導語：如何才能寫好一篇降本增效匯報材料，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：降本增效 運行機制 措施

作為鋼鐵加工企業，河北邢臺XX公司近幾年在面臨原材料價格持續增長，市場萎縮，產品盈利能力持續降低的情況下，通過構建降本增效管理機制，建立降本增效保證措施，實現了內部產品成本較預算連年降低，拓展了產品盈利空間，保持了企業穩定增長。現將其在降本增效工作上的一些經驗做法共享給大家。

1 建立降本增效常態管理機制，使降本增效工作有章可循

1.1 確定工作目標和方向。每年年初，公司通過職代會形成公司年度工作指導方針，明確提出了降本增效工作的方向和要求。

1.2 建立工作例會制度。公司領導班子利用每周一經理辦公會時間，集中研究公司降本增效運行情況，專題聽取各業務分管領導上周降本增效工作匯報，查找在營銷、生產、技術質量、設備運行、基礎管理等工作運行中遇到的困難和問題，制訂解決方法和措施，確定下一步降本增效工作重點。利用每周四調度會，各車間、科室匯報降本增效工作進展情況，重點工作落實結果和初步效果。

1.3 建立每月成本運行分析會制度。為便于降本增效工作的過程控制，公司長期堅持了每月成本分析會制度，總結各車間、科室各項成本費用指標超降情況，分析變化原因，查找管控過程中存在的不足和問題，制訂改進方案。同時對各個節點的成本管控工作進行點評，建立預警預報制度。

通過訂目標，建制度，抓管理，嚴考核，形成了公司降本增效工作的常態管理機制。

2 強化基礎管理，提高運行質量

2.1 建立全面預算包保體系。為保證運行年度預算指標的實現，結合公司全面預算管理目標，在進行上年度運行情況總結的基礎上，根據指標壓縮空間，建立壓縮控制目標，自2009年開始實施降本增效目標管理以來，成本費用指標環比降低了21%。

2.2 實施逐級分解落實，建立包保體系。為保證壓縮目標的實現，公司建立管理科室、車間班組、個人三級指標分解體系，明確指標責任人，制定指標包保措施和實施方案，對動力費、修理費、產品外委加工費、經營活動費等重點控制費用和熱處理淬火機床、熱處理爐等重點部位實施全面全過程監控，做到“橫向到邊，縱向到底”，點、線、面緊密銜接，做到管理不留空擋和死角。

2.3 建立和完善降本增效日常考核辦法。把成本費用指標完成情況作為內部經濟責任制考核的主項指標，實行20%工資設定與成本指標完成掛鉤考核，考核額的30%與各級單位主管工資掛鉤。通過考核體系的建立，把公司降本增效工作的壓力傳遞到了公司的每一名職工身上。

3 以降本增效為主線，細化公司各項專業管理工作

3.1 貫徹“開源”增效的管理理念，從經營龍頭抓起，在進行盈利能力分析的基礎上，實施功能計價營銷模式。一是對承接的每一項產品都按工序進行盈利能力測算，在對毛坯成本、加工階段成本、期間費用等成本構成分析的基礎上，對產品在區分不同材質定價的同時，對產品加工難易程度、包裝選型、配套部件以及交付運輸、付款方式等方面進行成本測算。通過測算，對訂單劃分為不同盈利能力的級別，區別接單和生產。實行“毛利低的產品研究著干、毛利適中的放開干，毛利較大的獎勵著干”的模式。二是強化市場營銷過程中的成本意識，產品定價要逐筆進行成本測算，把產品的附加成本考慮到產品定價中去。三是進一步壓縮庫存，降低應收和資金占用。加強與用戶的信息溝通，及時掌握用戶的經營狀況和資金狀況，指導內部生產組織，做到產銷銜接均衡；對庫存產品分類管理，對長庫齡產品經用戶確認無法提貨的，及時進行改制或改銷，減少資金占用。

3.2 內部生產組織以推行拉動式生產管理為切入點，提高生產效率，降低生產成本。一是在內部生產系統，實施拉動式生產管理模式，以產品用戶發貨為起點，實施工序倒退，發貨向生產要成品，生產向車間要進度，車間向經營要訂單，經營向用戶要市場，形成環環相扣，保證生產組織效率。二是推行準時化生產，加快產品周轉速度，壓縮生產在制，減少資金占用。三是建立生產材料物資使用和廢舊物資回收臺賬，對每一項材料物資的去向做到有據可查，對廢舊物資實施分類回收，殘值形成公司的收入。

3.3 強化產品實物質量管理，實施工藝降成本。技術部門深入做好工藝優化工作，通過深入開展QC攻關，針對不同產品的加工工藝開展工藝優化，減少生產投入。一是全面抓產品實物質量的提升，把“減少廢品、降低返修率”作為質量降成本的核心工作，開展加工質量等級明星競賽、千件產品無返工競賽等活動，把質量的提升作為現場降成本的重點，實現一次加工合格率的提升。二是持續做好產品的市場適應性研究，技術研發部門積極做好產品的新技術、新材料、新工藝的研發和推廣工作。保證生產投入更經濟、效益產出最大化。三是加大現場標準化操作的實施，提高產品質量的管控力度。實施百分百按圖紙加工和防錯糾錯活動，并將防錯糾錯工作由質量管理向生產組織、安全、設備管理延伸，每月進行工作回頭看，對實施措施進行完善固化。四是實施職工技能培訓，提高操作水平。結合現場操作中的質量事故、返工返修事例，組織職工技能練賽，提高職工操作水平，減少設備非正常生產消耗，降低費用。

3.4 加強設備能耗管控，實施設備降成本。緊緊圍繞服務生產、保障安全穩定運行工作目標，把設備設施的管理重點放在現場，以提高保養水平、維修水平為切入點，深入貫徹了“預檢、預修、穩定、提高”設備管理要求，通過強化設備檢修計劃落實，尤其是設備故障的解決能力，降低了設備故障停機和能源消耗。一是進一步強化全員節能意識，加大辦公設備、設施的降耗工作的檢查力度，對水、點、暖等能耗資源實行一對一責任落實，保證每一項浪費都有人制止和管理。二是加大裝備的功能開發，對現有設備操作能力進行挖潛，通過小改小革提升設備的加工范圍和加工能力，提高加工效率。三是鼓勵開展降本增效工作創新。公司建立創新項目專項評審獎勵制度，按創新項目產生的效益的比例進行獎勵，激發了全員的降本意識，使降成本成為全員的一種自覺行為。

3.5 提升管理人員責任意識，實施管理降成本。面對不斷改進和提高的降本增效工作，公司管理層沒有止步不前，而是不斷挖掘新的降本增效點，不斷提升降本增效工作改進意識和工作理念。一是進一步強化各級管理人員的降成本工作意識，組織進行了全員討論，統一思想認識，從思想上提出了“降成本”無處不在，管理永無止境。二是在降本增效工作行動上，求細求嚴，對每一項支出都要算細帳、算小帳，每一級管理單元都樹立了當家理財的觀念和意識。

公司對各項重點控制費用，在嚴格執行計劃、審批的同時，設定限額報銷和按指標完成程度提取的辦法，有效控制了費用的發生。對辦公用品的采購和發放，建立詳細的配發標準和領用程序，優先采用可重復使用的耗材，實施無紙化辦公等；對公務電話費實行限額包干，超限部分由所在單位承擔；對車輛使用單位實行費用承包，對司機實行百公里耗油考核等一系列措施。在各項管理過程中，關鍵是突出一個嚴字，保證了運行的可控性。

通過對該公司降本增效工作的總結和分析，認為該企業采取的措施取得了顯著成效，在企業面臨嚴峻的市場形勢下，取得了良好的效益。

參考文獻：

[1]趙振智，滕濤.油田企業戰略價值鏈分析及其管理應用思考[J].價值工程，2011（08）.

篇2

作業201隊

半年來，作業201隊結合全處開展的“提升全員素質，增強發展意識，打造歡工品牌，實現降本增效”活動。強化經營管理，制定具體實施辦法，建立完善經營考核機制，將全年經營指標層層分解，嚴格考核，努力實現全員降本增效，1-6月共完成各類作業施工井96口，實現勞務收入334萬元，單井產值3.48萬元，下面，我向領導匯報：

    一、打造“精品工程”是實現全員降本增效的有效途徑

    面對今年生產經營面臨的嚴峻形勢，我們始終恪守“以質量求生存，以服務求發展”的經營理念，嚴格加強質量管理，鑄造“精品工程”，我們制定了嚴格的《質量管理制度》將IS09001質量管理體系認真落實到實際工作中，落實崗位質量職責，并實行全員質量風險管理和質量跟蹤管理，嚴格落實每個班的工序質量標準，如出現質量問題，直接追究責任者，取消當班工作量，依照質量獎懲制度進行處罰，嚴格的質量管理與自身效益的緊密關聯促使每個班組與每名職工都牢牢樹立起“質量第一”的意識，在施工中，在做好現場基礎工作的同時，把施工井各道工序質量分成若干個質量管理點進行分工負責，并統一驗收，認真做好探砂面、沖砂、下井工具檢驗、管柱匹配、清潔、試壓、完井試抽等工序，本道工序驗收合格后方可轉入下道工序，從而保證了當班質量管理“流程”無瑕疵，在齊21-309井堵水補層施工中，由于該井是一口長停氣井，有過作業井噴歷史，層系復雜，井內壓力狀況不清，還要進行打撈封隔器后再打兩個封隔器，再補射氣層自噴投產，施工技術和質量要求標準很高，井控工作也面臨嚴峻的考驗，采油甲方十分重視這口井的作業施工，我們領導班子將該井施工做為一個新的經濟增長點來對待，決定將該井打造成為精品工程示范井，干部靠前指揮，24小時全天候跟班作業，制定和采取各種防范措施，將井控工作做為重點工作，從而有力地保證了質量、安全、環保工作順利實施，僅用9天時間順利完成井，鑒于該井施工的難度較大和提前投產，該井在勞務結算時將費用增加到5萬元，創今年全公司常規措施井勞務收入最多的記錄，真正達到了甲、乙方雙贏互利的目的。

二、開展用戶“滿意服務”活動是實現全員降本增效的方式 

在認真總結和分析以往施工經驗的基礎上，我隊時刻想甲方之所想，急甲方之所急，將作業施工服務的起點由開工之前提前至接到施工方案的時候，將終點延伸到達到甲方滿意為止，為此，在每接到一口井施工方案時，都要認真查閱井下地質資料和作業井史，發現施工方案中的工序措施不利于保護地層和油井的正常生產時，便及時、主動地與甲方溝通、協商，向他們提出更為合理的施工措施，這種超前服務保證了作業施工的高效、優質，在齊108-18-16井下泵施工時，經查閱地質資料和井史，發現該井極易出砂，并根據起出的注汽管柱尾管中有大量地層砂的實際情況，及時與甲方溝通，建議將下泵改為探砂面，以免造成工序返工或無效，建議被甲方采納后，下沖砂管柱下探砂面砂柱為96m，避免了一次返工井的出現，同時，在勞務結算上，也受到了嘉獎，僅沖砂一項創效1.4萬元，另外，提高職工在作業施工中的綜合文明程度，根據現場作業與采油甲方在相互交往中可能遇到矛盾或摩擦的實際情況，使用文明用語，如“您好”“請你相信，這項工作我們一定做好”“保證讓您滿意”“謝謝”等文明用語隨時隨地可以聽到，良好的服務促進了工作的開展和效益的提高。

    三、更新觀念，轉變管理模式，是實現全員降本增效的根本保證

今年以來，我們首先以逆向思維方式對成本控制進行了重新認識，教育職工，不能以偷工減料的方式來壓縮成本，必須嚴格執行施工設計和質量標準。那么，如何壓縮成本、通過什么方式控制成本呢？最終達成了一致共識，就是依靠靈活的管理、科學的管理、全員的管理來壓縮成本，將更新觀念、改變管理模式作為實現經濟增長的隱形利潤。通過加強管理，在限定的時間內，材料工具一次到位、施工準備一次就緒、施工工序一次成功，在達到修井質量全優的同時，注重在連續不間斷施工中提高生產時效，從而達到單井成本消耗是依靠速度、質量和安全的統一而取得最大效益的目的。杜228井為我公司與工程院合作施工的第一口大修井，施工難度大、井身結構復雜，此井施工的成敗直接影響到合作開發的繼續進行，如何組織施工？通過分析論證，必須打破常規模式。針對我隊人員少，該井施工難度大、時間長、路途遠班組工作量不連續的實際情況，率先實行工人“兩班”倒、干部“跟班”走的工作制度，有力地確保了施工進度和施工質量，合理地利用了人力資源。同時，也壓縮了成本的消耗，每天僅送班車、送飯車兩項就減少成本630元。另外，為了提高施工進度，密切生產組織銜接，我們根據作業井單班工作量的平均值，按照施工任務的不同，排除各種不利因素，分別制定了完成各種作業施工任務單班工作量考核辦法，超額完成當班、定額工作量的工時在原工時的基礎上增加0．5倍無合適理由完不成定額標準的工作量相對核減，以此來調動職工的工作熱情，施工進度明顯提高。

    其次，實現全員降本增效，加強對職工的成本觀念、效益觀念、創新觀念、發展觀念的教育，以及節約成本與獎懲掛鉤等方式，調動職工的節支積極性，通過提合理化建議，將創新增效指標落實、分解到每口井，每個班組和每個人，實行“一本帳、一個會”活動。“一本帳”既隊上給每個人分解到一個指標，要求每人每月挖潛創效200元，并建立個人臺帳，根據每個人挖潛增效情況，按獎懲規定當月考核，季度兌現。“一個會”即每月小隊召開一次經營匯報會，將當月的經營情況向職工公布，主要目的是讓職工及時了解本隊的經營情況，讓每名職工都對本隊的經營底數清、情況明，以達到行動上的共識，通過開展“一本帳，一個會”活動，職工能夠清楚壓縮成本的意義所在，也取得了一定效果。如：在施工現場，細心的人就會發現我們每個井都有一個500ml的礦泉水瓶子，這是我隊職工撿來裝柴油用的，在瓶蓋上扎幾個眼用來擦工具配件，這種方法即省油又有效，改變以前擦工具柴油用桶裝的不良行為，相對比較每班擦配件就節省用油3公升，從這個細小問題上，說明我隊職工的節約意識，成本意識正在悄然轉變。

    四、加強預算管理工作是實現全員降本增效的有力措施

作業預算就是將作業小隊每天的修井工作按照施工設計、施工工序、施工驗收卡，參照關聯交易相關價格進行編制預算，作業預算是結算的根本依據，預算能否真實地反映作業隊真實的工作量與勞務收入緊密聯系，尤為重要，同時責任也就更大，在預算編制時既要看施工方案，也要看簽回的監督單，我們采取了完井就做預算的辦法，完井一口做預算一口的原則，因為只有這樣才能保證不漏做，不少做，避免寫“回憶錄”，同時對簽回的監督單是否有漏簽、少簽的現象能夠及時發現，以便及時補簽。如齊古13-008井堵水補層注灰施工中，由于該井為裸眼完井，油層井段部位的套管未固井，地層漏失嚴重，采油廠作業科根據井漏的特點要求我們注灰不準填砂或打暫堵劑，要求注灰在兩次以上，讓灰漿漏到地層，起到固定套管的作用，而作業監督在監督單簽的是常規注灰，我們發現后，立即找到監督將常規注灰改為固井，為提高勞務收入提供了第一手證據。所以，該井結算時，僅因固井一項內容就將該井的勞務收上升到9．2萬元，創造了調層同類井的最佳勞務收入，另外，在編制預算時，仔細推敲結算價格，用對比的方式看按哪種施工目的結算的價格高就套用哪種施工目的去做預算。在結算過程中文明禮貌堅決依據關聯交易總協議精神執行。據理力爭，不妥協，不降低標準，不回避矛盾。相互協商，加強溝通，確保關聯交易工作正常運行。

篇3

各位領導、同志們：

自開展建設節約型機關活動以來，xxx認真落實機關黨委《關于開展建設節約型機關活動的意見》，結合我處工作實際，制定了《綜合業務處創建節約型處室活動實施方案》，從小事抓起、從小事做起，系統思考，全方位推進，努力壓減各項費用開支，特別是自8月16日降本增效電視電話會議以來，扎扎實實做好降本增效工作，收到了較為顯著的效果。

一、認真學習上級各類相關文件，牢固樹立資源節約意識。特別是重點學習集團公司、股份公司機關關于創建節約型部（處）室、建設“六型”機關的重要內容，緊緊圍繞我處的中心工作，深入開展好創建節約型機關活動，積極采取有效措施，降低各項管理成本，要求全處員工注重細節、從自身做起，并積極落實到日常各項工作中，形成了以節約為榮、浪費為恥的良好風尚。

二、根據公司要求，控制會議數量，壓縮會議時間和規模，嚴格執行公司公文報送程序，精減活動和文件。自8月中旬以來，公司各類會議一律使用瓷杯，不再使用一次性紙杯，二樓前廳迎賓、接待也不再供應客戶茶葉，并盡量節約使用紙杯，提倡客戶自帶水杯。

三、嚴格執行股份公司“三項費用”（招待費、人防武裝費、警衛消防費）、銀山型鋼公司招待費挖潛增效計劃，加強控制公司“三項費用”。并積極與財務處聯系，嚴格按照“三項費用”集中管理審核等文件要求，按照“總額控制，分級管理，月度審核，季度考核”的管理模式，做好日常管理控制工作，將各項費用牢牢控制在挖潛指標之內。主要采取三項措施：

一是完善各項制度，規范費用管理。為適應形勢發展的要求，我處按照《xxxxx公司關于加強警衛消防、人防武裝經費管理工作的通知》、《xxxxxx公司關于規范接待管理工作的通知》、《xxxxxx公司關于調整警衛消防、招待費用考核政策的通知》等多項管理制度的要求，及時修訂完善了《三項費用管理操作工作流程》、《三項費用管理通報》等工作程序和標準。嚴格按照標準要求，控制好各項費用，做到少花錢多辦事，甚至不花錢也辦事。

二是嚴格計劃指標，規范結算流程。我處多次召開各處室和各廠有關負責人會議，研究討論指標分配、結算流程和管理方式等工作，聽取各單位的建議和要求，通過了一系列的規定和結算流程。各單位根據結算流程，定時、專人辦理結算業務，對于每一筆帳目都說得清、講得明，杜絕糊涂帳。

三是加強過程控制，定期檢查考核。為防止費用的超支和計劃外使用，我處注重日常動態管理，加強交流溝通，及時了解情況，掌握相關信息，做到預知預控，避免出現差錯。對各單位三項費用使用情況，定期考核，及時，全過程監控，有效的杜絕了計劃外開支。

四、對公司及本處業務單位來訪人員的接待，嚴格按照公司接待標準執行，杜絕了擴大接待范圍或提高接待標準的現象。

五、嚴格落實辦公經費挖潛增效計劃，節約每一筆開支。控制外出學習、考察、培訓、交流、會議等事項，以及辦公用品的采購發放、非易耗辦公用品的購置，要求員工正確使用微機、打印機、復印機、傳真機等設備，減少維修費用；對易耗辦公用品，完善定額管理，并認真落實節約微機耗材措施。打印機、復印機的墨盒能重新灌裝的一律灌裝使用，控制紙質文件、簡報、刊物、報表等印刷數量，減少印刷成本。充分利用辦公自動化系統，傳遞材料，擬寫文稿，努力實現無紙化辦公，降低紙張耗費，凡需書面材料的，特殊要求者除外，均兩面用紙；在辦理公務時，能不使用機動車的盡量不用，處內人員用車，提前通知綜合科，由綜合科集中調度，統一安排。

六、加強股份公司辦公樓物業管理。正確使用辦公樓各類設備設施，規范操作，減少設備能耗。正常上班時間，公共過道、衛生間的照明燈，專人負責開關，杜絕長明燈。股份公司辦公樓和單身公寓的射燈、樓體燈及玫瑰燈，只在節假日或重要活動時開啟，平時關閉，縮短股份公司辦公樓led大屏的播放時間，節約用電，每天播放時間由5：30——22:00改為6：30——21：00。

篇4

第二條本辦法所稱董事長獎勵基金是指專項用于獎勵對公司發展作出貢獻的有關人員的基金。

第三條董事長獎勵基金用途為：

1.效益獎：獎勵為提高公司經濟效益作出貢獻的有關人員。

2.創新獎：獎勵提出管理創新和技術創新的意見，并被采用后取得良好效果的有關人員。

3.成本獎：獎勵為公司降本增效作出貢獻的有關人員。

4.安全獎：獎勵為公司安全、環保、消防工作中作出貢獻的有關人員。

5.企業文化獎：獎勵為公司企業文化建設作出貢獻的有關人員。

6.特別貢獻獎：獎勵為提升公司知名度、美譽度，以及為公司發展等作出突出貢獻的有關人員。

第四條董事長獎勵基金應專款專用，不得用于任何形式的經營性投資。（經營性投資包括但不限于用于購買國庫券、企業債券、股票和投資基金。）

第五條公司設立董事長獎勵基金管理委員會，由公司董事長、黨委書記、總經理、總會計師、董事會秘書五人組成，公司董事長兼任董事長獎勵基金管理委員會主任。

第六條董事長獎勵基金管理委員會的主要職責為：

1.制訂董事長獎勵基金預算和使用計劃提供建議；

2.定期向董事會匯報董事長獎勵基金使用情況；

3.制訂及完善董事長獎勵基金管理規章制度；

4.對董事長獎勵基金用途及使用效果提出評審意見；

5.提名基金獎勵獲獎人員。

第七條[找材料到文秘站 -網上服務最好的文秘資料站點]董事長獎勵基金按公司經審計后年度凈利潤的一定比例預提。董事長獎勵基金每年度預提比例為上年度經審計后凈利潤的1～5。年度預提比例為上年度經審計后凈利潤的1～3時，董事會授權董事長獎勵基金管理委員會確定提取；年度預提比例為上年度經審計后年度凈利潤的3～5時，由董事會確定提取。

第八條董事長獎勵基金上年度余額及利息結存轉入下年度基金賬戶，作增加基金額處理。

第九條董事長獎勵基金管理委員會以到會委員半數通過決定基金的使用方案。在該使用計劃范圍內由董事長授權董事長基金獎勵委員會在授權范圍內具體安排使用，董事長獎勵基金委員會定期向董事長匯報基金的使用情況。

第十條公司計劃財務部對董事長獎勵基金進行財務管理，設立董事長獎勵基金賬戶，單獨核算，定期向董事長基金管理委員會提交基金財務資料。

篇5

一、生產鉆井效率提高的重要性

鉆井生產運行效率是鉆井工程效率的一部分，是體現鉆井管理水平的重要指標。鉆井生產運行效率，是指鉆井資源在鉆井市場主體之間的最優配置以及鉆井企業對其擁有資源的有效利用程度，是鉆井企業市場競爭能力、投入產出能力和可持續發展能力的綜合性的評價指標，包括配置效率、生產效率和動態效率三個方面。歸納影響鉆井生產運行效率的因素，可分為兩大類：一類是不可變更的客觀因素和為了維持正常生產不可缺少的關鍵環節，包括氣候及自然災害、地質油藏條件和人員修整與鉆機檢修；另一類是可控的因素，包括鉆井生產計劃、鉆前工程、待井位、等設計、專業公司協調、事故及復雜、工農關系。

二、通過具體的生產組織管理制定詳細的計劃以及監督機制

生產組織管理是為了保證完成公司生產計劃，對生產各環節進行有效的控制和管理，充分利用企業資源，從而達到提高產量、保證質量、降低成本的目的。生產組織管理主要包括計劃管理、統計管理、生產工藝流程管理、生產控制管理、考核管理以及效益評價等。

1.計劃管理

生產計劃是生產部門根據生產決策制定出詳細的關于生產的品種、產量、指標、工藝等各方面的具體工作計劃。因此在鉆井公司，生產部根據生產計劃書調整各分公司成本承包方案。承包方案調整應在每年所制定的期限以前完成，報經總經理辦公會批準后實施。生產計劃要包括產品的產量、質量要求、各種原輔材料、能源的消耗定額指標和消耗總量、各工序生產技術指標等。生產部門在每年年底以前根據公司生產決策組織制定下年度生產工作計劃，生產計劃的編制要遵循均衡生產的原則，同時要合理利用企業生產能力資源，在嚴格執行計劃的情況下提高生產效率。

2.統計管理

生產部門負責生產的全面統計工作，并負責生產統計的具體管理。部門、分公司設立專職統計員，統計員負責本部門的統計管理工作。生產部門及各分公司統計員負責各自統計報表的管理。各種統計報表格式由生產部門統計員初審后報經生產門負責人及分管副總審定。統計工作的主要作用就是進行有效的監督控制，從而在規定的時間完成任務，同時，進行有效的改動，提高配置效率。

3.生產例會

生產部門可每月召開一次總結會，對上月的生產任務完成情況運用統計的原理進行分析、總結。生產部門還要每月召開一次成本分析會，對上月降本增效進行分析、總結，制定本月降本增效措施，提高配置效率。

4.生產工藝流程管理

員工從事生產操作必須確保嚴格按操作規程所規定的操作程序及工藝指標進行，嚴禁違章操作，對因生產環境條件改變的工藝流程，由生產部門提出具體方案報經領導批準后方可實施。新的生產工序建立后，必須由生產部門負責組織編制作業指導書，才能投入使用和生產，從而提高動態效率。

5.生產控制

生產控制包括質量控制、產量控制、成本控制。根據公司中長期的質量目標和方針，質量控制部要負責公司產品質量的檢驗和控制，生產部門配合質控部對分公司進行質量管理。生產部門應充分利用公司內部資源，采用均衡生產的原則制定分廠的最優化產量計劃。成本控制指標由生產部門配合企管部制定，再分解到班組、落實到個人，作為個人或企業的考核標準，應根據企業考核細則進行制定。

6.考核管理制度

生產部門每年在調整各企業自身的承包方案時，要總結出當年產品的質量、產量指標和各種原輔材料、能源的消耗指標，并以此為基礎制定下年度具體指標。生產部可以每月根據各分廠生產完成情況進行生產考核。

7.效益評價

鉆井隊的生產運作管理是一種效益型經營管理模式，它要求將鉆井隊的經營管理的兩個基本方面——鉆井生產和成本控制內在統一于效益中心。因此，鉆井隊生產運作管理中應該建立效益評價系統，來強化效益中心的導向機制。鉆井隊推行生產運作管理，在效益評價時應遵循這幾個三個原則：（1）正確處理局部利益和整體經濟效益的關系；（2）正確處理當前經濟效益和長遠經濟效益的關系；（3）正確處理經營管理中的直接經濟效益和間接經濟效益的關系。

三、通過改善可控因素來提高速度效率

1.合理安排產能建設進度，均衡安排全年生產

統籌考慮氣候因素影響，合理安排低洼井等易受氣候條件影響井的施工季節；加快地質和油藏研究，科學制定勘探開發方案、鉆井地質和工程設計，合理部署井位，提前做好鉆前工程，保證鉆前不等井位，鉆機不等鉆前，鉆機不等設計—鉆探工程公司加強與油田公司工作對接，跟蹤產能建設部署安排，提早落實隊伍及物資材料準備，統籌協調施工進度。發揮一體化優勢，鼓勵實行區域鉆井總承包方式組織生產，建議建立合理的總調度制度，進行各油田鉆井生產的總協調，優化鉆機資源的配置，科學調配鉆機。強化多專業協作機制，緊密工序銜接，加強下道工序的提前介入與信息共享，為下步工作的提前、有序安排做好鋪墊；加快信息化建設，實現建設方與施工方、各專業間、井場與后方基地間數據共享，縮短決策時間，促進施工環節緊扣；實行以前線指揮部為依托的項目管理運作方式，將管理重心前移，生產組織統一指揮，跨專業施工統一協調，區塊內資源共享和相互支持，提高區域總體作戰能力。

2.設備檢查、維修、管理的責任和制度到位

鉆井生產組織管理的過程就是一個標準化管理的過程，公司企業應按照“事事有人管，人人有事管”標準和要求，通過加強鉆井設備檢查、維護、管理，提高鉆井效率和進度。一是將全公司的鉆井工作根據工作范圍和工種性質制定考核標準分解，對全公司的設備進行掛牌、建檔管理，做到層層落實，級級把關。二是對每個專業鉆井工作人員進行跟蹤考核，建立班前班后工作匯報制度，工作檢查記錄等。三是根據上級公司關于開展爭創管理示范崗活動和星級設備評定管理的要求，制定了優秀鉆井員工，優秀管理著等評定活動方案，提高部門內部的良性競爭。

在整個過程中，要注意“組織”、“管理”的意義。整個生產組織過程中，單獨依賴某一種技術并無法實現很大的效益。生產組織是一個系統工程，良好的生產計劃、進度控制能力、執行層面的保障能力是相互襯托的。如果要保證系統能更高效的執行，針對小的異常可在系統作業周期內，通過各項作業流程來進行控制和調整。以確保從大流程、小流程均能朝著共同方向共同努力，達成更快的反應。

篇6

一、         高端國產化項目實施的必要性

我國能源結構特點是“富煤、貧油、少氣”，煤炭是我國的主體能源。在未來相當長時期內，煤炭作為主體能源的地位不會改變。

近年來，我國內蒙古鄂爾多斯、陜西神府、榆北、神東公司、新疆查布查爾等地區陸續發現儲量大，煤層厚，煤質好的大型整裝煤田。作為綜采工作面的核心設備——采煤機，技術密集度高，是工作面高產高效的重要保障，但我國目前高產高效礦井主要依賴進口采煤機，國外采煤機在我國采煤機領域占有很大的市場份額。以神東、寧煤、淮南、中煤平朔等大型煤炭生產企業為例，為確保礦井高產高效，不惜以高于我國同型號采煤機4～6倍的高價購買使用德國、美國等進口品牌采煤機，對我國采煤機技術的發展和市場形成巨大的威脅，以下僅列舉淮南片區進口設備使用情況。

EKF

使用中

大修

倉庫

報廢

SL300

9

11

6

SL750

5

8

2

SL900

1

SL500

4

合計（臺）

47

淮南片區EKF采煤機使用情況

JOY

使用中

大修

待用

地面調試

7LS6A

1

1

1

7LS6C

5

8

4

7LS2A

2

2

2

合計（臺）

27

淮南片區JOY采煤機使用情況

目前國內采煤裝備技術大幅發展，工藝、材料、熱處理水平日漸提高，進口采煤機的國產化替代從技術角度已成為可能。加之，當前國民經濟下行，煤炭等能源產業深受影響，迫切需要降本增效；進口采煤機價格昂貴、訂貨周期長、備件供貨得不到保證，大型煤炭生產企業迫切需要在不影響礦井產量的前提下降低設備使用及維護成本。因此，國內大型煤炭生產企業對進口高端采煤機的國產化替代有著很高的熱情和需求。

二、         實施高端國產化項目優勢

1.     現有工作基礎

2012年，我公司開始全面切入進口采煤機市場調研和技術資料儲備。分赴神東、平朔、神南、淮南、神東維修中心等地實地調研、現場考察交流，從零件修理入手，與技術專家進行全方位的研討，分析消化進口采煤機的技術特點。

為加快進口采煤機高端國產化研制進程，貼近煤礦現場，于2012年下半年成立西煤機駐神東研究分院，負責采煤機高端國產化各個項目的協調、溝通 組織對各進口機型采煤機進行測繪，并對關鍵零部件進行采樣、解剖，理化分析。

公司從大修進口采煤機著手，制定了從調研大修分析對比零件國產化  部件國產化整機國產化的技術路線流程。在大修過程中，攻克了諸多技術難點，使自身技術實力得到進一步提升，通過分析對比，對進口采煤機內部結構有了更深一步了解。

2.       關鍵技術突破

1）殼體材料研發

通過對殼體鑄造材料進行微合金化改良，提升其鑄造工藝性，配合殼體鑄造工藝及熱處理工藝的改良，進一步提高殼體材料的使用性能。改良后殼體材料其抗拉強度提高了70%，沖擊韌性接近進口E產品性能參數，超過進口J產品。

2）鑄造、熱處理工藝突破

改良殼體鑄造工藝，采用三維鑄造模擬軟件對鑄造過程進行預模擬，查找澆鑄過程缺陷，對鑄造工藝進行再調整，減少鑄造熱結等缺陷，提升殼體鑄造質量

熱處理工藝以調質狀態代替正火狀態，調整金相組織結構，提升晶粒細度，同時采用多種措施釋放應力，降低裂紋風險，為切削加工做準備。

        3）齒輪材料選取

齒輪傳動件鍛造材料采用18D，對材料進行特殊提純，減少有害元素，細化其組織晶粒，提升抗拉強度，超過進口E產品；同時齒輪有效硬化層深度也超過同類進口E產品硬化層深度。驅動輪、齒軌輪性等重載齒輪采用計算機控制滲碳，滲碳層深度由原來的3-4mm加深至7-8mm。

三、         高端國產化項目階段性成果及應用

1.     部件國產化

依據高端國產化項目流程首先實現對應進口機型的部件國產化。國產化部件與進口機型可實現整組互換，部分易損件如導向滑靴、花鍵軸、齒軌輪等可實現完全互換。截止目前，設計完成的部件國產化項目12項，已經投入使用4項。

如7LS7/7LS6C高端國產化行走箱于2014年9月在陜煤檸條塔礦投入使用, 整體使用情況良好，截止2015年8月累計過煤量達462萬噸，現工作面已經采完整機正在大修中。

7LS6C高端國產化行走箱分別在神東榆家梁煤礦和神東石圪臺煤礦投入使用。其中神東石圪臺礦，行走箱是2015年9月投入使用，經技術改進后，整體使用效果良好。截止2015年11月，累計過煤達到224萬噸。

2.     整機國產化

進口采煤機的整機國產化是高端國產化項目的最終目標。經過部件國產化的技術積累，目前已設計完成整機國產化機型6項，發貨到礦1臺、即將發貨1臺。

篇7

一、加強教育引導，提高了全員節約意識。意識決定行為。我們把提高員工節約意識作為降本增效的重要前提，在實踐中總結提煉出了“人人都是降本之源”、“浪費每一件材料都有你的責任，節約每一分錢都是你的貢獻”等理念，向每名員工灌輸，引導他們樹立節約思想，從每一件小事做起，自覺精打細算。我們利用職工大會、班前會、班后會、板報等形式，宣傳公司經營方針、管理思路及發展形勢，講清因原材料價格持續上漲帶來的壓力，增強了干部員工艱苦奮斗、勤儉節約的緊迫感和責任感。同時，還加大對控制成本先進個人的宣傳和獎勵力度，推廣經驗，激勵到位，形成了人人想成本、人人算成本、人人降成本的良好氛圍。

二、采用分解管理，增強了成本控制能力。我們感到，要實現更多的成本節余，關鍵要有科學的管理方法。工作中我們仔細研究，堅持干前預算、干中細算、干后精算，采用分解管理的方法，有效降低了成本支出。在隊里建立了內部核算體系，實行“單井成本動態分析”，制定可控成本“預算明細”，實施“成本分解管理”，把成本指標分解到班組、落實到人頭、細化到工序，進一步壓縮了可控成本。我們把單井材料指標定位1.2萬元，分成四大塊，鉆臺、機房、工程、泥漿，并分別由鉆臺大班、機房大班、技術員、泥漿大班專人負責，隊長負責考核鉆臺和機房大班、書記負責考核技術員和泥漿大班，并在每一口井完井進行統計節超情況，在年底節約材料費用按照10％獎勵，材料超出定額部分按照10％懲罰。同時我們我們把材料分解到班組，把三分鋼絲繩、棕繩等材料按照使用制定100米的使用周期，并納入班組考核，作為評優選優的主要依據，對鉗牙、工具等常用材料分配給班里，對每一個班組、每一個崗位設立材料消耗臺帳，把主要原料、能源消耗預算按消耗定額逐項落實，對每口井消耗沒有超過定額指標的班組和個人，進行鼓勵；對超出定額指標的班組和個人，按照實際物品采購價格罰款，確保預算不超指標值。有效控制了成本支出，在我們結算的18口井中，材料節約17.83萬元。

三、堅持修舊利廢，實現了物盡其用。生產中經常會出現個別零部件損壞的問題，為了把損失降到最低，我們隊每個人都積極想辦法，合理使用材料，變廢為寶。副隊長李會國經過實踐，總結出了新舊凡爾重新配套的使用方法。比如，凡爾和凡爾體中有一個壞了，如果全部換新的，沒壞的扔掉就造成了浪費，他琢磨出了舊凡爾和凡爾體配套的方法，也就是把損壞的部分換掉，把沒有壞的放好，然后進行重新配套，使凡爾和凡爾體得到充分利用。安全卡瓦也一樣，我們把壞的瓦片處理掉，把好的安全卡瓦片拼湊成一個新的，一年下來我們只需2-3個安全卡瓦。對此，我們鼓勵全體員工舉一反三、反復實踐，多挖掘一些可以物盡其用的材料和部件。一班職工將此方法應用到鋼套等零配件的更換配套上，有效節余了易耗材料成本。我們還根據鉆進500米必須長起的實際情況，采用新舊鉆頭搭配，前500米地層松軟，使用舊鉆頭，既延長了鉆頭使用壽命，又避免了使用新鉆頭因速度太快易造成返砂不好，給下步工作造成隱患的問題。

俗話說，“世界上本沒有垃圾，只是放錯了地方。”針對大家普遍認為的廢舊物品，我們鼓勵干部職工積極想辦法、出點子，充分利用，確保把每一個零配件都用到極致。比如短水龍帶，在高壓地方它被刺壞，我們就把它用在了低壓的地方，將刺壞的短水龍帶用在立式砂泵上，節余了非常容易損壞的六寸膠管。今年以來，我們始終沒有領過六寸膠管。為了延長泵拉桿的使用壽命，在安裝之前，我們把多余絲扣部位磨成倒角，絲扣壞了用鋸條修復，使舊拉桿得以二次使用。像這樣的小事還有很多。在場地，每一個員工看到一顆螺絲釘、一個螺母，都撿起來放在“百寶箱”內；在每次搬家時，員工剪斷搬遷摽車用過的鐵絲，看見長的能夠使用的，都自覺剪下來留著備用；我們用十寸管線里面的鋼絲，自己制作銷子的別針；把廢舊棉紗用洗滌劑洗過后晾干，繼續使用；開鉆后井架工自覺對板凳螺絲進行修扣，減少了螺絲消耗；吊卡壞了，自己修復，幾年來，我們沒有領過一個新的吊卡。正是由于在這些細小之處努力挖潛，才促使我們隊在節余上取得了好的效果。

篇8

關鍵詞：南水北調中線工程成本控制

Abstract: at present, water conservancy and hydropower construction contracting market competition is intense, the construction unit of the profit space more and more small, this requires construction unit constantly increasing construction technology innovation and improve project management level. Construction cost control from the tender offer start until the project completion complete settlement date, run through the whole process of the project implementation. Cost control is the core of the project management, also is one of the important ways. Construction cost control must, in accordance with the implementation of the science of steps to contract construction cost, budget norm or enterprise real consumption quota as standard to restrain the actual construction cost and expenses; Deal with the construction cost and cost control of the relationship between.

Keywords: of south-to-north water transfer project cost control

中圖分類號： F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

1、引言

我國的水利水電工程建設管理體制自80年代初期實行改革以來，在建立以項目法人制、招標投標制和建設監理制為中心的建設管理體制上，在推廣以應用FIDIC合同條款為核心的工程管理模式上，取得了一系列較大的成績。然而，我們必須清醒地看到：我國現行的水利水電建筑承包市場運行還遠不夠有序和規范；業主單位在此市場條件下占有絕對的市場主動權，影響了施工承包合同的公平性和公正性；同時，施工企業改革時期各種顯現的矛盾迫切需要施工合同來緩解，所以，施工企業為迎合業主單位取標的意向，普遍低價投標以增加中標的機會(在一些由地方投資的中小型工程上，甚至出現了中標價低于成本價的現象)。在此情況下簽訂的施工承包合同，施工企業若按常規的施工工藝和項目管理方法，必將難以獲得理想的利潤額，甚至連預期的虧損都很難彌補。

成本控制是項目管理的核心。水利水電工程施工承包合同中，成本可分為兩部分：施工成本(具體包括直接費、其他直接費和現場經費)和經營管理費用(具體包括企業管理費、財務費和其他費用)，其中施工成本一般占合同總價的70%以上，所以，施工成本是成本控制的主要內容。通過施工成本控制，可以促使項目節約費用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工機械計劃消耗情況，挖掘降低施工成本的潛力；可以為企業投標和經營管理提供決策和預測的依據。然而，在實際的水利水電工程項目管理中，施工成本控制是相當復雜的。

2 、施工前的控制

2.1、投標時的控制

每個施工企業都有自己的市場管理部門，企業的市場部門要根據以往工程的積累，可能以前南水北調工程沒有做過，所以要研讀招標文件與施工現場實際相結合，有必要時邀請有南水北調工程施工經驗的專家一塊做標，合理確定本企業投標報價。據我了解黃段某標段施工企業前期就是邀請全國知名專家進行做標，在施工過程中發生變更，一下子為企業帶來不菲的利潤。所以施工成本從投標時都要重視起來。

2.2、施工前原始斷面測量時的控制

南水北調中線工程的一個重要特點是戰線長，土石方開挖工程量大，施工企業進場前與監理、建管單位聯合復核原始斷面，測量時施工企業要對測量儀器進行校核，對地形變化的渠段要進行加密，要取利去弊，增加合理的企業利潤。

2.3、做好成本預測

工程項目中標后，施工企業要組建以項目經理為第一責任人的項目經理部，項目經理要責成各有關人員結合中標價格，根據建設管理單位的要求、施工圖紙及施工現場的具體條件，對項目的成本目標進行科學預測，根據實際情況制定出最優施工方案，擬定項目成本與所完工程量的投入、產出，做到量效掛鉤。

3 、施工中的控制

3.1、優化、細化施工組織設計

施工組織設計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰略部署和戰術安排的雙重作用。它提供了各階段的施工準備工作內容，協調施工過程中各施工單位、各施工工種、各項資源之間的相互關系。在實際施工過程中各項施工工序，施工環境、施工資源會發生變化，我們有必要對施工組織設計進行優化和細化，并且要對施工管理人員進行貫徹學習。

3.2、實行項目成本核算，降本增效

從構成項目成本的主要費用入手，嚴格過程控制，加強成本管理。我標段從2011年初開始實行日項目成本核算，每天派專人對施工現場察看，對每天投入管理人員、勞務人員、機械設備等進行統計，在辦公室內對當天投入的資源及完成的產值，存在的問題進行梳理，得出當天的成本核算結果，并分析盈余或虧損的原因，并將結果與第二天早上匯報給項目主管領導，以便項目領導做決策。通過此項工作的實施，能很好的了解工程項目機械設備的使用效率，人員配置的優劣，科學合理的安排施工生產，才能做到人盡其力、物盡其用、優質、低耗、高速度地取得最好的經濟效益和社會效益。

3.3 做好技術交底

現代施工企業大多實行勞務分包制，施工企業使用的操作工人大多為農民工，農民工文化及技術水平陳差不齊，所以施工企業有必要對操作人員進行技術交底，

對施工中的重點、難點、關鍵點進行交底，條件具備可以進行崗前培訓，避免不必要的返工，提高工作效率，增加企業經濟效益。

3.4 施工合同管理

水利工程施工合同雖然有標準文本,但具體到每個特定的工程,還會存在許多疏漏,常常引起工程價款結算糾紛。因此,合同條款越具體越好,能事先預料到的問題,都應在合同中明確；語言應精練嚴密,雙方權利義務明確,工程索賠條件清楚,合同價款的調整應有明確規定。在每一個合同中,凡是涉及投資的內容都要有明確、具體的規定,避免歧義和爭議。

3.5、做好價格調整

近年來隨著我國經濟的快速發展，人工、材料和設備等價格漲幅較大，南水北調中線工程招標文件中提到對物價波動引起的人工、材料和設備等價格波動影響合同時，將調整合同價格。，施工企業要做好施工項目的價格調整工作，根據某有預測性的對大宗材料進行采購，結算款的結算周期要把握好。

4 、施工后的控制

4.1 做好索賠工作

索賠是相對控制工程成本的重要措施，企業施工過程中，由于工期及施工技術等方面的原因，有許多不可預見的事件發生。企業要注重施工過程中原始記錄的收集，及時完善簽證手續，在索賠事件發生時，及時提出索賠申請，針對合同里明確規定的索賠條款與默認條款，詳細收集整理與索賠有關的資料，編制完成索賠文件，據理力爭，提高索賠效果，以挽回企業的成本損失，維護施工企業的合法權益。

4.2工程完工，及時清退

工程完工后，項目部應組織有關人員及時清理現場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，以防止工程竣工后，成本費用繼續發生，使企業已取得的經濟效益發生流失。

4.3應收賬款控制

工程竣工后，項目部要做好工程資料上報工作，督促建設單位及時批復結算資料，進行工程竣工結算，及時回籠資金，以控制企業應收賬款的機會成本和壞賬成本。

4.4進行成本分析

篇9

關鍵詞：自主研發 ERP 開發原理 應用效果

中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）12-0003-02

一、引言

現代企業管理的核心思想即“降本增效”，通過降低成本，提高效率來實現企業利潤的最大化。我們設計開發ERP系統也緣于此思想，以成本核算為中心，通過物資管理、能源管理、費用管理、產品管理、計劃調撥等基礎模塊的數據累積，最終實現成本分析系統。目前已實現了財務的日成本和月成本核算，管理者可以對每天發生的物料消耗、能源消耗（包括水、電等）以及各項費用等有清晰的了解，為管理者做出科學決策提供了數據支持;“增效”即提高效率，通過理順生產管理中的各個流程，將其固化，結合實際需求，以圖表（折線圖、柱狀圖、餅狀圖等）、網格等多種樣式展現，使管理者能夠更加直觀的、快速的發現問題，并及時的做出響應。同時通過防火墻映射的方式，實現了公司內外網的互聯互通，使大家可以不受時間和空間的限制，通過手機、pad等多種客戶端進行查閱、審批等操作，提高了辦公效率。

二、系統功能架構分析與設計

1.功能模塊劃分

在系統設計之初，首先確立了“成本核算”的核心思想，會同財務部門確立了日成本核算的相關會計科目，設計開發了物資管理、能源管理、費用管理等模塊，為日成本核算提供了基礎數據支撐;同時通過對同類LNG工廠的調研發現，大多數工廠都采用人工調撥計劃，效率低下，為了實現差異化競爭，提高調撥效率，專門設計開發了計劃調撥子系統;后續又逐漸完善了設備管理、OA等子系統。系統功能模塊劃分如圖2.1所示：

圖2.1 泰安昆侖ERP系統功能圖

2.系統功能設計

2.1成本核算子系統：如圖2.2所示，它是泰安昆侖ERP系統的核心模塊，通過與物資管理、能源管理、費用管理、產品管理、計劃調撥等子模塊的數據對接，最終實現成本分析系統，完成日成本核算;該系統包括日成本核算、月成本核算和期間成本核算。

圖2.2 成本核算系統構成圖

2.2物資管理子系統：傳統的物資管理主要是依靠手工臺賬，容易出現數據更新不及時，動態庫存不準確，月末庫存盤點困難，需要人工去核對入出庫以及庫存數據，由于未對倉庫貨架編碼，物資查找效率低下。為了解決以上存在問題，特開發了物資管理系統。主要包括物資代碼的生成、入出庫管理、庫存管理、庫址管理、供應商管理、報表的生成及打印。其中物資編碼是關鍵環節，首先需要與財務和采購部門確認好物資分類，制定出每一類物資的編碼長度（編碼長度一定要保留足夠，否則代碼生成的時候容易出現重復的問題），并確認出分類物資具體對應的日成本的會計科目，以便在出庫的同時，更新相應的日成本報表。庫址管理也是非常實用，通過對倉庫、貨架、以及貨架的每一層逐級編碼，在物資入庫時關聯庫址、供應商、采購員等信息，以便在出庫的時候能夠及時準確的找到對應的物資;同時預留了與物資采購審批程序的接口，通過計劃號的形式進行關聯，實現了物資采購審批-入庫-出庫-庫存的全流程管理。

2.3能源管理子系統：主要包括動力數據的錄入查詢（包括水電等消耗）、原輔料消耗的錄入查詢，以及生產關鍵指標數據的錄入等。通過錄入水電表的讀數，系統會自動計算每天的用水量、用電量等數據，并更新日成本核算當中的直接材料科目。同時也為辦公子系統的計劃會匯報程序提供了基礎數據。

2.4費用管理子系統：主要包括銷售費用、管理費用、財務費用的錄入查詢，以及固定成本的攤銷等。

2.5計劃調撥子系統：實現了從計劃下達、來款審核、氣源地調撥、物流分配、提單確認、裝車結算的全流程操作，使發生的一切業務流程都在系統中留下痕跡。并完成了與現場裝車系統的數據對接，現場的裝車業務系統只需要輸入一個提單號，便可以將司機、押運員、車牌號等十幾項信息一并提取過去，現場裝車完成后又將裝車量、撬號、裝車人員等信息回傳到ERP系統中，為以后的分析查詢提供了可靠的數據保障。

2.6設備管理子系統：主要包括設備運行、設備保養和設備維修三個方面。設備運行包括生產運行負荷，開停機數據錄入查詢以及開機率的查詢;設備保養主要包括保養計劃的導入、更新以及導出等。首先將初始的計劃導入到系統，然后在保養完成后更新加注人、實際加注時間等信息，系統會根據保養的周期自動計算出計劃加注的時間，這樣在月初的時候可以一次性導出本月的保養計劃，減少了漏項的問題，為設備的穩定可靠運行保駕護航。設備維修主要包括設備的檢維修記錄和廠家的維修報告，并提供了按維修內容、設備故障、維修部位、解決方法等關鍵詞的模糊檢索，為以后設備的檢修以及新來員工的培訓提供基礎的資料數據庫。

2.7辦公子系統：主要包括計劃會匯報、物資采購審批以及培訓計劃等內容。計劃會匯報按周進行，根據不同部門的側重內容進行專項匯報，并綜合了MS-chart圖表控件，將一些與生產相關的關鍵數據以折線圖、柱狀圖、雷達圖等方式展現，使管理者能夠更加快速的發現數據的變換，從而查找出存在的問題，及時的做出響應。物資采購審批程序將傳統的物資采購審批流程固化到系統當中，經過物資采購計劃錄入-部門審批-采購部門審批-主管經理審批-計劃會審批等一系列環節，最終合并生成周采購計劃。節約了傳統紙質審批單找領導簽字的時間，提高了信息的透明度，同時采購員也可根據合并后的周計劃，批量進行采購，節省了時間，提高了采購效率。

2.8權限管理子系統：權限管理系統按照人員-角色-功能三步走進行的設計，首先確定了注冊人員的基本信息，然后根據人員來定位角色，角色對應不同的功能模塊。

ERP系統把成本核算、物資管理、費用管理、能源動力、設備管理、辦公系統等等，全部納入統一的管理平臺;將物流、資金流和信息流進行集成管理，實現管理數字化，提高管理效率，增強管理透明度。同時為企業資源集約高效使用、科學決策提供可靠的信息支持平臺，提升企業管理水平。

通過ERP系統，企業的財務管理分析能力也大大加強，可以對大量的數據進行多角度的分析，從而得到更加符合實際及更加有效的經營策略。也可以通過ERP系統，對企業的銷售數據進行多維度的對比，比如按公司，按地區等，從而對產品銷售有個全面的把握。而且可以對日成本表格中的關鍵指標進行監控、跟蹤及分析，對每項數據進行查詢及分析，從而實現事前預算、事中控制、事后分析的目標，提高企業成本控制的效率。

ERP系統并不是一個呆板的系統，要想成功的實施ERP系統，企業就必須結合自身的特點，根據實際需求，有所側重的實現管理過程的關鍵環節。例如傳統的薄膜制造業更側重于產品的在線標簽打印，產品的出入庫管理;而LNG工廠就更側重于計劃調撥管理。我們自主研發的基于VS2008+SQIserver2005平臺的ERP系統，雖然維護量比較大，但是開發效率高，而且不受模塊、框架等的約束，能夠快速的實現管理者的思想，目前上線已有兩年左右的時間，伴隨著系統運行當中發現的問題，不斷的修復完善，取得了較好的運行效果。

參考文獻

[1]蔡華林.ERP建設中的財務管理模式變革及風險控制[J].上海：華東電力，2009（09）34-39.

[2]崔曉陽.企業應用ERP成功之路[M].北京：清華大學出版社，2002.

篇10

關鍵詞：績效考核 有效溝通 反饋 健全 機制 標準

中圖分類號：F406 17 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）11（b）-0069-02

1 車務段績效考核管理現狀

車務段績效考核管理存在問題表現在如下幾方面。

（1）未充分認識到績效考核的重要性。

對于績效考核的實施，部分站長只是給予一般的支持， 聽聽匯報，做做指示而已，對員工的考核形式化，存在僥幸心理， 僅僅將它視為人力資源管理方法，沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓；機關各部門及車站作為績效管理實施的主體，對考核制度執行不力，或缺乏執行的技巧能力，以致影響績效考核結果的準確性。

（2）績效考核缺少溝通。

在日常的工作過程中，員工對績效考核往往處于被動接受的地位。領導之間、各部門之間缺少有效溝通，協同作用較差，職能交叉、多頭管理，致使口徑不一、管理分散，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力或辦事結果因指示不同而不同；部分領導或部門十分看中結果，但對過程漠不關心。職工對此也產生不滿情緒。

（3）未制定科學的考核計劃。

車站負責人對現場比較熟悉，制定相關考核項目更為合理，但上級部門一個績效計劃制定出來，車站就只能在上級部門績效考核基礎上制定不適于車站的考核辦法，并硬著頭皮去實施。

（4）后期績效考核監控不夠有效。

考核只注重結果，無過程可言。有些部門當時檢查出問題，只是責令下屬單位立即去整改，但對車站后期有沒有整改、整改程度如何卻沒有跟蹤。另外，部分管理人員不能選擇適合的方式而是采取指手畫腳式的命令方式，結果是部分被管理人員勉強可以接受，但更多的被管理人員則會采取消極應付態度，導致績效監控無效。

（5）績效反饋不及時。

各部門花費了大量時間和精力完成各式各樣的報表及表格， 并沒有對其進行分析，也很少及時反饋給員工，績效考核的結果就是單純的罰款；員工在經歷了種種考核后， 在一段時間里對自己的工作表現、工作業績得不到及時反饋，久而久之，職工對自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進也無從知道，管理者在將來的工作中采取不合作或敵對的態度，員工對考核失去了興趣， 進而喪失了工作熱情。

2 對鐵路行業單位績效考核管理的建議

2.1 充分認識績效考核的意義

管理者要充分認識到績效考核的重要性，對其全力認同和支持，并參與到績效管理過程中來， 同時必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。

2.2 進行有效的績效溝通

績效溝通是績效管理的核心，它貫穿于整個績效管理過程中。沒有有效的績效溝通，績效管理就難以實現目標，發揮效力，其最終目的是為了使員工實現目標，從而組織實現目標，只有在績效管理過程中認識到績效溝通的重要性，通過溝通、面談員工了解管理者對自己的評價和期望，從而能根據要求不斷提高自己。管理者也可以隨時了解員工的表現和需求，有的放矢地進行激勵和輔導。唯有如此，績效管理才能發揮好的效果。通過面談溝通使管理者和員工對員工的行為達成一致，為制定下一步的績效改進計劃打下基礎。員工通過績效反饋、面談認識到自身的成就或優點，從而對員工起到積極的激勵作用，從而實現員工職業發展與企業不斷發展壯大的“雙贏”局面。

2.3 確定合理績效考核體系

要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行，在確定部門績效指標后，將之分解到個人，并結合各崗位職責，形成個人績效指標。最后進行總結考核，對考核期內生產經營績效及全面質量標準化工作完成情況分別形成書面匯報材料，并對“五型企業”績效考核指標完成情況進行自評。

2.4 重視并加強績效反饋

績效考核要建立有效的反饋體系，在績效考核之后進行的績效反饋與面談是一種正式的績效溝通。讓職工知道部門或車站對他的評價，讓部門或車站負責人了解職工對所做評價的看法。雙方互相反饋，對具備的優點、應改進的部分、雙方同意的改進意見、具體改進步驟進行交流，通過這種輔導方式，負責人可以從整體上把握員工的適應性狀態，把工作做到前頭，為后續的績效考核提供良好條件。如果缺少了將績效考核結果和管理者的期望傳達給職工的環節，就無法實現績效考核和績效管理的最終目的。通過績效反饋與面談將管理者的期望傳達給員工，更好地指導員工的發展。因此，為了有效地傳遞反饋信息， 鼓勵保持好的業績， 改善不良業績，我們要重視建立健全績效反饋機制，

2.5 健全考核獎勵制度

2.5.1 積極完善考核機制，突出考核激勵實效

趨向體現“按勞分配，按績獎懲”分配原則，實施獎懲激勵、提質增效、客觀公正原則。按照各站室生產經營指標完成情況，實行月（季）度考核、月（季）度斷鄭做到激勵到位，約束有力；要以公司整體效益創造最大化為導向，在完成經營考核指標的同時，不斷提高基層工作效率；根據生產實際情況合理制定考核指標，考核結果能夠客觀地反映站室的經營業績。 要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個車站崗位工作數量和工作業績分別做出適合大家口味的“績效飯”， 積極實行月度量化考核，通過約束機制，明確崗位安全生產責任制，狠抓過程管理與考核，加強中時、停時指標的考核，細化到各個班組，充分調動各級計劃指揮人員及廣大員工的積極性，提供運輸效率，對各個班組完成的重要控制指標，如中時、停時等進行綜合考核，將各項運輸指標完成情況按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指標分析，通報影響運輸效率的個人、班組，從而實現運輸效率的提高。

2.5.2 嚴格執行“五原則”考核標準

在績效考核過程中，嚴格執行“五原則”，即價值創造原則，推動各部門提高管理水平，增強競爭意識和競爭能力，開拓創新，科學發展，不斷提高價值創造能力，確保公司國有資產保值增值；行業對標原則，按照集團“同一行業，同一尺度”的要求，煤電路要開展行業對標，引導各部門以同行業先進企業的指標為標桿，通過持續改進提高，逐步達到甚至超過標桿企業的先進水平；剛性原則，預算外項目要嚴格按上級公司規定的流程進行審批，國家、上級公司政策性調整等客觀因素影響預算指標完成的；考核與評價相結合的原則，注重“結果與過程”，“五型企業”績效指標和定性評價的全面質量標準化管理工作相輔相成；精準考評原則。按照“五型企業”建設要求，有針對性地選擇關鍵指標和管理短板指標實施考評；科學設定考評目標值，將實際完成值與考評目標值的差距控制在合理范圍內；依據相關規則確定考評分數，考評結果全面準確反映企業實際經營業績。

3 結語

要真正把績效考核落到實處，鐵路企業要不斷提高管理水平，增強市場競爭意識和競爭能力，降本增效、提質增效、創新創效，不斷提高價值創造能力，轉變經營理念，及時查找績效管理短板，尋求持續改進加強經營管理的措施，通過對標工作常態化，實現“管理出效益、從嚴管理出大效益、精益管理出最大效益”。

參考文獻

[1]梁維全.中國企業年金績效評估體系研究[D].上海社會科學院，2009.