內(nèi)容摘要：在與跨國(guó)零售商的議價(jià)過(guò)程中，我國(guó)內(nèi)地制造商處于弱勢(shì)地位，議價(jià)被動(dòng)。本文從直接售價(jià)和附加條件兩方面對(duì)內(nèi)地制造商被動(dòng)議價(jià)的現(xiàn)狀進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：內(nèi)地制造商跨國(guó)零售業(yè)被動(dòng)議價(jià)

改革開放以來(lái)，我國(guó)制造業(yè)大國(guó)的地位初步確立，對(duì)外貿(mào)易的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正朝著市場(chǎng)化和國(guó)際化的道路不斷發(fā)展。隨著跨國(guó)零售企業(yè)如沃爾瑪、家樂(lè)福等超級(jí)零售終端的國(guó)際擴(kuò)張，通過(guò)與他們的合作，很多制造企業(yè)雖然獲得了世界上最重要的分銷渠道，但因不具備競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，具有對(duì)該分銷渠道的依賴性，在商品交易過(guò)程中處于賣方弱勢(shì)，與跨國(guó)零售商議價(jià)的過(guò)程中表現(xiàn)出被動(dòng)地位。

跨國(guó)零售商主導(dǎo)內(nèi)地制造商產(chǎn)品的直接售價(jià)

跨國(guó)零售成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中重要的一方面是從進(jìn)銷差價(jià)中賺取利潤(rùn)，這是零售企業(yè)不斷向制造商壓價(jià)以降低采購(gòu)成本的動(dòng)力源泉。中國(guó)無(wú)疑是他們低成本產(chǎn)品的最好來(lái)源地之一。

以沃爾瑪為例，比美國(guó)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，沃爾瑪?shù)牧闶蹆r(jià)平均低了14%。天天平價(jià)的受益人是消費(fèi)者，為此買單的并不是終端零售商，主要壓力由制造商來(lái)承擔(dān)。假設(shè)中國(guó)制造商某件產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)的零售價(jià)格在每單位10美元，那么該產(chǎn)品被銷售給沃爾瑪?shù)膬r(jià)格可能只在每單位1美元左右。雖然沃爾瑪并沒(méi)有要求制造商一定提供產(chǎn)品營(yíng)銷服務(wù)和陪送，但是他要求制造商提供的產(chǎn)品價(jià)格必須是最低價(jià)。從20世紀(jì)80年代開始，沃爾瑪采取了從采購(gòu)中排除中間供貨商轉(zhuǎn)向直接向制造商訂貨的政策，與該政策配套生效的是制造商直接供貨的產(chǎn)品價(jià)格必須比原價(jià)降低2%-6%，如果雙方不能就價(jià)格達(dá)成一致的意見(jiàn)，沃爾瑪就拒絕與其合作轉(zhuǎn)而尋求其他的合作伙伴。位于江蘇太倉(cāng)的一家玩具制造廠是沃爾瑪?shù)闹圃焐讨唬谧畛跖c沃爾瑪?shù)暮献髦校譅柆斕峁┑膬r(jià)格還能夠被接受，但是4年的時(shí)間過(guò)去，工廠成本日益攀升，供貨價(jià)格卻從來(lái)都沒(méi)有改變過(guò)。特別是2005年到2007年底人民幣升值期間，一方面人民幣對(duì)美元累計(jì)升值17%，另一方面，部分原材料的價(jià)格上漲了80%-200%。價(jià)格不變就相當(dāng)于降價(jià)，因?yàn)閷?shí)在無(wú)法消化這部分成本，這家玩具制造廠減少了對(duì)沃爾瑪?shù)墓┴浟浚踔撩壬送顺銎涔?yīng)鏈的想法。

摘要：經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，中興和華為等中國(guó)電信設(shè)備制造企業(yè)通過(guò)不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國(guó)的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長(zhǎng)久的發(fā)展，中國(guó)的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力和資本運(yùn)營(yíng)能力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理資本運(yùn)作企業(yè)文化治理結(jié)構(gòu)

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬(wàn)元成立的小公司成長(zhǎng)為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個(gè)曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績(jī)？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對(duì)此進(jìn)行了分析和探討。

一、中國(guó)通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來(lái)一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營(yíng)銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無(wú)旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手。

（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國(guó)沒(méi)有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過(guò)銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對(duì)一個(gè)前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個(gè)在中國(guó)土生土長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國(guó)際通訊巨頭同場(chǎng)競(jìng)技的實(shí)力。

一、中國(guó)通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來(lái)一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營(yíng)銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無(wú)旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手。

（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國(guó)沒(méi)有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過(guò)銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對(duì)一個(gè)前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個(gè)在中國(guó)土生土長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國(guó)際通訊巨頭同場(chǎng)競(jìng)技的實(shí)力。

（3）強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏銳的嗅覺(jué)；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計(jì)成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進(jìn)行像狼一樣的市場(chǎng)攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進(jìn)步不停奮斗著。

（4）強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。華為的營(yíng)銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來(lái)以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農(nóng)村包圍城市”還是在發(fā)展過(guò)程中令對(duì)手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營(yíng)，華為的目標(biāo)只有一個(gè)：拿到訂單，占領(lǐng)市場(chǎng)。作為公認(rèn)的“營(yíng)銷帝國(guó)”，華為總能采用最有效的營(yíng)銷模式快速占領(lǐng)市場(chǎng)。

2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來(lái)中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國(guó)廠商。在研發(fā)與營(yíng)銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

摘要：經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，中興和華為等中國(guó)電信設(shè)備制造企業(yè)通過(guò)不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國(guó)的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長(zhǎng)久的發(fā)展，中國(guó)的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力和資本運(yùn)營(yíng)能力。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理資本運(yùn)作企業(yè)文化治理結(jié)構(gòu)

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬(wàn)元成立的小公司成長(zhǎng)為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個(gè)曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績(jī)？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對(duì)此進(jìn)行了分析和探討。

一、中國(guó)通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來(lái)一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營(yíng)銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無(wú)旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)手。

（2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國(guó)沒(méi)有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過(guò)銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對(duì)一個(gè)前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個(gè)在中國(guó)土生土長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)在NGN網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國(guó)際通訊巨頭同場(chǎng)競(jìng)技的實(shí)力。

關(guān)鍵詞：3G移動(dòng)通信CDMA運(yùn)行商設(shè)備制造商

摘要：近年來(lái)，隨著手機(jī)和其他相關(guān)移動(dòng)通信設(shè)備在中國(guó)的普及，中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)越來(lái)越彰其強(qiáng)大活力和規(guī)模示范效應(yīng)，目前中國(guó)正在逐漸成為全球最大的移動(dòng)用戶市場(chǎng)和全球移動(dòng)通信設(shè)備的制造中心。隨著中國(guó)第三代移動(dòng)通信的蓄勢(shì)待發(fā)，中國(guó)移動(dòng)通信的產(chǎn)業(yè)格局以及相關(guān)運(yùn)營(yíng)與制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局均將發(fā)生深刻變化。本文從目前中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)市場(chǎng)的現(xiàn)狀入手，分析了國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信設(shè)備制造商在當(dāng)前市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。結(jié)合國(guó)外類似通行設(shè)備廠商的成功經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從技術(shù)，市場(chǎng)以及自身管理方面為國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信設(shè)備制造商，提出了一些改進(jìn)的建議和思路。

一、國(guó)內(nèi)通信設(shè)備廠商的優(yōu)勢(shì)與不足

1.1自主創(chuàng)新，技術(shù)差距不斷縮小國(guó)外移動(dòng)設(shè)備商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)參與中國(guó)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，不但促進(jìn)了國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)的繁榮，也帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)通信企業(yè)的發(fā)展。另外，由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)海外設(shè)備商已經(jīng)開放，每一筆訂單，都是在面臨眾多國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下取得的，使國(guó)內(nèi)設(shè)備商基本適應(yīng)了主要國(guó)際電信設(shè)備廠商的競(jìng)爭(zhēng)策略，基本形成了獨(dú)立自主的技術(shù)創(chuàng)新體系，具備了較強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力。同時(shí)，寡頭壟斷，強(qiáng)調(diào)高投入、高回報(bào)的經(jīng)營(yíng)模式在一段時(shí)間內(nèi)刺激了中國(guó)電信業(yè)的迅速發(fā)展。在電信運(yùn)營(yíng)商成規(guī)模的采購(gòu)下，國(guó)內(nèi)的設(shè)備制造商也不斷的進(jìn)行技術(shù)改革和創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的程控交換機(jī)、GSM系統(tǒng)設(shè)備過(guò)渡到CDMA、3G產(chǎn)品。尤其是在3G領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)通信廠家經(jīng)過(guò)多年的大量投入和努力追趕，已經(jīng)極大地縮小了與世界先進(jìn)水平的差距，如華為、中興、大唐近年來(lái)在3G領(lǐng)域取得的一系列技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)讓世人刮目相看。

1.2國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力尚待提高目前國(guó)內(nèi)的通信設(shè)備廠商長(zhǎng)期扎根于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，雖然部分中國(guó)通信設(shè)備廠商在拓展國(guó)外市場(chǎng)方面已經(jīng)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，甚至是可喜成績(jī)，如華為，中興等行業(yè)標(biāo)竿企業(yè)，近幾年在國(guó)際市場(chǎng)中搶占了越來(lái)越多的市場(chǎng)份額，但大部分的國(guó)內(nèi)通信設(shè)備廠商在國(guó)外市場(chǎng)的拓展和競(jìng)爭(zhēng)力方面略顯不足，有待提高。

即使是已經(jīng)開拓了國(guó)外市場(chǎng)的設(shè)備商，從目前情況看，雖然在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家也取得了一些市場(chǎng)份額，但是海外市場(chǎng)多半還是集中于發(fā)展中和比較落后的國(guó)家地區(qū)。這些國(guó)家的市場(chǎng)存在著一些不確定和偶然性的因素，市場(chǎng)存在相當(dāng)程度的不穩(wěn)定性。另外，由于這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)相對(duì)比較落后，在這些國(guó)家和地區(qū)如何解決客戶結(jié)算也是一個(gè)較大的問(wèn)題。

論文關(guān)鍵詞:專利;再制造;閉環(huán)供應(yīng)鏈;授權(quán)許可;知識(shí)產(chǎn)權(quán)成果轉(zhuǎn)化

論文摘要:針對(duì)專利產(chǎn)品再制造涉及的專利許可問(wèn)題，研究由制造商、再制造商和零售商組成的特殊閉環(huán)供應(yīng)鏈。構(gòu)建各參與者決策的三階段動(dòng)態(tài)博弈模型，研究了專利產(chǎn)品再制造構(gòu)成的閉環(huán)供應(yīng)鏈的決策優(yōu)化與授權(quán)許可策略。研究表明，再制造成本節(jié)約是再制造活動(dòng)最直接的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因，隨著再制造成本節(jié)約的增加，再制造商加大回收產(chǎn)品的力度;同時(shí)，作為專利產(chǎn)品權(quán)利人的制造商也通過(guò)提高專利授權(quán)許可費(fèi)用，增加分享再制造帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的比例。閉環(huán)供應(yīng)鏈中的專利授權(quán)許可不僅保障了專利權(quán)利人的權(quán)益，而且還可以實(shí)現(xiàn)專利相關(guān)的供應(yīng)鏈成員有效地分配供應(yīng)鏈中專利產(chǎn)品再制造的利潤(rùn)。

一、引言

專利保護(hù)已經(jīng)成為全球的熱門話題，各國(guó)紛紛實(shí)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，加大在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的研發(fā)、申請(qǐng)、維持和保護(hù)的投人，我國(guó)企業(yè)也掀起了申請(qǐng)專利的熱潮。在受到專利保護(hù)的產(chǎn)品越來(lái)越多的同時(shí)，侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)增加不可避免，這不僅是制造商(Manufacturer)面臨的困境，專利產(chǎn)品再制造商(Re-Manufacturer,Recycler)也面臨著同樣的問(wèn)題。專利產(chǎn)品再制造涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的侵權(quán)與授權(quán)問(wèn)題，因此原產(chǎn)品中所含專利對(duì)產(chǎn)品再制造的影響是企業(yè)再制造決策活動(dòng)必須考慮的因素。如今環(huán)境保護(hù)和資源有效利用受到廣泛的關(guān)注，而再制造是資源循環(huán)利用的重要途徑之一。如何應(yīng)對(duì)資源短缺、環(huán)保政策的壓力，不是某一家企業(yè)可以解決的，而是必須依靠整個(gè)行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商、制造商、零售商，以及產(chǎn)品回收商和再處理商的共同努力。閉環(huán)供應(yīng)鏈管理(Closed-loopSupplyChainManagement)正是順應(yīng)這一變革而產(chǎn)生的一種全新的管理方式。基于此，針對(duì)專利產(chǎn)品再制造形成的嶄新供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，本文將研究閉環(huán)供應(yīng)鏈的決策優(yōu)化與專利許可授權(quán)問(wèn)題。

專利產(chǎn)品的再制造行為是否侵權(quán)在司法實(shí)踐中一直是個(gè)難題，學(xué)者汪玉漩采用了理論分析和實(shí)證研究的方法，采用“權(quán)利用盡”原則對(duì)產(chǎn)品再制造中涉及的知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題做了詳盡的闡釋。張怡從專利侵權(quán)角度出發(fā)，闡釋專利產(chǎn)品的再制造所涉及的法律問(wèn)題。John和Robert針對(duì)專利產(chǎn)品再制造的問(wèn)題，指出再制造涉及的專利問(wèn)題正處于一個(gè)高速發(fā)展的時(shí)期，專利產(chǎn)品再制造實(shí)踐中判例法將繼續(xù)發(fā)展并變得更加普遍。再制造企業(yè)要為翻新產(chǎn)品在專利領(lǐng)域的法律問(wèn)題尋求法律意見(jiàn)。另外再制造產(chǎn)品的方法或新的設(shè)備也將是有價(jià)值的專利發(fā)明。張銅柱等從法律角度指出汽車產(chǎn)品再制造是汽車工業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)的重要途徑，是汽車工業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。隨著再制造產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，原產(chǎn)品制造商與再制造商的利益沖突和知識(shí)產(chǎn)權(quán)沖突問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。歸納現(xiàn)有司法實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究對(duì)再制造是否構(gòu)成侵權(quán)的論點(diǎn)，從“權(quán)利用盡”和“默認(rèn)許可”的原則來(lái)講，可以認(rèn)為修理不構(gòu)成侵權(quán)，而再造和再制造相當(dāng)于生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，在未經(jīng)許可的情況下會(huì)構(gòu)成侵權(quán)。

以上研究從法律角度分析了專利產(chǎn)品再制造侵權(quán)與否的判定原則，而再制造與閉環(huán)供應(yīng)鏈優(yōu)化決策的研究主要關(guān)注定價(jià)、回收產(chǎn)品的質(zhì)量控制、回收策略等方面。如Mahadevan等研究了在再制造情形中的產(chǎn)品控制和庫(kù)存管理問(wèn)題困。BayIndIr和Erkip指出制造產(chǎn)品和再制造產(chǎn)品分割到不同的市場(chǎng)和生產(chǎn)能力有限時(shí)，通過(guò)產(chǎn)品再制造可以提高收益，并對(duì)關(guān)于制造/再制造系統(tǒng)決策的研究進(jìn)行了較詳盡的綜述，但該文研究的是一個(gè)產(chǎn)品可替代的單周期模型。Atasu等假設(shè)市場(chǎng)需求中存在一部分對(duì)再制造品的估價(jià)與新產(chǎn)品相同的綠色顧客，研究了制造商是否提供再制造品的決策問(wèn)題，指出再制造不僅可以提高收益，還可以通過(guò)降低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段之一。彭志強(qiáng)等研究了基于再制造和顧客等待行為的差別定價(jià)問(wèn)題，但是該文的需求函數(shù)是確定性的，也沒(méi)有考慮補(bǔ)貨決策。彭志強(qiáng)等將再制造作為一種柔性補(bǔ)貨機(jī)制，研究了考慮顧客策略行為的易逝品定價(jià)和再制造柔性補(bǔ)貨問(wèn)題。研究表明顧客策略行為減少了零售商的期望利潤(rùn)，再制造柔性補(bǔ)貨機(jī)制可以緩解顧客策略行為的影響，提高零售商的期望利潤(rùn)，最后分析了該機(jī)制對(duì)消費(fèi)者剩余和社會(huì)福利的影響。然而，這些研究都沒(méi)有考慮再制造涉及的專利侵權(quán)及許可問(wèn)題。

內(nèi)容摘要：營(yíng)銷渠道的建立首先是選擇渠道成員，然后是爭(zhēng)取渠道成員，而爭(zhēng)取渠道成員的基本原理是根據(jù)渠道成員由短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算期望利潤(rùn)，并根據(jù)人的有限理性、信息不對(duì)稱與不充分的原理影響他們的決策。而對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行管理和控制的目標(biāo)是爭(zhēng)取渠道成員的合作與支持、掌握渠道主動(dòng)權(quán)，其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。另外要通過(guò)對(duì)營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)和改進(jìn)以加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的控制，即對(duì)原來(lái)的渠道成員的地位和作用進(jìn)行調(diào)整。

關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道中間商期望利潤(rùn)有限理性主動(dòng)權(quán)

營(yíng)銷渠道是一個(gè)制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的渠道，制造商對(duì)其管理水平的高低和控制力度的大小，對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個(gè)制造商必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。

一、在營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)既定的情況下，對(duì)營(yíng)銷渠道的建立與控制

（一）建立營(yíng)銷渠道

（1）渠道成員的選擇

摘要:航空復(fù)雜產(chǎn)品研制的參與主體眾多，研制過(guò)程復(fù)雜，目標(biāo)成本分解和實(shí)施困難重重。本文通過(guò)分析航空復(fù)雜產(chǎn)品研制參與主體的特征和相互關(guān)系，考察目標(biāo)成本在航空復(fù)雜產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的傳遞過(guò)程，確定成本傳遞障礙，在此基礎(chǔ)上提出針對(duì)不同供應(yīng)商的目標(biāo)成本管理策略，為我國(guó)航空工業(yè)企業(yè)和單位改善成本管理提出建議。

關(guān)鍵詞:航空復(fù)雜產(chǎn)品;供應(yīng)鏈;目標(biāo)成本管理;成本傳遞

一、前言

隨著我國(guó)航空產(chǎn)品市場(chǎng)化程度的推進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇以及國(guó)家軍品價(jià)格管理改革的深入，加強(qiáng)航空工業(yè)企業(yè)成本管理的問(wèn)題已迫在眉睫。目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)，在既定的價(jià)格和盈利空間下控制成本，便于在產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)階段就著手成本管理。目標(biāo)成本管理已經(jīng)在我國(guó)航空產(chǎn)品研制單位中施行和推廣。然而，航空復(fù)雜產(chǎn)品研制具有系統(tǒng)組成復(fù)雜、技術(shù)難度大、性能要求高、信息量龐大、試驗(yàn)環(huán)節(jié)多、研制周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，不可能由一家單位獨(dú)立完成所有的研制任務(wù)，主要研制單位必須聯(lián)合航空工業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部企業(yè)和單位共同參與研制，形成一個(gè)完整的研制供應(yīng)鏈。多主體參與的研制過(guò)程給目標(biāo)成本的確定、分解與控制造成了諸多障礙，最為突出的矛盾是在參研、參產(chǎn)單位之間分解目標(biāo)成本的困難。由于長(zhǎng)期的計(jì)劃管理和行政干預(yù)，航空工業(yè)企業(yè)并沒(méi)有形成產(chǎn)品與勞務(wù)的內(nèi)部市場(chǎng)，目標(biāo)成本的分解缺乏市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn);在傳統(tǒng)的管理模式下主研制單位沒(méi)有建立成本庫(kù)或者成本信息不健全，目標(biāo)成本的分解缺乏客觀依據(jù);頻繁的設(shè)計(jì)更迭和嚴(yán)苛的進(jìn)度質(zhì)量要求，也限制了主研制單位對(duì)外部參與主體的議價(jià)能力。基于此，本文在文獻(xiàn)研究和對(duì)航空研制單位成本管理人員半結(jié)構(gòu)式訪談基礎(chǔ)上，對(duì)航空復(fù)雜產(chǎn)品研制主體的成本關(guān)系以及目標(biāo)成本法的傳遞障礙進(jìn)行分析，考察目標(biāo)成本管理推行不暢的癥結(jié)，對(duì)航空復(fù)雜產(chǎn)品供應(yīng)商的成本管理策略進(jìn)行探討。

二、航空復(fù)雜產(chǎn)品研制參與主體的特征與關(guān)系

(一)航空復(fù)雜產(chǎn)品研制的“主制造商－供應(yīng)商”模式。航空產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與合作，使得“主制造商－供應(yīng)商”模式在國(guó)際航空工業(yè)界被廣泛采用。該模式是指主制造商盡可能地分離出具有通用性質(zhì)的制造能力及業(yè)務(wù)，并“下放”給供應(yīng)商，與供應(yīng)商共同完成產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和使用，從而形成一個(gè)完整的生產(chǎn)鏈條。該模式能夠適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)生產(chǎn)管理過(guò)程提出的高質(zhì)量、高柔性、低成本等方面的要求。在我國(guó)航空復(fù)雜產(chǎn)品研制的進(jìn)程中，航空工業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的主要研制單位承擔(dān)“主制造商”角色，在整個(gè)研制過(guò)程中起到了主導(dǎo)作用。航空工業(yè)集團(tuán)內(nèi)外的參研、參產(chǎn)單位，如航空設(shè)計(jì)院、科研所、整機(jī)組裝調(diào)試單位、試驗(yàn)試飛單位、零部件供應(yīng)商等，圍繞著主制造商的供應(yīng)需求進(jìn)行設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)等研制步驟，從而作為一個(gè)有機(jī)整體完成項(xiàng)目研制任務(wù)。圖1展示了“主制造商－供應(yīng)商”模式的航空研制參與主體。(二)航空復(fù)雜產(chǎn)品供應(yīng)商的進(jìn)一步分類。根據(jù)航空復(fù)雜產(chǎn)品供應(yīng)商的信息共享程度、合作程度和參與程度，以及與主制造商的戰(zhàn)略關(guān)系，本文將參與航空復(fù)雜產(chǎn)品研制的供應(yīng)商分為四種類型:交易型供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、戰(zhàn)略型供應(yīng)商。結(jié)合前述的航空復(fù)雜產(chǎn)品研制參與主體分析，將供應(yīng)商進(jìn)一步劃分為兩個(gè)層次，核心層－航空工業(yè)集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)商和外圍層－外部供應(yīng)商，簡(jiǎn)稱系統(tǒng)內(nèi)供應(yīng)商和系統(tǒng)外供應(yīng)商，見(jiàn)表1。系統(tǒng)內(nèi)的供應(yīng)商與主制造商處在同一企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，與主制造商關(guān)聯(lián)程度極高，有很高的信息共享程度，合作關(guān)系緊密。在研制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中雙方可能會(huì)共享各自的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息流的集成，成本費(fèi)用也會(huì)更透明。系統(tǒng)內(nèi)部供應(yīng)商大部分是戰(zhàn)略型的供應(yīng)商，也有少部分戰(zhàn)略合作程度較低，屬于合作型的供應(yīng)商。受航空企業(yè)的軍工性質(zhì)以及保密等政策限制，系統(tǒng)外供應(yīng)商在很大程度上與主制造商存在信息流、物料流的溝通限制，一般僅僅與主制造商存在簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，但也有部分單位與主制造商合作頻繁，主制造商賦予其優(yōu)先供應(yīng)關(guān)系，但不會(huì)提升到戰(zhàn)略高度。實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)化程度和戰(zhàn)略一致性會(huì)極大地影響產(chǎn)品成本在供應(yīng)鏈中的傳遞，從而影響目標(biāo)成本的制定和實(shí)施。因而以市場(chǎng)化程度和戰(zhàn)略一致性兩個(gè)維度重新衡量四種供應(yīng)商類型，如圖2所示。總體而言，外部供應(yīng)商的市場(chǎng)化程度要高于系統(tǒng)內(nèi)部供應(yīng)商。但是，與主制造商的戰(zhàn)略一致性體現(xiàn)為四個(gè)層級(jí)，從高到低分別是:系統(tǒng)內(nèi)部戰(zhàn)略型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、系統(tǒng)外優(yōu)先型供應(yīng)商和交易型供應(yīng)商。

制造商-供應(yīng)商關(guān)系的演變

近十幾年來(lái)供應(yīng)商關(guān)系已逐漸在轉(zhuǎn)變，隨著JIT（即時(shí)生產(chǎn)）、TQM（全面質(zhì)量管理）與SCM（軟件配置管理）等觀念普及，制造商-供應(yīng)商關(guān)系已逐漸由互相競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ嗪献鞯年P(guān)系。

總的來(lái)看，其關(guān)系的發(fā)展歷程可以分為下列四個(gè)階段：

傳統(tǒng)模式（traditionalmodel）：1970年前，制造商-供應(yīng)商關(guān)系為傳統(tǒng)模式。在此時(shí)期，供應(yīng)商與制造商之間的關(guān)系為敵對(duì)的狀態(tài)。制造商設(shè)定供應(yīng)商的特殊契約、持續(xù)的更換供應(yīng)商以尋求價(jià)格的折扣、彼此間的信息很少流動(dòng)、各自尋求在交易中的最大利益。在此時(shí)期中，雙方只針對(duì)價(jià)格爭(zhēng)論，較少涉及到質(zhì)量、設(shè)計(jì)和運(yùn)輸能力。

壓力模式（stressmodel)：1970年以后，由于全球市場(chǎng)的衰退及激烈競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商持續(xù)忍受了制造商不斷要求降價(jià)的要求，雙方的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。此時(shí)，質(zhì)量控制的觀念開始興起，制造商開始對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量做評(píng)定，也逐漸開始將供應(yīng)商包含到新產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程中來(lái)。這時(shí)制造商-供應(yīng)商關(guān)系符合波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型，買賣雙方都不斷增強(qiáng)自身的議價(jià)能力。

溶解模式（resolvedmodel)：1980年以后，由于價(jià)格已成為決定主要績(jī)效的來(lái)源，質(zhì)量和運(yùn)輸對(duì)績(jī)效的重要性開始凸現(xiàn)。制造商開始認(rèn)識(shí)到與供應(yīng)商建立關(guān)系的重要性，很多公司開始采用JIT運(yùn)送策略，且讓供應(yīng)商得到長(zhǎng)期契約，雙方開始交換信息。供應(yīng)商在承受降低價(jià)格的壓力之下，還需根據(jù)制造商的要求作出相應(yīng)改變。

一、引言

為了刺激消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間進(jìn)行合作、共同對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行廣告投資是一種常見(jiàn)的商業(yè)現(xiàn)象。目前，關(guān)于這一領(lǐng)域的大多數(shù)研究關(guān)注縱向合作廣告(VerticalCooper-ativeAdvertising，VCA)，即零售商與渠道上游成員企業(yè)共同承擔(dān)廣告費(fèi)用的一種廣告合作關(guān)系。如:Bergen和John［1］357－369;林英暉等［2］436－440;Karray和Zaccour［3］442－448;Esmaeili等［4］151－167;Xie和Wei［5］785－791等，關(guān)于這一研究領(lǐng)域的綜述詳見(jiàn)傅強(qiáng)等［6］142－145。如果供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間不進(jìn)行聯(lián)合廣告投資，僅靠零售商的廣告投入，則其投入量將小于制造商最優(yōu)的廣告投入量，因此，縱向合作廣告投資在制造商—零售商的渠道關(guān)系中起著十分重要的作用。且同時(shí)我們也看到同行業(yè)企業(yè)在激烈的促銷競(jìng)爭(zhēng)中常常產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)、促銷同質(zhì)化嚴(yán)重，增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。因此，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中還存在一類廣告合作即橫向合作廣告(Horizon-talCooperativeAdvertising，HCA)。HCA是指多個(gè)零售商或制造商之間為分擔(dān)促銷成本而形成的一種廣告合作關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，企業(yè)為降低高昂的促銷費(fèi)用，且同時(shí)又能獲得廣告帶來(lái)的促銷效果，會(huì)選擇橫向聯(lián)合促銷的方法［7］745－751。例如一家企業(yè)單獨(dú)舉辦產(chǎn)品看樣訂貨會(huì)，很難吸引較多客商;而多家同行業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，共同展示各種產(chǎn)品，才能吸引較多客商前來(lái)看樣訂貨［8］52－54。比較典型的例子是美國(guó)最大及最受尊敬的兩個(gè)游艇零售商:巴斯體育用品店(BassProShops)和MarineMax公司，他們?cè)?8年5月底共同進(jìn)行了一次聯(lián)合促銷，在為期16天的促銷中，兩個(gè)公司將他們最受歡迎的品牌進(jìn)行組合，在同一個(gè)地方提供給消費(fèi)者更大的選擇，極大的方便了消費(fèi)者，也給雙方企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)的增長(zhǎng)［9］。有較多學(xué)者研究了競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)之間的橫向聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)問(wèn)題，聯(lián)合研發(fā)的目的是為了共同承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，如Amaldoss等［10］105－126;Dutta，Weiss等［11］343－356;Lee等［12］190－204;還有部分學(xué)者研究了制造商橫向合作廣告投資問(wèn)題，如Kinnucan等［13］93－107，Brest-er等［14］969－979，但他們研究對(duì)象主要是農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，且是一種由行業(yè)協(xié)會(huì)或政府主導(dǎo)的強(qiáng)制性的聯(lián)合通用廣告投入，目的是使所有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)獲益，但在共同廣告投資中存在“搭便車”問(wèn)題。王磊等［15］63－69研究了一個(gè)制造商、兩個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈，在零售商競(jìng)爭(zhēng)下的垂直廣告合作模型，模型中討論了零售商協(xié)調(diào)進(jìn)行廣告合作，認(rèn)為整合后的零售商將減少過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從而提高了廣告投入的效率。王國(guó)才等［16］1231－1235研究了一個(gè)零售商主導(dǎo)下，兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性制造商的橫向聯(lián)合促銷以及零售商主導(dǎo)下的縱向聯(lián)合促銷問(wèn)題，認(rèn)為同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)爭(zhēng)奪過(guò)程中，雖有利益沖突，但是也存在橫向聯(lián)合促銷的機(jī)會(huì)。Karray［7］745－751用博弈理論分析了不同供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下零售商的橫向聯(lián)合促銷問(wèn)題，對(duì)比分析了三種供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu):兩供應(yīng)鏈上零售商與制造商之間分散進(jìn)行決策、集中的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，以及一個(gè)集中控制，另外一個(gè)分散控制的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，得出了不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下雙方的最優(yōu)決策，以及橫向聯(lián)合促銷優(yōu)于不進(jìn)行聯(lián)合促銷的條件。但是以上文獻(xiàn)都只研究了一類的橫向廣告合作關(guān)系，本文將對(duì)此進(jìn)行拓展，通過(guò)構(gòu)建非合作博弈模型，研究了多個(gè)制造商之間或多個(gè)零售商之間進(jìn)行橫向聯(lián)合廣告投資問(wèn)題，提出了供應(yīng)鏈企業(yè)間橫向聯(lián)合廣告投資的必要條件，以及討論了橫向聯(lián)合廣告投資是否能給供應(yīng)鏈上各方企業(yè)帶來(lái)利益，最后得出了一些有意義的結(jié)論和管理上的啟示。

二、模型

(一)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及合作廣告投資策略

本文研究對(duì)象為兩種相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，假設(shè)每種產(chǎn)品的供應(yīng)鏈都由一個(gè)制造商和一個(gè)零售商組成，且各自獨(dú)供和獨(dú)銷相互競(jìng)爭(zhēng)、具有替代性的產(chǎn)品。本文主要研究分散決策的供應(yīng)鏈(Decen-tralized－Decentralized，DD)，即兩零售商與各自的上游制造商是獨(dú)立進(jìn)行決策的，這與現(xiàn)實(shí)的供應(yīng)鏈決策行為也是一致的。在DD供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)下，零售商i(i=1，2)分別從各自的制造商j(j=1，2)處以批發(fā)價(jià)wi購(gòu)買相互替代的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，并以價(jià)格pi銷售給終端客戶(pi≥wi)，為計(jì)算和表達(dá)的方便并不失一般性，令制造商的單位生產(chǎn)成本和零售商的單位處理成本(除采購(gòu)成本外的成本)均為0。本文考慮以下三種廣告投資策略:(1)制造商和零售商雙方均不進(jìn)行廣告投資，這種策略下的模型我們將作為基準(zhǔn)，將其與其它廣告策略進(jìn)行對(duì)比;(2)制造商之間進(jìn)行橫向聯(lián)合廣告投資，零售商不投資廣告;(3)制造商不進(jìn)行廣告投資，零售商之間進(jìn)行橫向聯(lián)合廣告投資。

(二)需求和利潤(rùn)函數(shù)