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［摘要］人力資源管理是現代企業管理的核心，是企業長足發展的關鍵因素。制造型企業如何發揮自身優勢，轉變創新管理，正視不足，真抓落實，將人力資源潛力轉化成可以實現企業發展的現實優勢，是企業持續發展的關鍵因素。

［關鍵詞］人力資源；制造型企業；管理實踐

筆者所在的制造企業（以下簡稱集團公司）位于西南地區，是一個擁有60年發展史的集團公司。人力資源管理從2001年起，從傳統的人事管理轉型為人力資源管理。公司歷經了“分”“合”“分”“合”的發展歷程，在這一過程中，公司管理層越來越清楚地認識到，對人的管理是現代企業管理的核心，人力資源管理是現代企業管理的核心。同時，公司人力資源管理經過多年實踐，基礎管理逐步夯實，管理能力不斷提升，使人力資源成為公司發展的戰略伙伴。

1制造型企業人力資源管理的優勢

1.1具有完善的人力資源運作體系。筆者所在公司提煉出“金字塔”形的人力資源運作體系，充分展現了公司人力資源管理理念。筆者所在公司人力資源開發與管理的宗旨是提升“企業競爭力”，以企業文化為基礎，將六項職能“人力資源規劃”“組織管理”“招聘與配置”“用工管理”“績效與薪酬”“培訓發展”有機協作，最終實現“吸引人才、留住人才、激勵員工”的目標。人力資源業務模塊工作各有側重點，但是各大模塊不可分割，就像生物鏈一樣，任何一個環節缺失都會影響整個系統失衡。人力資源工作是一個有機整體，只有各個環節工作到位，才能保證人力資源管理保持良性運作，并最終實現企業戰略目標。1.2具有健全的人力資源保障機制。為有效地推動集團人事管理工作，搭建集團人事工作領導與管理平臺，筆者所在公司每月召開由高層領導參加的人事專題會議，審議、決定重大人事政策，從而確保人力資源決策機制的科學性、高效性。HR專業部門作為人力資源管理的專業部門和歸口部門，機構完整、精簡，負責提供政策、方法、流程、工具，在整個人力資源管理過程中起著承上啟下的重要作用。各級直線經理是人事政策、制度的具體實施落實者，承擔著團隊員工的績效管理、指導培養等人事管理職責。有效決策的公司高層、專業的HR部門、直線經理三者各司其職，保障了公司人力資源管理工作有效開展、順利推進。1.3建立了優勝劣汰的經理人員管理機制。2011年，筆者所在公司建立了規范的績效管理制度。對于經理人員的績效，則更多與干部使用、提拔、輪崗和淘汰密切掛鉤，即根據經理人員績效，實施經理人員輪崗及優化工作，建立能上能下的干部管理機制。自2011年至今，共有近50名經理人員因績效不佳退出了經理崗位，淘汰率5%；同時，200余名經理實行柔性輪崗，輪崗率42%。同時，公司持續拓寬經理選拔渠道，經過公開招聘，晉升與提拔工作表現出色的員工，使許多優秀青年員工走上經理管理崗位。目前，筆者所在公司已營造出“經理人員能上能下、優勝劣汰”“是金子就能發光”的理念氛圍，打破了以往僵化的“能上不能下”的干部機制，鼓勵了有潛力又有激情的優秀青年，激發了他們的工作積極性，同時提升了管理隊伍的活力。此外，筆者所在公司人力資源管理工作在其他方面也存在許多優勢，如持續開展三定工作，優化組織機構提高公司運行效率，建立員工職業發展雙通道等政策。

2制造型企業人力資源管理的不足及對策

2.1人力資源法律風險防范意識有待加強自國家。1995年頒布《勞動法》、2008年實施《勞動合同法》、2013年7月實施《勞動合同法修正案》后，國家法律法規對勞動者的保護越來越全面，執法環境日趨嚴格。同時，勞動者的自我保護意識、法律意識也逐步加強，這對公司制定人力資源政策提出了更高的要求。近年來，涉訴的勞動爭議案件數量不斷增長，勞動糾紛風險越發突顯，涉及的人員層面也從生產一線人員演變為經理人員，這些案件如敗訴則會引起巨大的負面效應。發生這些爭議案件的主要原因是公司制度文件與相關法律規定、當地勞動仲裁委員會對證據的要求相差較大，提供的證據無法得到認可，導致公司處于“有理說不清”的尷尬處境，根本原因主要是規章制度的有效性存在不足，即制度的民主程序（職代會審議程序）不完善、未履行員工的信息告知義務。為避免此類法律風險出現，企業可以做如下改進：①直接涉及勞動者切身利益的規章制度必須經過職工大會/職工代表大會討論審議通過，并公示或告知員工，采用員工簽收法以留下書面證據；②加強與公司法律顧問、當地勞動部門的溝通，提高各業務模塊的專業水平，加強制度審查，確保各項規章制度的合法性。2.2工作人員流動性大。人才是公司發展的核心要素。人員穩定對公司的經營發展起著至關重要的作用。近年來，結合公司業務拓展的需要，HR加大了校園招聘與社會招聘的力度，以進行人員補充和儲備。但由于專業技術人員流失，各部門均感覺人手不足，尤其筆者所在公司近期與各區域廠長溝通，調劑區域工程師至技術中心，各廠長均抱怨現有技術人員流失嚴重，人才梯隊斷檔，無人可供調配，因此，穩定專業技術人員的工作日益重要。但目前，公司專業技術人員的流失率持續上升，2017年，工業公司專業技術人員流失110人，流失率6%；2018年1-8月，流失160人，流失率8%。經過對流失人員進行分析，主要集中在5年以內工作經驗的人群，主要離職原因有以下幾點：一是“家庭原因”，許多外省大學生受家庭地域因素影響，要求回家就近工作或與配偶團聚；二是“職業發展規劃”，主要指流失員工對公司的職業發展前景、工作職責及流程表現出不理解或低認可，此類人員處于職場分水嶺，積累了人生中第一階段的知識經驗，希望獲得公司的認可和提拔；三是“薪酬福利”，離職人員處于家庭及婚姻選擇階段，壓力較大，認為公司提供的薪酬待遇未能滿足家庭及物質所需，對公司目前薪酬水平不滿意。為了降低專業技術人員流失，筆者認為需要開展以下工作。①加強招聘環節的穩定性評估。招聘時考慮以周邊生源地的大學生為主（但同時需要考慮員工的家庭結構及人員壓力）。同時，招聘評估時增加價值傾向、工作及情緒耐受力方面評估，從招聘源頭控制人員流失的風險。②新員工有效引導。優化見習新員工的培訓、管理方式，讓新員工在文化、業務上能夠快速融入公司。同時，大力宣傳公司職業發展雙通道政策，增強員工的發展信心，特別關注2~5年左右的老員工，提供心理引導及職業規劃指導，幫助他們制訂合適的職業生涯規劃。③推進薪酬優化工作，提高薪酬競爭力。公司通過與外部咨詢機構合作，系統性地梳理公司現有的崗位體系及薪酬體系，努力構建對外具有競爭力、對內具有公平性的內部激勵性薪酬體系。此項工作需按計劃推進，同時不定期地宣傳開展情況，激發員工的工作積極性，穩定專業技術隊伍。2.3集團化人力資源管理亟待加強。筆者所在的公司在這些年的發展過程中，隨著業務拓展，從單一公司逐漸發展為企業集團。集團人力資源管控是集團管控體系極其重要的組成部分,是總部控制所屬企業的重要手段。集團人力資源管控的重點是集團總部對子公司人力資源進行戰略性統籌、全局性把握、解決關鍵性問題,通過母公司人力資源戰略、原則、制度框架約束子公司的人力資源管理體系建設，最終目標是讓各個子公司的人力資源管理體系符合集團戰略發展實施的需要。目前，人力資源部設有專門的科室，負責對所屬公司的人力資源業務進行管理。但目前，公司對所屬公司的管理較為粗淺，未形成管理體系，基本上處于被動局面，即子公司提出要求總部給予支持的需求，總部進行相應指導、支持，未能主動、有效地對子公司人力資源業務進行管控。結合公司管理現狀，筆者認為需開展如下工作以加強集團人力資源管理。①結合集團公司的戰略規劃，厘清需重點關注的業務單元（例如客車業務），運用“二八原理”，將主要資源投入到核心業務單元。②依據所屬公司的性質（即全資、控股、參股），設定不同的管理模式（如戰略管理模式或操作管理模式等）和管控類型（如直管型或監管型等），劃分管控權限；結合各公司的董事會章程及集團管控要求，明確總部與子公司各自的管理事項、審批權限，并形成相應的流程予以固化。③做好集團總部HR的角色定位，樹立集團總部HR是政策中心、管理中心和服務中心，總部HR據此開展相應管理工作。作為集團化管理不可或缺的重要支柱，集團化人力資源管控配合戰略管控得以實現集團的整體戰略目標。人力資源管理的根本目標在于為公司吸引、培育與保留人才，并通過提升員工個人績效來改善組織績效。人力資源要創造價值，基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。科學化的人力資源管理是推動企業發展的內在動力，現代化的人力資源管理能夠使企業占領人才制高點。

參考文獻

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作者:李小敏 單位:廣西汽車集團有限公司