更為豐富多樣、科學實用的招聘測評工具，實現了從“選好人”向“選對人”和“選準人”的轉變。

（2）依據素質模型，設計開發新員工培養體系。新員工“1+3”素質模型，是設計和開發新員工培養體系的內容來源。本實踐跳出了為測評而測評的框框，延伸到了測評在員工培養中的運用：運用素質模型，依據上級集團公司職業技能培訓規范，結合新員工成長規律和成人學習特點，首先，將新員工培養細分為“預熱”、“熔化”、“鑄模”、“淬火”、“回爐”五個培養階段，清晰界定各個不同階段新員工的培養特點；其次，根據冰山理論，結合構建的新員工勝任素質模型要求，形成新員工培養的關鍵知識點、內容及關鍵要素；再次，運用系統工具構建新員工培養知識地圖，細化各類新員工培養路徑；最后，采用針對性的培訓方式和培養內容，形成了完善的培養體系。最終實現新員工培養的全過程管理，達到規范化、批量化、快速化培養新員工的目標。

（3）借助測評成績表，充實新員工培訓效果評估。測評實施后產生的測試成績表，包括新員工的基本信息、測試總體分數及其排位、各模塊測試分數及其排位、各素質項目測試分數及其排位。借助測試成績表，首先，培訓管理者檢驗了階段培訓效果，量化了新員工素質特點，找準素質短板，依據短板傾斜培訓資源，成為提升培訓針對性的有效工具；其次，用人部門通過培訓中心的解讀和測評結果反饋，掌握了員工個人短板能力和性格中的盲點，為員工的發展找到了合適的發展通道和有效的管理對策；再次，新員工本人通過參加測評，明白了自己的優劣勢和在團隊中的位置，明確了公司對自己的具體要求，清晰了發展方向和途徑。

（4）參照測評報告提出的發展和管理舉措，提高新員工培養管理水平。測評報告包括個人報告和集體報告，分別從員工個體和群體兩個層面剖析員工素質狀況。前者包括測評基本情況、員工各項素質水平的說明、員工素質改進途徑等內容；后者則介紹了測評的概況、員工整體素質及各素質項的狀況、團隊發展的共性需求、團隊培養和管理的改進方案等內容。依據個人報告，對每位員工素質的剖析，診斷員工素質優劣勢，明確員工個體培訓需求和發展方向；依據集體報告，診斷團隊素質優劣勢，明確新員工整體培訓需求，改進新員工生涯管理舉措，從而提高了新員工培養和管理的水平。

四、結語

由于每年入職的新員工人數較少，員工存在專業工種、學歷素質和崗位職責等各方面的差異，存在一定的員工群體差異。因此，本次實踐中，公司針對每年新員工素質的變化，將會適時調整測評指標等級要求、選取更科學有效的測評工具和嚴謹高效的測評方案；針對成果運用，將會繼續運用匹配性的測評工具，促進人力資源管理手段的創新和管理水平的提高。

【參考文獻】

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專業管理的目標描述

當前，隨著“三集五大”體系的全面建設，智能電網建設步伐的加快推進和企業經營管理的日益精細，新設備、新技術、新系統在基層一線得到應用和普及，迫切需求大量知識型的新員工充實到基層一線。通過形式多樣的現場培訓模式，采用生動、靈活的模擬訓練，使員工在培訓中更加直觀、形象地接受知識，更加明確作業方法和手段，增強了培訓的效果，變以往被動接受轉變為主動參與，加速新員工成長。

專業管理的范圍和目標

（1）專業管理的目標

1）通過現場培訓，搭建雙向化學習平臺。公司深化師帶徒工作，讓老員工和新員工結對幫帶對子，采取“個人自學，師徒互學”的方式，充分發揮老員工工作經驗豐富且具有一套完整的技能體系、新員工理論儲備充分思維活躍的各自優勢，促進師徒互幫互學、共同提高。

2）通過現場培訓，搭建立體化實踐平臺。公司以技能競賽為契機，積極將新進大學生納入競賽過程，分批分階段安排其參加公司層面的技能競賽強化訓練，增加系統化認知。充分發揮競賽工作對新員工的培養作用，將新進人員培訓與公司層面的技能競賽強化訓練有機結合。

3）通過現場培訓，搭建互動化培訓平臺。公司結合各類典型工作的特點、難點選定課題，搭建技術培訓講壇。按照“分工協作，能者為師”的原則，在生產工區領導、相關專職及青年員工中選定培訓主講人，系統開展專業培訓。將以往傳統的培訓模式下受訓者被動接受的情況變為主動參與，鍛煉員工學習能力、組織能力和解決問題的綜合能力，力爭在“學習-實踐-學習”的雙向優化機制中培養綜合性人才，著力提升員工綜合業務能力，帶動各項工作的科學有機推進。

4）通過現場培訓，搭建復合化專業平臺。

公司以專業復合化的思路打破傳統的專業壁壘，通過開展專家授課、技術培訓等培訓活動，深化專業融合人員理論知識的提高，通過模擬操作、現場傳幫帶等培訓活動強化現場實踐操作的掌握，通過開展跨專業填報單元制培訓、組織師帶徒、互幫互學等培訓活動，來促進專業融合人員由理論向實踐的過渡，提高專業融合速度。

專業管理的主要做法

崗位實習

入職第一年，結合新員工工作崗位，由新員工所在部門組織實施崗位實習，原則上安排到一線班組的核心生產崗位鍛煉。在本部門進行專業崗位實習的，新員工所在部門為其確定具有豐富實踐經驗的人員擔任指導老師，為其制定有針對性的培養計劃；委托建安施工單位或公司兼職培訓師團隊進行培訓的，新員工所在部門明確培養的具體要求、目標和考核辦法，受托單位制定針對性的培養計劃，確定具有豐富實踐經驗的人員擔任指導老師。委托培養的方案、計劃均報人力資源部備案。專業崗位實習期間，新員工所在部門切實加強培養計劃執行情況的檢查，通過班組長或專職的定期檢查，確保各項培養計劃得到全面落實，確保培養過程的效果和質量。

導師帶徒

入職第二年，新員工的培養立足于崗位培養，主要采用師帶徒的方式。根據《常州供電公司師徒管理辦法（試行）》，每個新員工都必須簽訂《師徒合同》，新員工所在部門根據新員工具體情況，選擇品德優、技能高、業績好的優秀員工擔任師傅，以師徒合同形式明確師傅和徒弟的任務，師徒合同為期兩年，其中明確技能培養目標需達到高級工技能等級要求。新員工所在部門優先安排各級專家擔任師傅，師傅是新員工本階段的職業導師，負責培養和引導新員工掌握扎實的專業技能。員工所在工區的主任、班組長是員工培養的責任人，全過程參與和督查新員工的培養情況，并著手幫助新員工開展職業生涯規劃，努力為新員工發展創造各種有利條件。

參與競賽

入職第三年，新員工要快速成長，最需要的就是全方位、多層次、系統性的培訓，而競賽強化訓練正是最佳的選擇。公司在《2011年崗位練兵、知識技能競賽工作意見》中首次明確提出：“為充分發揮競賽集訓工作對青年員工的培養作用，對于部分理論基礎扎實、具有較大潛力的新進畢業生，可有意識地安排參加公司層面的技能競賽集訓”。近幾年，各競賽專業組積極將新進大學生納入競賽過程，分批分階段安排其參加公司層面的技能競賽強化訓練，充分發揮競賽工作對青年員工的培養作用，將新進人員培訓與公司層面的技能競賽強化訓練有機結合。

負責課題

入職第四年，公司為充分發揮新員工的特長和優勢，開展“一個大學生一個課題”活動，以問題作課題，以學習促創新，將課題交由新員工負責，由他們領銜組成課題團隊，班組長和技術骨干給他們當副手，以課題研究為抓手，與群眾性創新、班組QC小組活動有機結合起來，促學習、促創新、促成果。

專業融合

入職第四年，公司為進一步挖掘新員工的內在潛力，實施“一專多能”和“專業融合”的培養模式，通過開展專家授課、技術培訓等培訓活動，深化專業融合人員理論知識的提高，通過模擬操作、現場傳幫帶等培訓活動強化現場實踐操作的掌握，通過開展跨專業填報單元制培訓、組織師帶徒、互幫互學等培訓活動，來促進專業融合人員由理論向實踐的過渡，提高專業融合速度。通過復合型人才培養舉措和激勵政策的實施，極大地緩解了基層單位部分工種嚴重緊缺的問題，員工的積極性進一步提高，尤其是工作的主動性和個人的潛能得到最大的發揮。

確保流程正常運行的人力資源保證

機制保證

公司決策層高度重視人才培養工作，公司主要領導在多次提出“要樹立人才在一線培養、人才在一線使用、人才在一線提拔、讓一線留住人才的理念”“要推行培訓、考核、使用、待遇一體化的做法”，“要落實政治上給榮譽，經濟上給待遇，發展上給機遇的激勵措施”等等，更讓各級領導意識到人才培養工作的緊迫性。公司陸續出臺了師徒合同管理辦法、培訓考核管理辦法、知識技能競賽考核辦法、崗位成才獎勵辦法等一系列管理辦法，制定了知識技能競賽實施方案、新員工培養工作實施方案等，機制的健全全面提升了人才培養工作水平。

組織保證

近年來，員工的教育培訓工作在公司的統一領導下，按照統一規劃、統一標準、分級管理、分級負責的原則實施，全面形成單位領導負責、人力資源部集中統籌管理、教培中心分工協作、專業部門深度參與、全體員工共同參與的人才培養和教育培訓工作格局。

資源保證

（1）場所保證。近年來，公司加大培訓投入，優化培訓資源，2009年3月投入使用的龍虎培訓基地所設的6個實訓室以及2012年建成的電纜實訓室能較大程度地滿足公司包括農電人員在內大部分員工的生產技能培訓需求，網絡多媒體教室可進行包括網絡遠程教學在內的多種上機培訓及考試，從硬件、軟件方面保證了公司培訓條件。

（2）師資保證：公司已組建了一支適合公司發展需要的、迎合員工實際需求的、貼近生產實際的師資隊伍，在承擔培訓授課、培訓項目開發、課件制作、青年人才指導等人才培養的任務中充分發揮作用。

（3）系統保證：除了傳統的現場培訓模式外，公司充分應用現代信息技術、仿真技術的發展成果，克服傳統的現場培訓模式在執行上可能存在的不統一、不標準、不規范等問題。公司變電工區建立一套110KV變電站單兵演練評估系統，包括常規站和智能站的倒閘操作或事故異常處理，操作演練畫面按現場一致的原則進行繪制，能在系統中形成標準化的操作步驟和處理方法，值班員在平臺演練后能根據倒閘操作的原則和運行管理規定由系統智能判分，提交后能直觀查看與標準步驟的差異，并應用于2013年工區新進員工的培訓和測試。同時，各生產單位充分利用局域網等便捷平臺，在服務器上建立專業知識庫，上傳作業知識點、典型案例、員工技術總結和學習心得等大批“電子教材”，方便新員工隨時學習取用，實現信息資源共享。

保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

轉正定級考核

新員工入職一年后，所在單位按照中級工技能等級要求組織開展崗位能力考核，公司成立考評小組對每一位新員工進行答辯，答辯內容包括新員工在培養期間應掌握的安全生產技能、基本專業技術知識和學習報告相關內容等，新員工所在部門及有關職能部室負責人全過程參與答辯。答辯結束后考評小組結合崗前教育、輪崗見習、專業崗位實習、脫產培訓四個階段考核情況和員工學習報告、 崗位能力考核情況，對每一位新員工進行綜合評定。評定等級與成績的對應關系為：成績90分及以上為優秀，成績80-89分為良好，成績70-79為合格，成績60-69分為基本合格，成績60分以下為不合格。綜合評定取所有構成考核項的最低成績，綜合評定為優秀的新員工，公司給予適當獎勵。對于綜合評定不合格人員，需對其實行延期轉正，延期時間為3個月，考核合格后方可轉正。新員工所在部門領導班子要結合員工轉正定級考核情況，與每位新員工進行一次談話，明確努力方向。

師徒合同履行情況考核

考核以一年為周期，徒弟的考評結果以當年度的生產技能人員動態考評結果為準；工區、公司對師傅一方盡責情況進行評定（考評內容：授業態度15%、培訓方法及內容15%、徒弟考評結果50%、培訓目標完成情況20%以及徒弟獲得技能等級資格情況等）；考評等級均分為優秀、良好、合格與不合格，綜合評分90分及以上為優秀，80至89分為良好、60至79分為合格，60分以下不合格。師、徒考評等級均為良好以上的，可以全額兌現帶徒津貼，合同期滿后師傅可以繼續保持帶徒資格；師傅考評等級連續兩年為合格或當年度為不合格的，工區、公司建議終止合同，暫停其帶徒資格一年，同時為徒弟另行選擇師傅；徒弟考評等級僅為合格的，其師傅帶徒津貼按70%兌現；徒弟考評等級為不合格的，扣除其師傅帶徒津貼的50%，同時扣除徒弟本人月度綜合獎的50%，師傅未盡到傳授責任和義務，造成徒弟考評等級不合格的，全部扣除其帶徒津貼。師傅或師傅團隊中的成員當年度的生產技能人員動態考評結果為不合格的，工區、公司建議終止合同，暫停其帶徒資格一年，同時為徒弟另行選擇師傅。合同期滿一年內，徒弟未能獲得高一級技能等級資格證書的，對已經核準發放的合同期間帶徒津貼，按30%予以扣回。

生產技能人員動態考評

公司倡導“讓事實說話、用業績證明”的能力評價理念，建立以業績為基礎，能力測試、職業素養測評為核心內容的考核模式，落實以能力為導向、業績為重點的能力評價機制。近年，研究并采用科學的評價手段，不斷完善技能水平動態考核，考評形式包括技能水平占80%，其中應知測試成績占20分，應會測試成績占60分，其他方面占20%，其中職業道德占10分、人才培養占10分、加分內容最高10分、安全生產為否決項。考評結果采用百分制，60分以下為不合格，60-79分為合格，80-89分為良好，90分及以上為優秀。其中：當年度績效考核成績列所在考核單位的后10%的員工，其考評得分在70分及以上才能視作考評結果合格；考評內容中應會部分成績低于36分的（折算后），考評結果視為不合格。

篇4

關鍵詞：情緒智力 新員工 培訓

一、前期研究綜述及問題的提出

關于情緒智力對組織及個人的影響和關聯，代表性的研究視角有如下幾類：北京科技大學的張劍等(2008)得出情緒智力和評定績效呈顯著性相關，提出在培訓過程當中要重視情緒智力的作用；西北師范大學的楊曉萍(2009)提出提高員工情緒智力可減輕工作負擔，有助于創建信任的工作氛圍從而提高員工的健康水平；湖南大學的李敬等(2010)用統計學方法得出情緒智力對組織公民行為的各維度的影響均達到顯著水平；中國科學院研究生院的王璐等(2009)提到情緒智力在服務行業中的價值，從行業角度表述了“情緒智力通過內部動機影響員工深層行動，通過外部動機影響員工表層行動”的結論。

以上觀點均肯定了情緒智力對員工學習和成長的重要性。但由于員工培訓是人力資源管理中一項系統性和靈活性較強的工作，在實踐中需要一套條理清晰且行之有效的模型框架作為方案的制定依據。因此，筆者將研究對象鎖定新員工，將研究視角聚焦在構建情緒智力貫穿的培訓模型上，旨在為新的培訓理念形成清晰的框架，進一步系統闡述情緒智力與員工培訓的各環節之間的關聯。

二、情緒智力的內涵

自上世紀九十年代，各國學者陸續對情緒智力的理論模型進行了研究和改良。美國心理學家梅耶和薩洛維在1990年率先提出情緒智力的概念:“情緒智力是社會智力的一部分，包括覺察自我和他人情感和情緒的能力、識別情緒并使用情緒信息引導思維和行為的能力。”

1995年, 哈佛大學心理學教授戈爾曼對概念本身的解讀轉向管理實踐的層面，即關注企業管理者和員工在組織情境中的各項素質能力，在同年出版的《情緒智力》一書中把這些能力可概括為五個方面：自我意識、自我管理、自我激勵、認知他人情緒和妥善處理人際關系的能力。戈爾曼等人給出的描述性定義為：“情緒智力能夠被觀察到，當一個人在情境中，在適當的時候經常以有效的方式展示構成自我意識，自我管理，社會覺察和社會技能的勝任力。”在1999年的框架結構改良中，將情緒智力更新為針對企業需要而設定的內容，將其定義為情緒勝任力。本文參考模型即為此，如表1所示。

以色列著名的心理學家巴昂在1997年指出, 情緒智力是影響人應付環境需要和壓力的一系列情緒的、人格的和人際能力的總和，并設計了情緒的和社會智力結構多因素模型。

三、情緒智力在新員工培訓中的作用

情緒智力在新員工培訓活動中的助推作用在于幫助他們融入新的組織環境、習得專業技能、加強員工之間的認同感。具體說來，體現在以下幾個方面：

1.加入情緒智力的新員工培訓模型體現對員工多元智力的考量。在戈爾曼教授的五維度情緒智力結構框架中，自我意識因素對應了解自我和增強自信，自我調節因素對應情緒控制和職業道德、創新精神、自我激勵對應內驅力和抗壓力，移情對應關注他人和滿足客戶需要，社會技能對應領導能力和團隊協作能力。這五項要因較為全面地囊括了新員工入職培訓涉及的環境適應、禮儀規范、職業責任感、人際交往方式、應變創新能力等內容，據此建立的培訓系統模型使新員工培訓在情緒智力的各項要因指引下科學展開，且達到最優的培訓效果。

2.情緒智力的各要因將新員工培訓貫穿成為循序漸進的過程。目前我國很多企業由于管理觀念陳舊，缺乏科學的育人方法和專業的培訓人才，導致員工培訓成了敷衍對付、忽視需求的形式主義。此現狀的長期積累不僅造成人力資源的浪費，更嚴重影響企業的生存發展。如豐田公司因擴張期間員工培訓不足產生的汽車質量問題，國內多家餐飲娛樂場所因消防安全意識薄弱引發火災造成財產巨額損失，高新技術企業忽視對新生代農民工的全面培訓而陷入窘境等。基于情緒智力的新員工培訓系統模型可為企業量身設置高效可行的培訓目標，是良性培訓機制形成的牽引指南。

3.基于情緒智力的新員工培訓系統模型與現代企業戰略管理目標相吻合。自邁克爾?波特提出影響全球的五力模型后，越來越多的企業都通過戰略管理實現自身的長遠發展，而戰略管理目標需要高技能素質水平的人來實現，因此使員工各盡其能是組織立足的根本。本文構建的新員工培訓系統模型的各環節不僅與情緒智力各要因相關聯，且在運行中把情緒智力所要求的員工技能和素質傳遞到戰略目標，形成多維度的有機體，使員工價值實現與組織愿景緊密結合，從而實現培訓活動的雙贏。

四、基于情緒智力的新員工培訓系統模型構建思路

基于情緒智力的新員工培訓系統模型著眼于流程和內容的創新，如圖1所示，對于培訓活動的各環節說明如下：

圖1 基于情緒智力的新員工培訓系統模型

1.基于情緒智力的培訓計劃。計劃階段是新員工導向培訓的第一步，如圖1中①區所示。在此階段將新員工牽引到組織環境中，熟悉崗位任務、明確工作權責是培訓的主要內容。但是如何使員工由被動變主動、由機械變積極、在加入新團隊后能充滿工作激情，是情緒智力賦予培訓計劃的更高精神層面的意義。在向新員工介紹公司的成長歷程、部門設置、相關政策和戰略目標時，以企業的優良傳統和創業故事作為激勵，使新員工在了解企業基本情況的同時看到自身在企業的定位和發展空間；企業的行為規范、經營理念和精神也不僅是信息的單向傳遞，也幫助新員工通過自我調節樹立優良的職業道德標準；禮儀規范和潛能培養可使員工行為標準與企業目標保持一致，通過自我激勵迎接機遇挑戰；員工明確各部門崗位權責的高層要求在于理解他人的工作，促進團隊的高效運作；領導力的培養與和諧人際關系的建立非一蹴而就，但在工作中逐漸形成的感召力和溝通技巧確是新員工適應現代組織發展的必修課。

2.基于情緒智力的培訓方法實施。常用的培訓方法大體分為在職培訓和脫產培訓，對于新員工而言，往往采用脫產培訓為主、在職培訓為輔的形式。基于情緒智力的培訓方法如圖1中②區所示。從各情緒智力的各個要因來看，自我意識層面的培訓可以采用演講法和行為示范法，通過影像學習、觀摩效仿，并配以組織激勵，從員工心理提升其學習動機。自我調節層面中新員工需要優秀員工的帶動鼓勵才能更好地適應新環境，因此引入一對一著眼于態度訓練的教練法，如和導師制結合，在非正式的關系中培養員工價值觀則效果更佳。自我激勵層面的最優培訓方法是情景模擬，如管理游戲、角色扮演、一攬子公文法等，均可使新員工體會到組織對他們的期望和培養方向，學會處理工作中的各類問題，提高抗挫折和應變能力。移情和人際關系層面的培訓內容需在群體當中完成，可采用行動學習和拓展訓練，以團隊的形式解決實際問題，在分工中感悟他人的工作價值，通過拓展游戲培養控制沖突和協作能力，為建立學習型組織奠定良好的基礎。

3.基于情緒智力的培訓評估方案。該模型采用的培訓效果評估模型為美國柯克帕蒂克提出的反應、學習、行為和結果四層次評估模型，它能夠體現員工在培訓活動中的成長和進步，有效地檢驗新員工的培訓效果，如圖1中③區所示。其中反應評估可檢測員工對培訓是否有積極的反應，在此層次將自我意識的提高作為重要的考量指標，若員工培訓后有所收獲，并對自身價值有客觀的認識和評價，則達到了反應層次的評估要求。學習評估可借助自我管理和自我激勵兩個維度來考量，員工在學習組織規范和崗位職責之后，要求能逐漸適應新環境，形成職業責任感和道德感，做好接受壓力和挑戰的準備。行為層次的評估實際是評估新員工對知識、技能和態度的遷移，涉及自我激勵、移情、人際關系三個維度，員工能夠隨時準備好接受新任務，體察他人情感從而滿足顧客需要，在團隊中建立良好的人際關系并提升個人影響力，都是行為改變的重要特征。這三層次的評估過程終將體現員工為企業帶來的變化（如產量、質量、士氣等），可在日后工作中進一步檢驗培訓結果。此框架的柯氏評估過程由淺入深，由個體到群體，是一個連貫系統的動態過程。

此外，系統模型中①②③模塊的工作最終均與實現企業戰略發展密切相關，培訓計劃的內容源于由企業戰略目標提出的培訓需求，培訓方法的實施緊密圍繞企業戰略實現的需要而開展，培訓評估的依據更是企業戰略下對新員工各方面的期望和要求，三大部分基于情緒智力，又指向企業愿景。

結語：盡管基于情緒智力的新員工培訓系統模型處于探索和改進的階段，但它在更新企業培訓理念、開發多樣化的培訓方法、調動新員工培訓的積極性、階段提升培訓效果方面為現代企業人力資源管理工作提供了科學有效的參考。我國企業可以根據自身的發展戰略和人才培養目標，因地制宜地制定情緒智力導向的培訓方案。

參考文獻：

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[3]張潔.企業員工情緒智力的培養與提高[J].沿海企業與科技,2005,6

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關鍵詞：新員工；企業文化；培訓

中圖分類號： C29 文獻標識碼：A

一、引言

新員工入職培訓是企業高度重視的一項基礎工作，隨著知識經濟時展的日新月異，充分發揮企業文化的引領和感召作用，兼顧技能培訓和素質培養，注重文化傳遞與統一，也越來越成為現代企業在新員工入職培訓計劃設計和實施中必不可少的方法和手段之一。

二、相關理論

（一）企業文化的含義

企業文化是以企業價值觀為核心的意識形態，是企業在長期生產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的管理理念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化具有內容的特殊性，是眾多企業共同認可的創造成功的關鍵因素。

（二）企業文化的內容

企業文化包含精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個層面。

（三）新員工培訓

新員工培訓，是員工進入企業后工作的第一個環節。它又被稱為入職培訓，是企業將聘用的員工從社會人轉變成為企業人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內部，并成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環境和文化，明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而推動企業的發展。

（四）企業文化在新員工入職培訓中的重要作用

1、企業文化是新員工入職培訓的重要內容。

2、企業文化培訓給新員工帶來精神感召和吸引力。

3、企業文化理念貫穿于新員工入職培訓過程，不斷引導員工理念更新轉變。

4、企業文化在新員工入職培訓中可以起到增強企業凝聚力的作用。

三、ZX公司企業概況及企業文化

中國作為世界紡織行業的強國，躋身世界先進行列的紡織企業林立，位于江蘇省淮安市的外商獨資（港資）企業ZX制衣有限公司正是其中重要的一員，和世界上許多著名的品牌建立了良好的合作關系。公司在持續發展的同時，始終致力于“責任、創新、誠信、和諧”的企業文化建設。

四、ZX公司新進員工基本情況分析

（一）公司招聘新員工總體情況

公司因行業特點，常年大量招收一線生產人員。春節期間共招收新員工600名，其中縫紉工400名，中燙工50名，輔助工50名，檢驗工、專機手縫工各30名，樣衣工、裁手各20名。

（二）新員工年齡構成和熟練程度

在對公司新招收的600名新員工資料進行匯總統計中發現，新員工年齡結構為：18歲至25歲348人，占總人數的58%；25歲至35歲162人，占總人數的27%；35歲以上90人，占總人數的15%。

從各年齡層次的生手和熟手比例來看，35歲以上的新員工接近90%是熟練工，25歲至35歲之間的新員工生手和熟手的比例基本持平（熟練工占51%），而18歲至25歲年齡層的新員工的熟練程度最低，僅為12%。

（三）新員工培訓需求分析

從以上統計數字來看，公司新員工年齡結構以35歲以下的年輕人居多，而且不熟悉生產流程和業務的生手較多，欠缺基礎技能和專業技能；同時大部分員工因為之前沒有過工作經歷，缺乏基本的團隊合作意識和責任意識。因此，公司針對新員工的培訓計劃應結合企業文化，以對一線員工的培訓為重點進行設計。

五、ZX公司基于企業文化的新員工入職培訓計劃與實施

（一）公司新員工入職培訓的指導思想

以“責任、創新、誠信、和諧”的企業文化為基礎，以教導和幫助新員工順利走上新工作崗位、成為ZX公司重要一員為重點，促進員工發展和企業整體競爭力提升。

（二）公司新員工入職培訓的目標

1、傳遞和內化企業文化和公司理念，形成和增強新員工對企業的歸屬感。

2、重點加強責任意識、質量意識、安全意識培訓和演練，確保新員工合格上崗。

3、進行簡單技能培訓，以“師帶徒”的形式進行崗位操作標準化演示，明確生產流程和工作職責，引導上崗，提高效率。

4、外聘培訓師對新員工進行職業生涯規劃和職業素養方面的培訓，為新員工提供廣闊發展平臺。

5、以工廠為核心，各層領導以身作則，給新員工溫暖如家的關懷和關心，營造公司與員工一起成長的“共贏”局面。

（三）公司新員工入職培訓具體內容

1、培訓前準備工作

（1）電話或郵件通知新員工具體報到時間、地點及所需拾的證件、物品。

（2）落實培訓場地，按培訓要求準備、打印、購買所需資料及相關物品，通知用人部門做好迎接新員工的準備。

（3）報請相關領導做好發言準備，安排培訓師、挑選有經驗的在職員工骨干（班組長等）做好授課和帶徒準備。

（4）安排好宿舍、床鋪及相關配套用品，按新員工名冊定制飯卡。

2、培訓具體內容

本公司對新員工的入職培訓將圍繞企業文化建設四大層面展開: （1）基于精神文化的培訓

（2）基于制度的培訓

（3）基于行為文化的培訓

（4）基于物質文化的培訓

3、培訓經費預算

培訓費用主要以講課費、場地費、資料費、課程設計費、實習費等指標進行預算，包括各類人員薪資支出、辦公支持費用、現場實施費用和雜項支出等等，隨著培訓開展的具體進程，在不超出預期資金安排的前提下，預算也要根據實際情況進行統籌調整。

4、培訓計劃實施要點

（1）公司新員工培訓務必體現企業文化融會貫通全程的特色，堅持不懈走傳統工廠改革之路，使員工切實體會在公司內部晉升機會和發展平臺的廣闊。

（2）人事部負責與各相關部門協調，做好培訓全過程的組織管理工作，包括經費預算和申請、場地布置安排、課程調整跟進及培訓效果考評等。

（3）各新員工所在的生產部門負責崗位技能培訓的組織工作崗位培訓方式為“師帶徒”制，由各用人部門安排工作經驗豐富、技能熟練的在職員工擔任老師，指導新員工在車間進行學習。

（4）新員工接受培訓期間，人事部要不定期與新員工、培訓師、部門負責人進行交流，根據實際情況調整和改進培訓方式，促使培訓更加富有成效和達到預期效果。

（5）新員工集中培訓結束一周內，人事部要做好對新員工培訓的反饋調查，填寫《培訓效果考核表》，提交總結分析報告，上報公司經理審閱。

六、結語

“新員工是企業的新鮮血液”。企業惟有把對新員工的入職培訓和企業文化建設有機結合起來，建立一整套順應時代要求的科學培訓體系并持續加以實施和完善，才能有效培養和激發新員工的忠誠度與積極性，從而實現優化隊伍結構、更新技術水平、提升企業文化競爭力、引領企業成長的最終目標。

參考文獻

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[2] 權錫哲，韓偉靜．新進與新任員工培訓方案設計[M]．北京：人民郵電出版社，2009，第1版：2-49.

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[4] 王偉．培訓在企業文化建設中的重要作用[J]．現代企業文化，2008，（29）；47-49.

篇6

摘要：一線人力資源是制造型企業不可或缺的主力軍，是企業產品的制造者，是影響產品質量乃至關系企業生存發展的關鍵資源。如何做好一線人力資源管理平臺的搭建，精益、有效地促進企業快速、健康發展，是HRBP需要思考的首要問題。本文通過分享W事業部在產業規模跨越式發展中，如何建立一線人力資源的招聘、培養、考核的有效管理模式，以適應產能連年升級帶來的人力資源挑戰。

關鍵詞 ：精益 培養 考核 實踐

一、項目背景

2014年，W事業部迎來產業快速升級，產值較上年度增長18 0 %，用工需求較上年增長100%，產能與用工的急劇增加，給事業部的人力資源管理帶來新的挑戰，因此，需建立一套行之有效、科學合理的一線人力資源招聘、培養與考核管理體系，應對產能升級、推動精益生產。

二、項目目標

第一，通過招聘流程標準化(Standard)，規范招聘環節、面試內容、素質標準、考核項點等，提高招聘質量及有效性。

第二，通過培訓方式多元化(Teacher)，快速提升員工現場操作技能，明確關鍵工序上崗培訓標準，統一培訓內容，激勵員工以老帶新，強化培訓效果。

第三，通過考核維度多樣化(Star)，搭建一線技能員工培養與評價體系，激發員工學技能、強素質、重改善的工作熱情，建立技能員工人才梯次，簡化績效考核流程。

三、改善思路

1.建立招聘標準化管理流程

通過以下步驟提高招聘效果和質量：公司宣傳片簡價、招聘崗位特征介紹（工作環境、工作時間、工作內容、工作要求等）、現場工作環境參觀、體能測試、終端面試、薪酬福利介紹等。

2.設立“目視化培訓道場”

針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現場操作要求較高，通過拍攝各工序正確操作流程視頻，在入職培訓時將理論知識與視頻教學相結合，讓新員工更直觀了解現場生產、工藝、質量要求，掌握上崗操作技能，降低現場事故風險。

3.制定“師帶徒”管理方案

為強化學習效果，更好地在實際工作中解決問題，采用“學習地圖”方式明確各工序上崗培訓標準，制定“師帶徒”計劃，實行“師傅”持證上崗，并統一培訓內容。通過階段性考核，給予適當的“師傅”津貼，以激勵老員工帶領新員工快速提升操作技能。

4.建立星級技能員工評價體系

從員工上崗時間、技能水平、參訓課時、班組管理、改善提案、多項技能等多個維度評價一線技能員工，形成技能員工人才梯隊管理制度。

四、項目實施

1.建立招聘標準流程管理

第一，公司簡介。通過播放公司介紹宣傳片、產品宣傳片，讓應聘者快速了解公司。

第二，招聘崗位特征介紹。工作環境（是否佩戴勞保用品、勞保用品正確穿戴示意圖）、工作時間（倒班制）、工作內容（不同工序相關圖片）、工作要求等。

第三，現場車間參觀。由HR相關工作人員帶領應聘者參觀生產車間，使應聘者對現場有深入了解。

第四，體能測試。由HR相關工作人員對應聘者體能進行測試。

通過以上環節，雙方均有意愿的，參加下一輪終端面試。

第五，終端面試：應聘者自我介紹、與用人部門面試官進行提問互動、HR工作人員介紹薪資、福利等相關政策制度。

第六，HR部門與用人部門共同確定預錄用人選。

2.設立“目視化培訓道場”

針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現場操作要求較高，通過拍攝制作各工序正確操作流程視頻，在入職培訓時將理論知識與視頻教學相結合，讓新員工更直觀了解現場生產、工藝、質量要求，掌握上崗操作技能，降低現場事故風險。

第一，目標。制作成型工序各工步的標準操作視頻。

第二，成果應用。一是本項目成果應用到一線新員工入職系列培訓課程，確保有效提升現場操作技能；二是推廣至事業部其他異地生產基地，促進其同步、快速提升培訓效果，確保產品質量。

3.制定“師帶徒”管理方案

針對新進員工較多，現場手工操作程度較高，為切實發揮老員工“傳、幫、帶”作用，強化學習效果，更好地解決工作中的實際問題，特制定“師帶徒”管理方案。

第一，具體目標。一是采用“學習地圖”方式明確并統一各工序上崗培訓標準；二是實行“師傅”持證上崗，培養選拔一批理論及實作能力功底扎實的一線技能員工；三是通過“師徒結對”，促進新員工快速掌握上崗操作技能，確保產品質量與進度要求。

第二，“師傅”認證考核。由生產管理部門分時段組織一批完全具備上崗資質的技能員工報名認證“師傅”，由HR工作人員組織理論考試，對于通過認證考核人員名單，根據其成績給予聘任不同級別的“師傅”稱號，分別為“高級師傅”、“中級師傅”、“初級師傅”。

第三，“師帶徒”結對階段性學習指導。從一線新員工入職上崗當天起，由生產部門安排該班組通過認證的1名師傅進行為期一個月（原則上為一個月，最多不超過三個月）的結對指導。

第四，“師帶徒”培養效果驗證與公示。培養期結束后，HR工作人員聯合工藝人員對新進員工進行效果驗證，對驗證結果進行公示。

第五，激勵與考核。對于通過認證的師傅，將根據聘任級別給予相應津貼；師傅成功培育出一名徒弟（指經過工藝部效果驗證），可享受一次性50 0元獎勵；定期開展“金牌師傅”評比活動，對于全年培養合格徒弟最多、徒弟技能素質最高的師傅給予一次性獎勵1000元。

4.建立星級技能員工評價體系

第一，評價內容。星級技能員工的評價主要從以下幾個維度進行：一是工作年限：根據員工實際進入W事業部的上崗時間確定。二是技能水平：采用部門評價與職業技能鑒定等級相結合的方式。其中，部門評價占40%的權重，職業技能鑒定等級占60%的權重。三是參訓課時：要求一線技能員工、輔助工種員工A類積分應達標積分比率達到90%以上。四是班組管理：根據每月班組績效考核進行評分，主要從質量、進度、成本、現場、紀律等方面進行評價。五是改善提案：鼓勵員工主動、積極思考操作過程中的改進項點，提出具體改進措施，作為星級技能員工評價的加分項。六是多項技能：為提升員工技能，提高生產效率，鼓勵員工掌握多工序技能，并作為星級技能員工評價的加分項。

第二，評價標準及星級設定。以季度為評價周期，按以下標準進行評價：

一是評價標準，見下表。

二是星級設定，見下表。

三是評價結果運用。員工在評價期內的平均得分，與員工年度績效考核等級掛鉤，具體如下表。

五、項目成果運用

第一，順利招聘一線員工近500名，完成W事業部跨越式產值目標。

第二，通過對各工序的操作流程與技能規范進行拍攝、篩選、配音、后期制作等環節，已制作成型工序各工步標準操作視頻，并運用到員工培訓環節。

第三，通過員工以老帶新、師傅認證、徒弟持證上崗、培訓方式標準化、培訓內容標準化等舉措，促進了員工快速提升操作技能。目前已通過師傅認證的有37人，通過徒弟上崗操作驗證的有22人。

篇7

【關鍵詞】：崗位角色 復合型人才 創造性員工

中圖分類號：C961 文獻標識碼： A

每年新員工的入職猶如給企業注入了新鮮的血液，如何讓這些新鮮的血液快速適應環境，為企業的發展增添能量和活力，是每個企業都面臨的重要課題。對于核電施工單位相對封閉式的環境而言，絕大多數新員工尤其是應屆畢業生，在習慣了大學時代的“五光十色”后面臨著環境的突然轉變通常難以適應，因而也不乏在試用期未結束便自動退卻的人員存在。針對這一特殊的行業特征及其現狀，除建立員工培訓、員工職業規劃等基本的人才培養機制外，還需針對員工的個性化差異、各崗位專業區別等因素不斷進行調整和完善系統的培養機制，以便讓新員工快速適應核電建造的各個崗位，達到快速成長、成才的目的。

一、讓新員工具有認知感，找到歸屬感

很少有人把參加會議視為一種培訓方式。實際上，參加會議能使人們相互交流信息，啟發思維，了解到某一領域的最新情況，開闊視野。在新員工對整個企業沒有認知概念時，座談會就是讓新員工建立企業觀念最好的途徑。這個座談會可以分為兩個階段，第一階段是新員工入職培訓階段的座談會，用一種更為平和的方式幫助新員工了解企業的文化、理解企業的愿景及價值觀，并向他們傳遞企業的經營理念，使企業通過類似培訓的契機，向他們灌輸企業的文化和價值觀，幫助新員工了解其在企業的成長路徑，這對新員工而言至關重要。作為核電建造企業，在這樣一個階段，尤其注重建立起新員工對待核電建造工程的責任心、使命感及其個人發展的良好愿景。

第二階段是部門分配后的新老員工見面會。通過組織部門內部的見面會，使新老員工盡快的對彼此熟悉起來。老員工結合自身的工作經歷，向新員工傳達部門職責及管理理念，介紹崗位特點等，拉近距離，使新員工快速找到歸屬感。同時，作為部門管理者，充分利用入職考核等方式了新員工的性格及其特長等，為后續的崗位分配打好基礎。

二、讓新員工快速融入團隊，進入崗位角色

新員工培養不僅要包括心理和精神層面，更要注重實際工作能力的培養，系統性地幫助他們培養自我管理及提高績效的能力。對新員工來說，培訓實習階段是掌握核電建造各階段實際運作機制、規章制度及工藝流程等方面的重要階段，要在實習的過程中逐步培養自身獨立工作的能力。角色的轉變是入職培訓期間的重要任務，提倡兩個“多”：“多溝通”，“多樣化”。

“多溝通”。實習階段時，新員工大多不能很快適應角色的轉變，要及時與其溝通。核電大都建造在相對偏僻的地域，每天非常規律的“兩點一線”生活在新入職的員工眼中不免乏味而孤單，很多老員工習以為常、看似不值一提的細節，對新員工而言都是需要了解和適應的“新鮮事”，而且在陌生的壓力環境下容易產生不知所措、失望、沮喪等負面情緒，埋下人才流失的風險種子。這個時候他們更多的需要身邊的老員工給予關懷和幫助，引導他們克服心理障礙，消除不良情緒，對出現工作、生活問題及時進行溝通和幫助，輔導他們努力學會工作的方式方法。同時，尤其注意引導他們在工作中要認真、耐心、踏實、細致，團結協作。

“多樣化”，是指培訓的形式的多樣化。一般性的培訓例如對核電行業、核電企業、核安全等方面的培訓相對書面化，中規中矩的培訓方式讓新員工難以提高對核電的認識度及使命感，對后續快速進入崗位所起到的推動力小。利用核電的神秘感，進入崗位的新鮮感，采用多樣化的培訓方式達到使新員工快速融入團隊、進入崗位角色的目的。如核電的建造原理、核電的發展前景、崗位職責描述及在項目管理中起到的作用、老員工工作體會、項目企業文化活動展示、項目成果展示、現場參觀等各種培訓內容，采用理論結合實際操作、問卷、面對面交流、制作并發放工作小手冊等多種方式，讓新員工對所從事的崗位產生興趣，樹立信心，為后續適應崗位，做好崗位工作打好基礎。

三、根據個人特點，分配適合崗位

在這里講一個身邊的故事，一個文科專業畢業生，實習階段被安排做結算后的資金管理工作，這項工作需對各類數據進行分析統計，對數字的不敏感給他帶來了很多困擾，找不到工作樂趣更無法看到自身的價值后，這個經歷了近兩年學習階段的畢業生備受打擊準備放棄，幸而得到領導重視安排他從事自己所擅長的工作，并通過自身的努力后，得到了大家的充分認可。

根據個人特點，分配適合的崗位，既有利于員工的培養，也有利于企業的可持續發展。管理心理學中說“人們對于能力的看法會影響一個人對工作任務的執行”，在分配工作時，“合適”比“優秀”更重要，“人崗相配”是正能量團隊的基礎。如果把擅長架子工的人安排去砌墻，把擅長電焊的人安排去綁扎鋼筋，那么既得不到一個理想的結果，又會打擊員工的積極性，影響到團隊的士氣。對于擅長架子工的人就安排其去架設腳手架，擅長電焊的人就讓其去焊接，這樣不但能取得一個滿意的結果，而且人們做自己擅長的事情能做得“得心”且“應手”，也必然會給整個團隊帶來不斷向上的正能量。

為實現人才使用效率的最大化，作為管理者，建議通過座談交流和入職考核情況對新入職員工進行初步的了解，同時采用個人意愿和工作崗位需要相結合的“互選”方式安排合適的崗位。工程、計劃、質量、安全、施工等等，每個崗位都有其自身的特點，對員工個人的要求也不盡相同，一方面，應在合適的崗位安排合適的人，另一方面，應使員工明白，任何崗位，只要用心去做，都能體現自身的價值。在合適的崗位上體現自己的價值，才能使員工對工作充滿激情。

四、重視見習期的培養

新員工通過入職培訓和崗位分配后就進入了見習期，見習期是新員工正式進入本職崗位的過渡期，也是掌握崗位知識，為后續獨立工作打下良好基礎的關鍵期。因此，“師帶徒”工作尤為重要。

俗話說“名師出高徒”，好的師父不但“授人以魚”，更會“授人以漁”。因此，給新員工安排合格的師父是關鍵。很多時候，我們會安排工作一兩年的所謂老員工充當師父，殊不知，這些所謂的師父連自己都沒有完全弄明白專業知識，怎么帶好徒弟？企業在安排師父時，一定要選擇工作經驗豐富，責任心強，有耐心，溝通能力強的老員工。 “鶴發銀絲映日月，丹心熱血沃新花。”師傅的作用不僅僅是幫助新員工更快的進入工作崗位，更要做好引導作用。作為師傅，需在考察徒弟的綜合素質及性格特點后為其制定能不斷提升其能力、發掘其潛能的可行性目標，使新進人員在盡可能短的時間適應環境。應摒棄“偃苗助長”的心態，適時激發新員工的積極性，重視其道德素質的培養，使新進人員養成良好的工作作風和學習習慣，并通過定期的座談和總結及時了解新員工的心理、工作態度，對待出現的偏差，師傅要敢于批評，抓住重點，幫助新進人員找出問題的根本。培養其獨立工作能力，并盡快適應工作崗位。

五、培養復合型員工

這里復合型人才并不是字面上的通才，而是在某個領域的專業人才。例如作為核電施工單位的質量管理人員，不僅要懂得質量管理的基本知識和相關的標準規范，還要懂得土建施工工藝流程和技術要求；既要有良好思維能力能夠對質量趨勢進行分析，找出影響施工質量的各種因素，也要有發現問題、解決問題，提升項目質量管理的能力。因此，一個好的質量管理人員，應學習并掌握施工、技術、質檢等不同崗位的知識。

新員工在經歷了一段時間的工作學習后，可以根據其掌握知識的程度，適當地安排學習其它崗位的知識（如參加其它專業知識培訓等），或者內部進行崗位輪換，一方面可以使員工學到不同的知識，另一方面也能保持對工作的新鮮感。另外，可以通過外部培訓、外部交流學習等途徑，通過學習不同的管理理念提高認識、拓寬視野。

六、提升工作激情，成就創造性員工

擁有創造性思維的員工是企業不斷發展和提升的基礎。作為項目來說，為什么制度需要不斷升版，施工方案既要保證可實施性，也要保證其經濟性？那是因為每位員工在不斷地思考，發現了工作中存在的問題和不合適的地方，才會使制度不斷完善，方案更加合理，才能使企業在激烈的競爭中處于不敗之地。

對從事的工作保持較高的激情是激發創造性思維的基礎。而員工對工作保持激情的前提是所做的事情取得了成績，獲得認可。對所有員工而言，這種認可可以是一句鼓勵、一份榮譽、可觀的獎金或者職位的提升，但對新員工而言，在工作中一個小小的成績就會使他們激情澎湃，熱情高漲。如一份表格的更新，一個流程的簡化，一份報道的發表，一個程序的等等。因此，對于這種成績的取得，我們不能視而不見，而應該通過組織成果評比、管理創新評比等方式，采取表揚、發放小獎品等手段鼓勵他們繼續努力，讓他們保持激情，從而不斷地激發創造性思維。

七、結語

培養“忠誠+職業化”的人才是公司人才培養的原則和目標。因此，培養人才，留住人才是我們每位管理者所面臨的挑戰。做好了新員工的培養，就為后續人才的培養打下了堅實的基礎，也就為公司的可持續發展提供了根本保障。

參考文獻：

[1]黃維德，劉燕.人力資源管理實務[M].上海： 立信會計出版社，2004：167-198..

[2]王偉強.員工培訓木桶理論――重在分清主次[DB/OL].

篇8

關鍵詞：三集五大；青年人才；培養模式

作者簡介：蔡廷（1979-），男，山東聊城人，山東電力集團公司聊城供電公司人力資源部，政工師；孟祥才（1971-），男，山東聊城人，山東電力集團公司聊城供電公司人力資源部，工程師。（山東　聊城　252000）

中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）33-0016-02

企業發展關鍵在人，人才素質決定著企業發展的空間和高度，作為人才培養的重要組成部分，青年人才的素質是企業保持持續、高速、高質量發展的內在動力，決定著企業的明天和未來。隨著國家電網公司“三集五大”體系建設的快速推進，電網格局和功能定位正在發生深刻變化，供電企業組織架構、管理模式、運行機制、工作流程等發生重大變革，對人才隊伍的能力和素質提出了更新更高的要求，如何建立一支適應新體系的青年人才隊伍已成為供電企業研究的重要課題。聊城供電公司按照人、財、物集約化應用和“五大”體系建設需求，進行人才隊伍現狀分析，從人才發展目標定位、培養模式、過程管控和評價提升等方面入手，對原有青年人才培養模式和流程進行梳理，制定青年員工成長成才培養實施方案，初步形成“三集五大”體系青年人才階梯跟蹤培養模式。

一、現狀分析

在“三集五大”體系建設初期，聊城供電公司便遵循立足當前、面向未來、適度超前的原則，著手從學歷專業、崗位類型、業績成果等方面，對2007年至2011年市縣公司新入職員工423人進行現狀調研和崗位匹配度分析。分析認為目前在青年人才培養方面主要存在四個方面的問題。

1.缺乏自身發展規劃，無明確的發展目標

部分青年員工不能及時適應從學生到員工的角色轉變，自我定位不明，缺乏或沒有制定自身發展規劃，不能較快融入企業。在企業集中的入職培訓、集中培訓后便進入無方向、無目標狀態，專業學習內容不明確，措施不具體，學習實踐不深入，自身能力素質提升較慢。

2.員工自我提升、主動培訓意識不強

部分青年員工缺乏崗位成才意識，不能真正做到扎根基層，學習的主動性不強，效果不好，被動接受培訓多，主動獲取知識少，學習的廣度和深度不夠，參與科技攻關、技術創新等工作較少，理論知識得不到實踐應用。部分青年員工存在浮躁情緒，眼高手低，急于走上機關管理崗位。

3.評價、考核機制不健全，青年員工培養系統性不強

現有培訓機制，存在“三多、三少”問題，即對青年員工的理論培訓多、創新實踐少，集中培訓多、自我規劃少，單一崗位培訓多、多崗位鍛煉少，未對青年員工進行長時期、系統性跟蹤培訓，未建立有效的培養、評價、激勵一體化工作機制。

4.培養效果不明顯，存在“兩頭薄弱”的問題

在調查的423人中，僅有67人參與了近3年的技術攻關或QC競賽，僅占技術攻關、QC參與人員的14.5%，新員工取得的科技成果數量與其所具備的理論知識不成正比。工作創新人才、一線優秀操作技能人才依然薄弱，部分崗位人才培養效果不明顯，青年管理人才和技術人才儲備不足。

二、解決方案

針對青年人才培養存在的問題，公司以服務于企業長遠發展和員工成長為出發點，以近三年新入職青年員工為重點培養對象，確定三年培養期，從思想引導、職業生涯規劃、長短期目標制定、培訓實踐措施和評價考核機制等方面逐期制定培養方案。

1.統一規劃、分期實施

公司將青年員工培養納入公司人才工作整體規劃，認真分析青年員工的職業觀、價值觀、成長特點及需求，結合企業實際，統籌規劃青年員工培養進程，為每年新入職青年員工制訂統一的三年培養規劃，針對青年員工在企業中的不同階段、不同角色的不同需求確定了崗前教育期、崗位認知期、業務學習期和素質提升期，分期落實培訓措施，使青年員工明確自己的工作職責和能力差距，自覺主動參與到公司培訓中來。

2.落實責任、統籌推進

建立由人力資源部、團委、專業部室（發展策劃部、運維檢修部等）與基層用人單位組成的培養實施機構，發揮專業部門資源優勢，強化專業培訓和創新實踐，多部門協同推進青年員工培養工作。

人力資源部為青年員工培養歸口管理部門，具體負責擬定青年員工培養方案，制定崗前培訓、技能培訓、輪崗見習階段培養計劃，督導計劃落實。按時進行青年員工綜合素質測試，開展跟蹤培養，做好員工培養管理工作。

團委負責青年員工思想教育引導、作風建設和典型選樹，定期舉辦青年學術或成長管理論壇，開展多種形式的演講、建功競賽和文體娛樂活動，鼓勵和營造青年員工積極向上、奮發作為的濃厚氛圍。

專業部室負責青年員工培養專業技術輔導，按照各階段培訓計劃具體承擔相關專業授課任務，重點是新技術、新設備、新材料、新工藝培訓，負責公司級青年員工考試技術支持。

基層用人單位為青年員工培養責任部門，負責制定本單位青年員工培養方案，根據崗位需求和青年員工成長特點，按階段確定相關工種基礎、專業和相關知識技能要求，明確培訓標準和培訓師資，編制下發年度、月度培訓計劃，指導班組制定半月培訓計劃、員工制定周培訓計劃，并負責培訓計劃實施督導，組織培訓效果評估和改進工作。

3.跟蹤培養、綜合評價

緊緊圍繞“三集五大”體系建設，以提高青年員工的技術實踐能力、崗位適應能力和持續學習能力為重點，幫助青年員工制定職業生涯發展規劃，進行階梯培訓和跟蹤培養。同時，強化組織引導與培養職責，積極推進青年員工培養、使用、考核、激勵機制創新，建立學分評價、綜合評價和激勵考核機制，增強青年員工成長成才的內動力，為青年員工成長成才搭建平臺。

三、探索實踐

經多層次、多專業研討，公司確定新入職青年員工三年后應達到的發展目標，即對公司企業文化具有高度的認同感，具備良好的職業素養；專業知識與技能初步達到相關專業技師技術等級，成為所在單位和部門的業務骨干或學科帶頭人；在技術革新、QC活動、管理創新、課題研究、競賽調考等方面有所建樹。

1.崗前教育期注重思想引導，樹立正確的價值觀和職業觀

新員工社會閱歷淺，工作實踐少，對新崗位、新環境的適應需要一個循序漸進的過程。公司從思想引導、文化熏陶、理性感知三個方面入手，對青年員工開展公司概況、企業文化、工作流程、規章制度、安全知識、行為禮儀等知識培訓，同時穿插座談交流、先模訪談、專題講座等活動，讓青年員工對公司有一個比較全面的了解，在較短時間內營造一種歸屬感，引導青年員工積極調整心態、規范行為，加快融入公司企業文化，樹立與公司價值觀一致的價值取向。

2.崗位認知期注重融入企業，實現“學生兵”到“企業人”的轉變

組織青年員工學習崗位說明書，了解崗位工作職責和能力素質需求，熟悉相關制度和工作業務流程，組織技術人才與青年員工座談交流，明確崗位工作技術特點和自身努力方向。分專業進行電力生產、營銷等崗位知識培訓，使其較快、較全面的感知電力生產、服務全過程，盡快適應新崗位、新環境。同時，結合學歷專業，幫助青年員工初步制定職業生涯規劃，明確三年后自身素質能力提升目標，加快從學校到職場的轉變。

3.業務學習期注重技能培訓，建立公司、基層單位、班組三級聯動培訓平臺

公司著眼于新員工素質提升，建立了公司、部門（單位）、班組三級聯動的育人管理機制。公司層面注重思想引導，定期召開員工座談會、交流會，了解員工思想傾向和實際需求，幫助員工修訂、完善職業生涯規劃。基層單位側重綜合素質培養，建立了工作檔案，以崗位工作標準和技術標準、工藝流程、專項工器具的使用和設備工作原理及操作等為重點，加強專業培訓，定期分析員工行為特點和思想狀況，有針對性的改進管理培訓中的方法和措施。班組教育重技能，采取崗位自學、師帶徒、現場培訓、專題講座等綜合培養方式，同時注意做到“三突出”，即突出實踐應用、突出技能培訓、突出經驗積累，導師手把手幫帶新員工熟悉業務流程、掌握崗位技術、提高應用能力。期滿轉正組織進行新員工答辯和實際操作，保證了業務學習期青年員工的培訓效果。

4.素質提升期注重能力教育，實現專業人才到復合型人才的升華

公司改變“自上而下”的教培模式，從青年員工工作中需要解決的問題出發“自下而上”搞培訓，員工將自身實際情況和崗位說明書進行匹配度分析，找出與崗位要求的差距和不足，填寫培訓需求計劃，納入公司年度培訓計劃，計劃的針對性和實效性更強。采取脫產培訓、反事故演習、事故預想、QC活動、課題研究、管理創新、科技攻關等方式，青年員工獨立或作為主要成員參與其中，在實際工作中深入了解工作內容及相關要求，熟練運用所學知識、方法和技能，全面熟悉工作流程，增強團隊協作意識，提升崗位勝任能力。同時，公司注重豐富培訓內容，提升培訓效果。結合全面創先爭優活動開展了“創先爭優·青年建功擂臺賽”，組織了“降本增效、青年爭先”和“我為重點工程作貢獻”等主題活動，積極引導青年員工開展課題攻關、技術革新、創新創效等實踐活動，提高實際操作能力和解決問題的能力，從崗位練兵、科技創新、增收節支、特色活動等十個方面制定考評標準，每月產生擂主單位，評選表彰建功競賽明星，用明星的光環激勵青年員工奮力爭先。

5.跟蹤培養、動態評價，實現青年人才階梯培養閉環管理

培訓過程中責任部門、單位明確專人負責跟蹤管理，保證培訓實施的每一個環節落實到位；適時對培訓效果進行考評，充分了解青年員工的崗位表現；對考評結果及時反饋，有效激發青年員工的成長動力。用人單位每半月組織一次青年員工個人考評，主要采用技術問答、理論考試、實踐（模擬）操作等方式，對青年員工素質能力提升情況進行檢驗；每季度組織集中理論考試和技能測試，考評情況列入青年員工積分評價表，作為階段性評價依據。

青年員工評價采取學分評價和綜合評價相結合的方式進行。培訓期內實行學分制，由考試學分、評價學分和獎懲學分三部分加權計算。考試學分是青年員工完成相應規定課程學習，通過理論考試、技能測試成績折算相應學分；評價學分是根據青年員工日常表現，通過行為、能力、質量、態度等方面綜合獲得的相應學分；獎懲學分是指青年員工在各級、各類競賽（調考）中獲獎，獲得各級榮譽以及在科技創新、課題研究等方面取得成績獲得相應加分，出現違章、違紀行為或重大工作差錯等給予相應扣分。加強人才培養機制建設，健全了培訓、考核、使用、待遇相結合的激勵機制。每階段培訓結束后進行評估，強化培養效果轉化，并進行綜合排名，獎優罰劣，對不合格人員推遲轉正或績效考核。按照參與培養的青年員工比例對綜合成績排名前20%的員工及其導師進行表彰，將優秀青年員工列入公司后備人才庫，進行定向跟蹤培養，及時掌握優秀青年員工的成長動態，適時提供成長幫助。三年培養周期結束，對青年員工進行崗位適應性綜合評價，根據青年員工三年來的綜合信息進行客觀分析，引導青年員工正確評價自己、定位自己，科學修訂職業生涯發展規劃，幫助青年員工各知其位、各得其所、各展其能，沿著適合自己的職業發展道路快速成長，實現個人發展與公司發展的協調統一。

通過實施青年人才跟蹤培養，聊城供電公司以點帶面，增強了公司全體員工的學習熱情，員工崗位成才、崗位建功熱情高漲，形成了“想干事者有機會、能干事者有舞臺、干成事者有地位”的良好導向，激發了員工學技術、比貢獻、當典型的工作熱情，為“三集五大”體系建設做好了人才儲備。

篇9

企業應該如何提高人才留存率？

在人力資源管理的諸多案例中，企業提高員工留存率的方法各種各樣，呈現多樣化的發展趨勢，在諸多的方案中，現金獎勵莫過于最直接也最容易執行的一條，然而事實卻證明，這種方案雖然在很多情況下能夠快速湊效，在長期來看，卻是治標不治本的，當然也不能算作是最根本唯一的解決途徑。通常，公司都不愿意對更基礎更根本的公司體制進行變更，不僅僅是因為這些方案耗費很長時間很多精力，更重要的是這些方案見效慢，甚至在某種意義上來說，是很痛苦的，并且常常關系到企業經營策略和利益分配的改變。

以人為本，注重人文關懷。

（一）把員工當做企業存在的根本。

獲得“2006CCTV年度雇主調查”年度十佳雇主名譽的奧康集團董事長王振濤曾經說過：其實，現在我是在為奧康的15000名員工打工。不知道他的員工們是否認同他的說法，但就我的理解：這個態度，很可能就是他把一家小鞋廠做到今天這樣規模的主要原因。

從王董的話，我們可以看出，在現代社會，不僅僅中國特色民主政治需要“以人為本”，對于企業來說，同樣也需要“以人為本”，這個“本”不是“成本”的“本”，而是“根本”的“本”，就是說雇主要切實把員工當做企業存在的根本，進而“樂人才之樂而樂，憂人才之憂而憂”。

（二）增強企業核心文化建設。

1886年，可口可樂最初成立時，平均每天只賣出九瓶，而今天，全世界155個國家的顧客，平均每天喝掉393000000瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂在經歷了無數次的市場洗禮之后非但屹立不倒，反而越做越強，究竟有什么秘密？這我們可以從可口可樂公司總裁道格拉斯?達夫特的話中找到答案，他說：“如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，那么只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。”

（三）對員工，尤其是新員工及時進行引導。

據研究數據顯示，留存率問題主要是出現在新員工身上，在企業離職的人員當中，半數以上是新進入員工。對于新進入員工來說，離職成本小，對企業文化認同感不足，離職率一直居高不下，因此，需要特別注意。

1.實時關注員工思維動向，積極引導。新員工由于進入陌生環境，有不適應是正常的，這段時間往往也是工作情緒波動最大的時候，企業要及時了解員工思維，培養其健康心態，一旦發現異常，及時進行積極引導。

2.在工作壓力大的時候，幫助新員工進行適度減壓。

3.加強對新員工的業務技能培訓，幫助其盡快適應工作。

良性循環，建立健全有效的人才管理機制。

（一）物盡其用，人盡其才。

蒙牛乳業集團創始人牛根生說過：“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制使用；無德無才，堅決不用。”蒙牛集團在中國市場能占有今天的市場份額，這句話的貢獻度要過半，由此可見，一個企業要成功，首先要學會用人，用人所長，人盡其才，避免出現人才浪費，只有這樣才能更好的調動員工積極性，給優秀的人更高的職位，讓其才能盡情發揮，讓其本人實現自身價值，甚至，對于那些處于關鍵部門關鍵崗位的高素質人才，要具體問題，具體分析，突出特殊性，為其量身定做獨特的留人計劃。

（二）重視對人才的培訓。

被稱為“QQ之父”的馬化騰，現任騰訊董事會主席及首席執行官，他說：“沒辦法，因為有些專業知識，無論怎么不可，就是到不了哪個級別，指望你的提高去迎合公司發展的風險太大，所以一定要請人來替換你的功能”，這句話刺耳的傳達出現實社會競爭的激烈程度以及人才不斷學習提升自我的必要性和急迫性。

必不可少，關注員工工資工時問題。

在離職原因調查當中，工資工時問題是主要的影響因素，這不僅是影響到員工的生存需求和幸福指數，也是員工心中衡量其付出的努力與工作匯報是否成正比的重要指標，因此，工資工時問題，不可小覷。

（一）合理發放工資和利潤，給勞動力合理的價格。

財散則人聚，財聚則人散。這是個古老而樸素的道理，也應是企業的經營之道。對于企業來說，只有與員工實現“利潤共享”，將員工利益和公司利益綁定在一起，對員工的努力付出給予相應甚至更高的回報，才可能抓住人心，提升員工的忠誠度，進而長久的留住自己的員工。

（二）當工資短期內無法改變時，就需要提高工作效率：

1.對部門現有人員進行重新分工，一個企業人不在多，而在精，在于把每個人都能安排到適合自己的工作崗位上。

2.適度開展文化活動，加強同事與同事之間、領導與同事之間的溝通和交流，使得信息能夠相互交流，意見建議能夠上傳下達，從而增強部門凝聚力和部門歸屬感。

為計深遠，給員工做好職業規劃。

感情穩心，事業留人。美國零售業巨頭沃爾瑪，一直被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它說，“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”，沃爾瑪一直堅信：內訓出人才。可見，幫員工做好職業規劃，給員工留足晉升空間是多么重要，只有讓員工把自己從事的這份工作，當做自己的事業來做，才能夠真正調動員工主觀能動性，切切實實留住人才。

（一）老員工的職業規劃。

研究表明，老員工工作一定年限，進入特定階段時，心態容易出現波動，除卻自身在長期工作中形成的某種慣性之外，積極性也大打折扣，遠不如新員工積極性高，在這個時段，對其進行職業晉升方面的引導顯得非常有必要。

（二）新員工的的職業生涯規劃。

新進入員工如同一張白紙，可塑性強，積極性高，這個時候對其進行專業的指導，有助于調動其積極性，提升專業技能，給他們一種成就感，這種成就感，能夠在很大程度上激發他們對公司的信任度和忠誠度。

篇10

關鍵詞：客座培訓師 選拔 認證 發展

正文：2009年至2010年是非常不平凡的年度，隨著全球經濟的低迷和進出口貿易下降的直接影響，作為全球物流行業的標桿企業，我公司的各項經濟指標都受到前所未有的考驗。管理層開始大力控制各種成本和費用，培訓經費的削減成為了無可奈何的必然。很多同行聚會交流時，隨之而來的消極聲音也此起彼伏：有的公司取消了所有的培訓費用；有的公司把所有培訓都改成內部培訓，由部門自行安排等等。員工也是各種議論，有的覺得可以理解當下不景氣狀況，有的抱怨培訓這種福利都取消了。我公司的做法是，調整培訓的重點和資源配置，在維持必要重點培訓項目的同時，加強客座培訓師體系的建設，不僅僅開發更多師資資源和課程，還能充分調動員工的參與度，分享身邊的實際經驗和心得體會，大力保障了培訓的投入和產出的收益，并且更符合企業自身的實際操作流程。由此可以充分體現出，公司培訓體系建設中，客座培訓師體系不僅僅能夠作為公司整個培訓體系中支撐手段之一，還能在企業培訓預算出現重大挑戰的時刻，承擔起重要的作用。

所謂客座培訓師，我公司對其定義為：指經過公司系統培訓及認證的，把培訓作為自己崗位描述以外的另一部分工作職責的公司員工。客座培訓師的主要職責包括：第一，在完成本職工作的前提下，兼職承擔培訓任務；第二，根據培訓需求，在人力資源部門的安排下，講授培訓課程，考量培訓效果；第三，必要時參與編寫和更新培訓教材。

回顧公司培訓體系中客座培訓師體系的建立，其目的主要在于：第一，提高培訓覆蓋率，幫助員工改善工作及提高績效；第二，倡導學習及知識共享的企業文化；第三，為有才能的員工提供在多方面發展的機會和平臺。在這一體系中，為了確保培訓投入和產出的效果，公司對客座培訓師的選拔有比較嚴格的考核系統。在實際選拔過程中，往往會出現這樣的情景，理論上被看好的績效突出的員工，也許有非常豐富的工作經驗和邏輯思維能力，一旦讓其參與培訓項目，作為客座培訓師來講課，由于不具備適當的表達演繹能力，培訓的效果往往并不能令人滿意。所以，如何選擇合適的客座培訓師，就如同企業招聘員工一樣，對整個客座培訓師體系的投入和產出起到極其關鍵的作用。鑒于上述原因，經過培訓部門和業務部門的多次溝通和研究，以及公司管理層的高度重視和支持，我們不斷優化選拔標準，目前比較成熟的選拔體系包括以下6個方面的內容：

1.上年績效不低于“完全符合要求”

2.在管理或業務知識等方面具有較為豐富的經驗和特長

3.具有較強的書面和口頭表達能力,尤其是演說能力

4.熱愛知識分享，樂于助人成長

5.具有良好的職業道德和敬業精神

6.如有需要能夠安排出差

通常，在年度培訓計劃制定完成后，公司開始進行客座培訓師的選拔和認證工作。由培訓部門向公司全體員工發出客座培訓師邀請的通知，符合上述6方面要求的員工，在得到直線主管批準后，可以向培訓部門報名，參加客座培訓師項目。部門經理、主管也可以向培訓部門推薦合適的人選。之后，培訓部門組織評審團，對符合條件的候選員工進行試講，并評分。通過初選的有潛質的候選員工，可以參加培訓部門組織的專場培訓師培訓，通過培訓考核的員工可以獲得公司認可的客座培訓師資格，開始準備試講及正式授課；未通過培訓考核的員工，列入儲備庫，作為后備人員。同時，公司會依據各個部門所提供的實際培訓需求的要求，結合各個不同客座培訓師的特點及個人優勢，以課程為單位，將各個客座培訓師分成小組，集體備課并且輪流試講。目的主要在于統一授課的綱要，集體探討各個案例，結合公司實際業務進行專業的、個性化的案例設計和經驗分享等環節，使員工能夠通過學習案例，直接與實際工作相結合，加深理解和應用。正式上課之前，人力資源部會邀請業務總監一起參與試聽，為試講的客座培訓師把關，提出建議和意見，幫助其調整授課的風格，語言，體態，講解方式等等。對于年度重點培訓項目，有針對性的課程轉向培訓還會進行集中組織安排，確保培訓質量，使各地培訓的內容統一，授課安排統一，真正做到培訓制度化，標準統一化，執行流程化，確保培訓的投入和產出效果。

客座培訓師的授課范圍包含三大類：

1.初級課程，主要內容包括基礎的職業技能及個人素質提高，目標聽眾為普通員工

2.中級課程，主要內容包括系統性較強的職業技能培訓及技巧性較強的個人素質課程，目標聽眾為普通員工及部門 主管

3.高級課程，主要內容包括提高組織績效的管理類課程，目標聽眾為經理級別以上的管理層

客座培訓師不僅僅可以作為講師單獨開展課堂培訓，還能夠在各類公司、部門的會議以及活動中，組織管理層、各分公司/部門經理等對本分公司/部門人員開展的經驗及知識分享、交流、指導及其它非正式學習活動。在平時的工作中，為了提高員工技能，客座培訓師也可以組織開展現場指導等多種方式的在崗培訓。

作為客座培訓師項目，對個人在組織中的發展也是有很大幫助的，不僅僅是一種個人能力的提升，也是在組織中提高個人影響力的一種重要手段。同時，客座培訓師通常都能優先獲得更多培訓機會，了解行業最新的課程培訓動態和最先進的研究成果，并與其他培訓師交流經驗等。

我公司初步建立了客座培訓師體系后，儲備了大量經驗豐富的客座培訓師。每年根據業務需要和培訓效果，都要對培訓師及其所授課程進行評估和必要的調整，并給予相應的激勵，包括精神激勵層面和適當物質獎勵等等。

最后，在客座培訓師體系中，各職能角色的分工也要十分明確。培訓部門負責根據組織業務需求及員工發展需要，協調各方，開展組織內訓；組建客座培訓師庫，負責客座培訓師選拔、培訓、授證和考評。業務及其它職能部門向人力資源部推薦適合成為客座培訓師的候選人，支持客座培訓師參與培訓項目。公司管理層不僅僅要支持客座培訓師項目，并提供所需各種資源，還需要能夠以身作則，作為最重要的客座培訓師，參與組織文化，戰略發展等項目的培訓工作，強調組織貢獻，倡導學習型組織的戰略意義和發展規劃。

案例分享：

客座培訓師在某物流公司新員工培訓體系中的卓越貢獻

在企業的實際管理經驗中，常常會發現這樣一個有趣的現象：面試時表現出色，感覺非常合適的員工，實際入職后并不一定都能很快適應新的環境，融入到企業并順利穩定的發展下去。原因在于，很多員工加入新公司會有一種孤獨感。且不說對公司的文化環境難以適應者，有的甚至連公司的企業文化到底是什么一時半會兒都還沒搞懂、沒理解透徹，加上對工作流程、實施細節不夠清楚、不夠熟悉，所以會有一種暈頭轉向找不著北的感覺。

當新員工進入到一個全新的環境，感覺就像是一個不會游泳的人掉進了游泳池，有的人可能可以迅速學會游泳，成功游到岸邊；但是必然也會有一些人最終還是淹死了，或者被別的地方吸引去了。這些不僅僅給企業的日常運營工作帶來負面影響，也加重了人力資源部招聘工作的重復性，無法保證有效性。

隨著越來越多的企業意識到這一點，如何把新員工引入企業環境，引導他們度過最初的一段過渡時期，成為更多企業持續不斷的重點改進工作。有關專業調研機構的研究成果表明：新員工在進入企業最初的6個月，對于員工建立對企業的忠誠度和信任，以及員工的穩定性和滿意度，都是一個十分關鍵的時期。在這樣的情況下，完整的新員工培訓體系，目的在于幫助新員工融入系統，使企業確保新員工真正獲得需要的支持和幫助。在此體系中，客座培訓師的角色尤為重要。因為，企業內部的客座培訓師對于企業文化及業務流程等內容都更加了解。他們在企業服務多年，有著豐富的實戰經驗，了解各個層級的特點，結合自身的心得體會，能夠讓新員工一起分享很多成長歷程和心路歷程。

因此，結合上述分析，客座培訓師在新員工完成人力資源部安排的各項入職手續及通用知識培訓后，就開始介入新員工培訓體系，通過一系列的業務知識培訓和經驗分享，讓新員工獲得工作和發展的必要知識、素質并建立必要的內部人際關系網，使新員工在公司找到一條能順利發展的道路。其主要流程包括以下幾個步驟：

從貼心的入職歡迎開始――伙伴計劃。很多公司都非常強調“第一印象”的作用，從員工入職前的面試開始，到整個錄用手續，直至第一天入職，都會向新員工傳達企業文化和對新員工的熱情歡迎。因此，公司專門設計了“新員工入職寶典”，在完成人力資源部的程序后，在客座培訓師的帶領下，介紹部門業務情況，幫助指定部門內部的伙伴，幫助新員工適應和度過試用期，融入新環境。

公司業務和服務產品的認知――公司業務和服務產品是企業生存和發展的生命。尤其是物流行業，作為第四方物流解決方案的提供商，整合各種資源，為客戶提供優質、快捷、便利的各種貨運服務，是企業的宗旨。因此，公司要求每個員工，無論是操作客服崗位還是銷售崗位，都需要熟練掌握公司的核心產品和服務范圍，以便更好的為客戶服務，協助公司和客戶取得雙贏。每兩個月，公司會組織新入職員工參加一天時間的集中授課，邀請新員工本部門的客座培訓師，分別介紹各自負責的主要業務和產品線。通過這些集中培訓，新員工逐漸對公司業務由淺入深的了解，并且開始認知企業最重要的部分，通過對優質服務產品的信任和成功市場推廣的經驗，開始加深對企業的認同感和光榮感。

跨部門培訓和經驗分享――每個季度，公司會安排跨部門的培訓和經驗分享會，邀請各個部門的客座培訓師參與，給新員工介紹不同部門的業務及流程，分享各自的成功案例和實戰經驗。由于客座培訓師本身都是各個業務部門的骨干，熟知核心業務和操作流程，具備頗有實力的實操經驗，這種多元化的培訓讓新員工能很快抓住企業文化的核心因素，感知企業傳統，并且通過跨部門培訓和經驗分享的機會迅速建立必要的內部人際關系網絡，有助于今后的各種跨部門溝通合作，為他們迅速展開工作奠定基礎。

流程改進項目專項培訓――公司各種業務流程都遵循統一的標準化操作流程管理模式，工作指導手冊與崗位說明書結合起來，能夠使員工日常工作有章可循。但如果各種流程永遠都一成不變的重復，那么很難完全適應不斷變化的客戶需求和市場導向。流程改進項目專項培訓就是針對各種標準操作流程的實際應用中，根據業務實戰演變和客戶的各種需求，有內部培訓師帶領的項目。項目引入公司內審員的參與，幫助完善和規范各種標準化流程，使之不但符合各種國際/國家質量體系標準認證，同時定期進行回顧和更新，不僅僅成為持續改進的標準化流程，還能引入創新機制，為公司節約成本，提高效率，節能減排等等各個方面提供支持和補充。

個性化專項培訓――針對某些核心特殊崗位，公司通過組織特定的客座培訓師團隊，通過一系列的在崗培訓和實戰演練，以傳幫帶的形式，使新員工一邊開展工作，一邊熟悉企業，并且能夠快速了解公司各種管理系統和辦公系統，建立良好的工作習慣，融入工作氛圍，開始承擔本職崗位職責。

直線經理支持的在崗培訓――員工在企業的成長和發展，需要利用公司提供的平臺，需要得到所在部門的直線經理的支持和指導，同時還要主動去尋求反饋，以便了解自己的優勢和不足，得以提高。新員工剛入職階段，直線經理會根據崗位要求，員工自身特點，安排相關客座培訓師為員工提供在崗培訓，作為各項培訓的補充，給員工進行重點內容答疑，深入到某個特定轉向領域。