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摘要:在有限公司發(fā)展過程中，為不斷提高有限公司的管理水平，應(yīng)不斷對預算績效管理工作進行推進，從而確保推進企業(yè)發(fā)展達到一個全新高度。本文就推進預算績效管理工作中存在的不足進行分析，同時提出幾點相應(yīng)的解決策略，旨在有效提高有限公司管理水平。

關(guān)鍵詞:有限公司;預算績效管理;不足;策略

對于企業(yè)經(jīng)營管理來說，預算績效管理是其重要的管理內(nèi)容，其在管理漏洞的堵塞層面、財經(jīng)秩序的規(guī)范層面等都取得了一定的成效。但是，在實操過程中，仍舊存在一部分管理問題，這給相關(guān)管理人員的工作形成了一定阻礙。

一、推進預算績效管理工作存在的不足

(一)缺乏完備的管理理念。有限公司理當實現(xiàn)社會和經(jīng)濟的雙向價值。受傳統(tǒng)預算績效管理模式影響，有一部分公司的績效管理意識存在一定的缺乏，甚至還有個別管理者對績效管理的概念更多的是在理論層面，并且其思維模式也沒有跳出傳統(tǒng)思維的定式。也就是說，對于微觀層面的資金使用情況存在較為重視的現(xiàn)象，而對于宏觀層面的資金使用情況卻缺乏足夠的管理意識，更談不上利用全新的績效管理理念，對全新歷史時期管理工作展開進行。(二)預算指標科學性、可行性有待提高。作為一個集團企業(yè)，每年年末編制下年度的預算是一個規(guī)定動作，預算的編制往往是一個自下而上、自上而下循環(huán)往復的過程。而在自上而下地制定預算指標時一定要綜合考慮各項宏觀、微觀因素，確保預算目標的可執(zhí)行性。預算指標制定得過低或過高都不利于企業(yè)預算績效管理工作的推進。預算指標過低，不能充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)造性、資產(chǎn)保值增值效率，不利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化;預算指標過高。一方面，難以實現(xiàn)可能挫傷企業(yè)完成預算的積極性;另一方面，企業(yè)為完成預算被迫擴大經(jīng)營規(guī)模，可能進行高額負債，導致企業(yè)財務(wù)風險增加。作為集團中的下屬經(jīng)營組織(或者說是子公司)遇到后面一種情況居多。(三)缺乏預算執(zhí)行績效體系。由于指標體系的缺失，績效管理的工作者通常都會以客觀材料的現(xiàn)有掌握情況為依據(jù)，加上自身的主觀意向及評判，得出一套所謂的管理評價。對于不同的績效管理者來說，由于個人視角的不同，因此其得出的結(jié)果也是大相徑庭的，而在這種情況下，尤其是涉及一些定性問題，自然不會得到社會和單位的大范圍認可，同時這也對公司的公信力產(chǎn)生影響。(四)缺乏績效評價尺度。對于公司的績效管理工作來說，作為被管理對象效益狀況的判斷尺度，績效標準在績效管理中不僅發(fā)揮著重要作用，同時也是做出管理結(jié)論、提出管理意見的真實性依據(jù)。目前，除了各項定量預算指標有明確的評價尺度，對于公司的各個職能部門來說，行業(yè)的績效考核標準還未曾建立，所以說績效管理成果基本不具備效果。而且，即便對于相同的一個項目，其衡量標準也會有所不同。也就是說，由于衡量標準不具備確定性，從而也給績效管理者的評價工作造成了一定的困難。(五)缺乏管理風險意識。在公司進行績效管理的過程中，還存在著管理具有一定風險性，證據(jù)收集具有一定困難性。對于績效管理工作來說，還需要使用全面、完整、宏觀的具有一定關(guān)聯(lián)度的資料和數(shù)據(jù)，而這些與單位的收支活動并不存在過多的關(guān)聯(lián)性，因此在收集過程中存在一定的加難度。而從另外一個層面來說，公司的績效管理者，以管理方法對其進行獲取，不僅成本會加大，同時也會因為統(tǒng)計缺失以及指標口徑等問題，形成收集到的數(shù)據(jù)不夠精準的問題。但如果有被管理的單位進行提供，還存在外部數(shù)據(jù)印證缺乏的問題，這樣會在一定程度上加大管理的風險性。

二、推進績效管理提高管理水平的策略

(一)健全績效管理理念。從目前的管理情況來看，應(yīng)對績效管理的指南和準則進行研究，并對績效管理記性框架性的規(guī)定，這樣可以有效解決績效管理的方式和范圍等問題。由于負責本公司的績效管理工作者就是本公司財務(wù)總監(jiān)，兼任人資總監(jiān)，其主要工作職責就是對公司的年度財務(wù)預算、決算編制工作，以及擬定公司上一年度的績效考評方案及具體執(zhí)行工作。因此，本公司的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)轉(zhuǎn)變理念，借鑒國外的先進管理實踐經(jīng)驗及發(fā)展理念，并與國內(nèi)以及本公司的真實情況進行結(jié)合，推出全新的績效管理理念，以便更好地促進公司的長久發(fā)展。(二)科學制定預算目標，確保各項指標有效可行。決策層在滿足出資人對投資回報預期的情況下，會考慮政策環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀、以前年度實際經(jīng)營狀況以及企業(yè)所處發(fā)展階段等客觀因素，科學制定預算目標。在保證預算目標先進性、導向性的同時兼顧預算目標的可行性和適應(yīng)性。作為集團企業(yè)要根據(jù)各子公司實際情況合理地制定分配子公司預算目標，提高各子公司預算目標的可實現(xiàn)性，從而確保整個企業(yè)集團預算目標的總體實現(xiàn)。(三)健全預算執(zhí)行體系。為有效提高公司的管理水平，需要對預算績效管理問題進行推進，除對預算實行精確的部門分解以外，還應(yīng)將全年預算劃分為幾個時間階段，分階段考核各部門預算完成進度，督促對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進行分析，提出應(yīng)對措施。具體體現(xiàn)為分階段以各部門在小組考核的過程中對當年的預算執(zhí)行情況進行考核，并對需在本階段執(zhí)行，卻未執(zhí)行完成的金額及項目提出需在下一階段中進行安排結(jié)轉(zhuǎn)的，應(yīng)將其送到考核小組進行審核匯總。并將推進預算績效管理在每一個考核小組編制中進行運用，包括公司的考核結(jié)合以及執(zhí)行報告。同時，也應(yīng)提出相應(yīng)的獎罰建議以及獎懲建議，并逐級向公司管委會及董事會進行上報審批，而對于在下一階段繼續(xù)安排的未執(zhí)行項目卻沒有提出的予以注銷，與此同時對獎罰對象進行確定，并進行具體執(zhí)行。(四)健全績效評價制度。由于本公司屬于典當行業(yè)，涉及的業(yè)務(wù)項目既廣又雜，同時還存在一定的風險性。而公司的預算績效管理工作屬于公司財務(wù)部的工作范圍，而公司的財務(wù)總監(jiān)又兼任公司的人資總監(jiān)，因此工程強度較大，其主要工作除了要進行績效管理之外，還要對公司的年度預算、決算進行編制，對勞動人事問題進行管理等。因此，應(yīng)健全績效評價制度，這樣可以使公司的財務(wù)總監(jiān)，也就是公司的績效管理者，在進行績效管理工作的時候有法可依、有章可循，從而有效提升績效管理的工作效率和工作質(zhì)量。(五)健全風險管理機制。對于績效評價來說，主要就是應(yīng)強調(diào)其風險意識，健全風險管理機制。從世界范圍來看，對于預算績效管理主要包括四種模式，第一，為國會立法，政府主導狀態(tài)下，分別于市場、結(jié)果、公民為導向的法制化績效管理。第二，為在績效審計層面進行側(cè)重的，對使用公共財產(chǎn)履行職能的個人、領(lǐng)導、部門的有效性、效率性、經(jīng)濟性進行檢查。第三，為將政府職能與單位資金的供給與規(guī)模進行聯(lián)系的，對政府職能部門的公共財政責任管理力度進行完善，進而使預算管理制度進一步得到健全。第四，為側(cè)重于績效協(xié)議的預算績效管理。雖然上述四種模式各具好處，但是卻也各自存在一定的風險。同時，由于公司的經(jīng)營項目又是以典當為主，因此在經(jīng)營層面也存在著一定的未知性風險。所以說，公司的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)結(jié)合自身的工作經(jīng)驗，以及預算績效的國際先進理念，對預算績效管理的風險機制進行健全，以此提升預算管理工作的安全性。

三、結(jié)語

為有效提升公司的管理水平，加快公司的經(jīng)濟發(fā)展速度，必須從根本上對預算績效管理的方法進行推動，通過對公司各項發(fā)展項目的預算，對整個公司的具體運行方向進行了解，并以此對公司發(fā)展中遇到的問題進行解決，以此確保公司的平穩(wěn)發(fā)展。

參考文獻:

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作者:劉菁 單位:武漢市裕發(fā)典當行有限責任公司