導語：如何才能寫好一篇降本增效激勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】建筑施工企業；降本增效；項目前期策劃；成本；BIM；機制

1引言

在我國經濟的壓力下，市場競爭愈加激烈，尤其是施工企業的發展逐步邁入"寒冬"，特別是2015 年全國建筑業產值18.1 萬億元，比2014 年增長僅2.3%。在行業整體下行的趨勢下，建筑施工企業的市場競爭趨于激烈，人工成本高漲，項目的利潤空間日益縮小，導致市場秩序的混亂。為此，在2016 年中國經濟機遇和挑戰并存的情況下，不管是大型施工企業還是規模小的施工企業都在積極進行"轉型升級"改革。而施工企業如何在新常態下，抓住機遇，迎接挑戰；如何增加企業在市場中的競爭力，擴大市場空間；如何通過內部挖潛，實現降本、提質、增效，是所有建筑施工企業面臨的重大課題。

2加強項目前期策劃階段管理，實現降本增效

施工企業在項目前期策劃階段，規劃好項目實施的全過程，同時在項目具體實施過程中不斷對其進行修正與優化，才能真正提高項目實施的工效。

首先要做好合同交底。合同交底由投標書編制、技術、合同談判人員針對工程概況、成本構成、合同風險及預防措施、合同索賠等內容，對項目相關的職能部門及項目部進行交底。交底完成后應及時將圖紙、招標文件及補遺、投標文件及承諾、招投標成本分析、工程量清單及單價分析表、單價構成分析說明等其它相關資料移交合同部、工程管理部及項目部，實現與前期溝通部門的有效對接，以確保項目的正常實施。

其次要及時組織項目前期策劃，確保項目施工生產的有序進行。項目部進場是應及時組織各部門共同商討前期策劃的各項工作，包括收集項目當地的市場資源和周邊情況信息、主要施工方案、物資供應方案、裝備組織方案、資金使用計劃、風險控制措施等內容。

同時，針對建設工程企業現金流緊張的現狀，項目相關部門要加強對資金使用的策劃，以實現現金流平衡，保障項目推進資金的供應。為此，項目部要對大額一次性支付的項目資金進行拆分，進行分批多次支付，以控制企業資金流出的速度，延長資金支付時間。企業要重點加大資金計劃審核力度，規范編制周期，嚴格審核、控制各項付款業務，強化資金計劃執行的剛性要求。

3強化成本管理，實現降本增效

在我國經濟環境劇烈變化的背景下，施工企業開源難度加大，經營開始出現困難。現在大家都在談供給側改革，所謂建筑業的"供給側改革"，就是企業以合適的成本，提供滿足設計和業主等各方要求的建筑產品的集合。

3.1項目成本策劃

項目成本策劃分為四級，明確責任主體。一級成本：合同預計總成本，由經營部門牽頭，在投標前進行測算。二級成本：二級公司目標成本，基于合同中標價及集團的管理費率，確定二級公司的目標成本。三級成本：以投標時成本估算為基礎還原不平衡報價造成的實際成本估算誤差，根據合同、招標文件、中標預算、施工圖預算、分包工程招標情況及分包工程費、材料招標情況、生產要素配置方案等資料，確定應上繳的各級公司管理費，劃定項目目標成本。四級成本：根據合同、施工圖、招標文件、中標預算、現場施工條件、項目管理模式、項目目標成本、生產要素配置方案，確定應上繳的各級公司管理費和目標成本降低率，劃定項目內控目標成本。

3.2項目成本計劃

在項目成本策劃的基礎上，將項目成本策劃的內容進行分解。按工程部位進行分解，為分部分項工程成本核算提供依據；按成本項目進行分解，確定項目的人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費，為施工生產要素的成本核算提供依據；按責任成本主體分解，為內部經濟責任制考核、獎罰兌現提供依據。

4合理運用采購策略，實現要素采購時的降本增效

建筑施工企業應根據采購的品類特點，采取不同的集中采購策略（見表2）。

5引入高新科技領域，實現降本增效

隨著新媒體與互聯網的高速發展，施工企業的管理信息化應當與時俱進。企業可以將管理要點進行逐步分解，并將其嵌入到企業管理信息系統中，以實現實時控制項目生產管理的各個關鍵環節，這將大大提升施工企業對項目管理的效率。同時，在建筑施工項目種對新技術、新設備、新工藝、新材料的科學應用不僅可提高工程質量，還可以可加快施工速度、縮短工期、降低成本。

以BIM 技術在項目管理中的降本增效為例。隨著我國建筑行業對BIM技術思想的不斷認知和認可，其作用在建筑領域內也日益顯現，施工階段作為建設項目生命全周期的至關重要的階段，如果能在此過程全面應用BIM技術，將為建筑企業的施工生產活動帶來極為重要的影響，也為建筑業的科技進步產生無可估量的影響，可以說BIM 技術的發展為建筑業的綜合管理插上騰飛的翅膀，為建筑業提升管理水平和增加生產效益帶來廣闊的空間。

6完善考核激勵機制，促進項目降本增效

很多建筑施工企業在項目啟動初始階段，實行了項目風險抵押金制度，簽訂項目目標責任狀，同時項目團隊按工種系數繳納一定的風險抵押金，當項目結束時，企業根據項目目標達成情況，加倍返還或罰沒風險抵押金。建筑施工企業的模擬股份制也是通過建立項目利益的共享機制，加強項目部降本增效的動力和壓力，發揮其降本增效的主觀能動性。

同時要根據建設項目的特點，制定符合國家政策、接近企業實際、滿足員工需求的極具正向激勵作用的薪酬體系制度，做到切實有效的人得到應有的獎勵，并繼續發揮激勵導向和主導作用模型的積極作用，進一步發揮其工作潛能和創造力，不斷降低項目成本控制的"基準線"--目標成本。想要實現此目標則需要企業要建立長期激勵和短期激勵、物質激勵和精神激勵相結合的原則，這樣才能形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的良好氛圍。

7總結

效益是企業永恒的主題，由于建筑行業長期處于較低的管理水平，因此建筑企業降本增效并不是深不可測的，只要企業管理者深入實際，理論聯系實踐，以吸收新經驗，就一定能探索出越來越有效的降本增效的途徑。但建筑企業的降本增效是一項系統而復雜的工程，也是一把"雙刃劍"，做好工作會使企業更具競爭優勢，否則就會適得其反。

參考文獻：

[1] 紫葉. 上海質量[J].施工企業管理，2014（8）：1

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按照上級有限公司2019年2月23日會議精神，河南卡地亞公司組織召開降本增效專題會議，積極研討降本增效工作措施，對項目工程、行政管理、物業管理等方面進行部署。

一、項目工程

1、成本控制。采用事前預控、事中控制、事后把關，從技術、組織、經濟、合同等措施全方面控制成本;

2、安全管理。加強安全教育、安全檢查，嚴格要求作業標準化，避免事故傷害，降低安全成本。

二、行政管理

1、人員配備

人盡其才，形成階梯式人才管理制度，建立合理的人才激勵方案，優秀上進人員給予獎勵；加強人員培訓，防止人才流失，競爭上崗，提倡一人多崗，一崗多職，提高工作效率,在保質保量完成工作的同時，合理降低人工成本，增加效益;

2、辦公用品消耗

嚴格新購物品的審批，規范辦公用品領用臺賬，定期檢查，物盡其用，如打印紙張雙面使用，硒鼓在即將耗盡前取出搖晃后繼續使用，部分易耗品維修后重新利用，辦公設備盡量共享，如移動硬盤，筆芯以舊換新等；

3、電器使用

要求各部門制定《電器關閉值班表》，下班后專人關閉責任區域內電器，平時盡量減少打印機、電腦、空調的空負荷運轉；

4、車輛管理

公司車輛定期進行保養，保證車輛的性能最佳。合理安排出行，外出辦事，盡量集中安排，減少沒必要的車輛往返，從而降低油耗等成本。

三、物業管理

1、設備管理

對已建成使用中的設備、設施進行摸底排查，找出節能降耗的方法，對需要且能夠改進的設備、設施作出節電改造方案和建議，逐步進行改造；做好各設備、設施日常保養工作，延長設備、設施使用壽命，減少維修成本；

2、水電使用

對大堂、樓梯、車庫等照明在保證整體照明需要的前提下，盡量減少燈具使用數量；對業主未入住或未啟用場所，關閉照明；嚴格做好所有照明、樓體亮化開放時間的控制，并要責任落實到崗位、責任到人；

控制好綠化澆水用量，適當減少雨后綠化澆水用量，嚴格控制使用消防用水；

3、物料消耗

物料采購時要多詢價比價，盡量成批采購減少交通成本；物料領用采取以舊換新模式，對損壞的作業工具進行二次維修循環使用，對維修工配備常用物料并定期進行嚴格物料核銷等；

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關鍵詞：電梯企業；成本領先；成本控制

2016年是十三五開局之年，企業面對錯綜復雜的國際金融形勢，面對國內艱巨繁重的供給側結構性改革，面對去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板的要求，企業如何適應國際國內形勢變化，如何精準明確企業的發展方向，如何有效找出企業存在的弊端，每個行業、每個企業都會面臨，電梯制造企業也不可回避。本文擬對電梯制造企業在研發設計、材料采購、生產管理三個方面存在的問題進行分析探討，同時提出對策和建議，期望為企業在實施成本領先戰略過程中提供一些借鑒。

一、電梯制造企業實施成本領先戰略必要性

成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者，通過低成本地位獲得持久的競爭優勢。隨著我國改革開放日益推進，電梯行業經過快速發展階段，已日趨完善，進入成熟穩定期，市場競爭日趨激烈，高價格高利潤時代不復存在，企業利潤越來越低，步入微利時代。現在的競爭是產品價格的競爭、質量的競爭、服務的競爭以及快速反應的競爭。因此，在保證產品質量的前提下，產品價格相對較低，產品性價比高，就越有競爭力，就越能占據市場份額，這要求制造企業要控制好產品成本，只有更好地合理控制產品成本，才能保證企業的利潤，促進企業有序、持續、健康發展。而今國際環境錯綜復雜，國內市場經濟環境低迷，好轉形勢尚不明朗，房地產去庫存形勢嚴峻，市場需求量下降，收入增長開源困難，受這些因素的影響，電梯制造企業實施成本控制具有戰略意義，注重節流效應對企業渡過寒冬顯得尤為重要。企業必須實施成本領先戰略，根據自身狀況制定成本領先戰略，在激烈的市場競爭中固守優勢，才能立于不敗之地，成為自強不息型企業，而非奄奄一息型、無聲無息型企業。

二、電梯制造企業實施成本領先戰略存在的問題

（一）研發配置環節投入成本高

電梯產品具有特殊性，出廠為半成品狀態。電梯產品由研發部門設計確定產品配置后，需要安裝在以現場井道為載體的建筑物中，才能實現載人運物的功能，電梯產品的設計制造與安裝建筑物設計制造要保證協調統一。根據設計要求，工廠安排生產，電梯產品運送到現場后，經與現場比對，出現與現場實際情況不相符合，存在差距，造成電梯設備無法安裝，現場無法解決，需要退回生產廠家返工，重新修改設計生產，研發部門設計配置與現場實際情況存在差距導致研發成本增高。

（二）原材料采購環節控制采購成本有待優化

電梯企業原材料涉及機械、電器等，種類繁多，數量龐大，涉及很多家供應商。由于對供應商的考察審核不夠全面，對供應商的生產能力、積極性評估不足，導致購入材料存在問題，電梯現場安裝后，產生電梯運行故障。采購部門未嚴格按照銷售訂單下達采購計劃，發生重復采購，過度采購，后因設計發生變化，導致材料無法使用，發生呆滯，成為呆料，變成庫存。

（三）生產環節生產成本控制薄弱

生產車間、物流車間一線員工成本意識不強，處于粗放式生產狀態。生產工人始終覺得鋼材、板材我帶不走，領用的材料都在公司，完全沒有“領多少料，生產多少產品”的理念，只顧趕進度，抓產量。物流車間倉管員敞開式供料，生產車間需要領用多少材料，倉管員按領料單發料，不對比，不把關，出現多領料，重復領料現象。

三、電梯制造企業實施成本領先戰略的影響因素分析

（一）研發配置環節作用舉足輕重

電梯是機電一體化高科技產品，由數量眾多的機械和電器零部件集成組裝而成，涉及到的材料種類多達百余種，數量多達4000至5000個，并與安裝電梯的建筑物關系非常密切。各種部件必須根據用戶的不同要求，同時滿足電梯專業技術標準和規范的要求設計組織生產，組成部件在生產車間生產組裝調試試驗合格后，再運往施工現場進行系統組裝，調試運行，驗收交付。正因為電梯產品種類多，產品性能特殊，研發配置部門設計配置時投入精力大，周期長，導致電梯產品在設計環節效率低，產品成本偏高。各類個性化智能電梯的市場需求對于企業的研發實力更是提出了嚴峻的挑戰。研發配置環節的準確性、及時性在成本控制中的作用舉足輕重。

（二）電梯產品材料成本占比重，采購成本控制不容忽視

在電梯產品成本項目組成中，原材料成本占比達到90%以上，占用企業的運營資金多，采購部門出于公司成本考核的壓力，出于降本增效的目的，將工作重點放在詢價還價環節，盡可能采購低價格材料，忽視了供應商資質審查，忽視了對采購訂單的管理，導致產品質量無法保證，交貨時間無法保證，訂單重復采購，結果恰恰相反，造成采購環節成本增高。

（三）一線員工降本增效意識不強，存在可挖掘降本空間

一線員工沒有正確的成本概念，沒有明確的成本考核指標，生產計劃多，生產任務忙，加班加點頻繁，生產工人往往以快速按時提供質量合格的產品作為主要目標，忽視材料消耗，成品合格率，忽略成本控制，控制成本已退居其次。

四、電梯制造企業實施成本領先戰略的對策

（一）根據需求導向定價方法，在產品設計環節控制成本

電梯制造企業要實施成本領先戰略，要對設計過程加強管理，在產品設計環節把關，研發部門設計的準確性、及時性決定了產品的成本。研發部門引入PLM系統作為工作平臺，將電梯層站的高度，電梯的運行速度，電梯的載荷重量，轎廂的裝潢要求，附加功能配置等重要參數數據進行收集，建立標準設計資料庫，保證設計數據的完整性、一致性和準確性。接到銷售訂單后，根據客戶的需求，依據PLM設計系統設置參數，大幅提高設計配置的準確性，縮短設計配置的時間，節約設計成本，縮短客戶響應時間，提高客戶滿意度。

通過需求導向的目標成本定價方法促使研發部門推陳出新，持續進行新產品的開發和設計。通過技術創新，通過與高校、研究院所的合作，研制開發新產品。對原有產品進行改造升級，在保證產品核心功能，安全性能的前提下，使用新材料替換成本高昂的材料，降低成本。例如，研發部門根據電梯一體化控制技術，將電梯控制系統設計成一體機電梯控制系統，在提高電梯運行的穩定性，運行效率的同時，單梯成本可以降低2%左右，降本效益非常明顯，產品性價比大幅提高。

（二）樹立成本價值理念，加強采購環節管理

加強采購環節管理，制定供應商管理制度，重視供應商資質審核審查，重視供應商設備工藝能力和質量保證體系的審查，建立監督、協調、協商、激勵機制，提高供應商積極性，建立互惠互利的長期戰略合作伙伴關系，在良性循環的機制下實現價格競爭。

采購部門嚴格按照簽訂的合同項目的BOM物料清單下達采購訂單，避免過度采購、重復采購的材料因設計配置更改時無法使用。依托與供應商建立的良好合作關系，與供應商建立的快速反應機制，確保供應商能按時保質保量交貨，有效降低庫存，減少資金占用，降低資金成本，為實施JIT生產系統，提供保障措施。

根據原材料價格變動的特性，制定不同的采購方式。電纜、導軌、鋼板大宗原材料與市場相關性高，關系密切，依據市場材料價格波動，每周或每月更新采購價格。電梯產品核心部件曳引機、門機、主板等核心材料的采購，實施一品兩供，按6：4配比，既引入價格競爭機制，同時又保證貨源相對集中，便于控制產品質量及產品之間的兼容及穩定性。對于零星采購的材料物品，充分發揮互聯網+供應鏈模式詢價機制的優勢，在節約時間成本的基礎上實現高性價比采購。

（三）挖掘企業內部降本增效潛力，提升成本管理水平

營造降本增效的企業氛圍，積極推進企業成本管控工作，努力提升成本管理精細化水平，充分挖掘企業內部降本增效潛力。加強全體員工的成本意識，時時講成本，處處控成本，樹立節約成本、控制成本的觀念，將成本管理工作制度化、規范化，把成本管理措施落實到車間、細化到班組、責任到個人，實施成本控制有章可循，有據可依。

加強企業自制件生產領料管理，推進板材限額領料制度實施。由財務部牽頭，組織工藝部、制造部、物流部實施限額領料制度。工藝部給出自制件標準材料定額，制造部根據生產任務對應的材料定額領用材料，物流部根據領料單發料。不定期對領用手續進行檢查，不定期對鋼材倉進行現場盤點，確保板材限額領用制度有效實施。調動生產工人積極能動性，充分發揮每個人的智慧，提出合理化意見和建議，充分利用套裁提高板材的利用率，鼓勵小發明、小創造、小改造，降本增效。設立激勵機制，設立專項獎勵金，將節約材料金額的60%用于降本增效獎勵，讓參與者獲得成就感，榮譽感，歸屬感，以更高的熱情和動力參與降本增效。質檢部門加強對自制件產品出廠前檢驗監督。保證在節約成本的前提下，產品質量不打折扣，避免不合格產品出廠，避免不合格產品返工返修和重新加工增加二次成本，減少出廠后損失成本，辟免企業信譽受損，銷量下降。

財務部加強實際核算成本與標準成本的差異對比分析，向電梯行業標桿企業標準成本看齊。根據研發部門設計提供的電梯標準配置，完善標準成本價格體系，同時將單梯的差異率控制在1%，自制件的差異率控制在3%作為成本管控的目標。每月完成成本核算后，進行單梯和自制件實際核算成本和標準成本進行差異對比分析，將差異細分為材料價格差異和材料用量差異，分析成本控制點，有效控制產品成本。通過與標桿企業的比較找出自身差距與不足，從而不斷完善和提高。

更新生產設備，引入先進的生產技術設備。采用世界金屬板材柔性加工技術的典范---薩瓦尼尼柔性加工生產線，采用機器人焊接設備，提高自動化程度，規范標準板材的剪切、折彎、沖壓工藝，精準度更高，產品外觀更為美觀，電梯廳門、轎門、轎壁的生產效率、工藝質量大幅提高，單位成本明顯下降。

五、結論

在當前國內經濟調結構促發展的過程中，電梯行業增速放緩，電梯產品市場需求量下降，產品利潤降低，實施成本領先戰略能夠使企業在激烈的市場競爭中具有獨特的優勢，安全度過艱難的轉型期。本文結合電梯企業產品的特點，電梯企業成本管理的現狀，對影響電梯企業實施成本領先戰略的主要三個方面研發設計，采購環節管控，生產環節降本進行探討與分析，并提出相關解決方案。

對于我國電梯制造企業，在現有成本管理方式的基礎上，繼續加大對成本管理過程中的難點、痛點的改善，持續提高成本管理精細化水平，突顯企業成本管控優勢，是今后工作中進一步努力的方向，以更好適應經濟新常態下國內外電梯行業發生的復雜變化。成本領先、降本增效，是企業練內功、增效益的系統工程，是制造企業永恒經典的話題，是企業健康持續發展的持久戰略。

參考文獻：

[1]尹延梅.試論成本領先戰略在企業中的實施[J].財經界，2014（24）.

[2]張春鈺.成本領先戰略在企業中的實施[J].企業戰略，2013（439）.

[3]呂延榮.采購資金運營增值[J].財務與會計，2016（04）.

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關鍵詞：礦建企業；成本管理；降本增效措施

一、礦建企業成本管理的重要性

成本管理是企業利潤的“守護神”，是企業獲取利潤的保證。礦建企業也不例外，不管施工工程有多少，施工資質有多高，如果脫離了對各項成本的有效控制，都不可能獲得利潤和企業的長足發展。換句話說，成本管理是礦建企業的核心問題，努力控制工程成本，切實做到降本增效，是企業獲得持續發展的重要途徑。

二、礦建企業成本管理的特殊性

礦建企業與其他企業相比，具有作業環境苦、安全風險大、技術水平低、盈利能力差、從業人員素質低、流動性大，缺乏專業的管理人員和技術人員，機械化水平低，裝備水平提升慢等特點，具體有：

1.礦建企業大多是勞動密集型企業。一線的施工人員中，農民工占72%左右，文化素質較低，流動性大，不易管理。

2.礦建工程項目大多都工期長，施工環節多，作業環境差，安全風險大，成本的“跑冒滴漏”現象也多。

3.礦建企業的成本是隨著工程的完工進度逐漸投入。傳統的成本分析是事后分析，等工程竣工后成本已全部發生，即使分析出浪費在哪里，也是回天乏力。

4.礦建企業沒有統一的定性產品，工程項目屬于單件式、一次性投入的特殊產品，和其他工業產品相比較，多具有體積龐大、整體難分、不易移動等特點：①“產品”的形式多樣。工程項目因其所處環境不同，工程的結構、造型等亦不同。②生產的流動性大。隨著施工位置的變化，生產地點也會整個轉移。③施工技術復雜。經常需要根據工程情況進行多工種配合作業，安裝、運輸等多單位交叉配合施工。④機械化程度低，主要依靠大量的人工進行手工作業。

三、礦建企業成本管理中存在的主要問題

1.成本控制的觀念落后，管理思想不到位。大家都非常重視工程進度和質量，重視技術管理，而忽視施工過程中的成本控制。很多員工中都存在著浪費“難以避免”的錯誤思想。

2.成本控制的方法陳舊。現行的成本控制方法大多是完工比例法、目標成本法，成本管理工作大多是事后控制，是部分財務人員和成本員的事，是簡單的記“流水賬”的工作方式。

3.工程項目成本預算不準確。造價員以預算定額為依據，參照定額消耗量計算成本，而工程量基本是參照合同中的工程量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。這樣測算出的目標成本往往是不準確的，對成本控制沒有太大的意義。

4.缺乏成本約束激勵機制。礦建企業大多都未形成完善的責權利相結合的成本管理制度，缺乏內部牽制制度和成本約束激勵機制。有些單位在經營形式好時，就設法加大成本；形勢不好時，設法隱藏成本。

四、礦建企業降本增效具體改進措施

1.增收措施

（1）工程所有人員需認真履行崗位職責，精心組織施工，確保工程進度和質量，確保當月工程量能及時報驗。

（2）及時編制工程預算書、進度報量表，讓施工的合格工程量及時轉化為收入。

（3）嚴格按照工程核銷計劃完成核銷任務，確保核銷收入及時到賬。

（4）建立收入考核機制，每月將所有員工績效工資與收入掛鉤考核，確保收入及時到賬，以月保季，以季保年。

2.成本控制措施

（1）本著安全生產是最大效益的理念，嚴格審核施工組織設計中的安全環保措施，加強對重點環節的管理與防范工作，強化監督和檢查，杜絕重特大或環保事故的發生。

（2）通過創建樣板工程降成本。推行標準化作業，將所有技改、分段采準、返修工程等都納入“樣板工程”創建范圍；認真編寫施工組織設計，嚴格按設計施工；實施光面爆破、控制成型、減少超挖、降低噴漿回彈。

（3）加強核算降成本。堅持開展“單項工程核算”，對每項工程都堅持做到“預算先行，先算后干”。同時，在維修及運輸等環節推行“內部模擬市場核算”，實行內部收費核算制度，做到費用管控不留死角。

（4）加強材料管理降成本。嚴把材料計劃、審批、領用及配送關，建立材料消耗臺賬制度，將消耗記錄在臺賬中，做到賬物相符；在有條件的現場建立“材料超市”，內部也需“有償”使用。

（5）細化運輸管理降成本。加大對生產車輛的精細化管理，科學安排運輸量；加強非生產性、非計劃性用車的控制；優化運輸方案，減少二次搬運現象發生；優化生產組織，使部分毛石通過豎井提升等方式運至地表，降低運輸費用。

（6）強化設備管理降成本。全面推進設備點檢運行體系，堅持開展設備專項檢查，規范設備操作行為。

（7）控制能源消耗降成本。細化水、電、汽管理辦法，加強工程施工用電、用水管理，督促全體員工從生產組織、設備間歇運行等方面提高能源利用率。

（8）修舊利廢降成本。對周轉材料回收使用；對發動機、變速箱等廢舊總成件進行維修改造；對作業現場的廢舊錨桿、墊板、拱架等分類整理回收；對水泵及巖心管、鉆挺等大宗生產消耗性備件進行修復。

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關鍵詞：土木工程項目管理

中圖分類號：V552文獻標識碼： A

無論是對于業主、監理單位還是施工單位，土木工程的項目管理，就是對一個項目自始自終地進行進度、投資、質量和安全這三方面的有效控制，最終達到工期短、質量高、成本低和安全好的目的。但在具體的項目管理實施過程中卻難以差強人意，如施工進度的失控、實際成本超出目標成本等。工程質量出現缺陷的現象，時有發生。就以上三控分述如下：

一、全方位搞好進度控制

在時尚“時間就是金錢”的意識中，最大限度的縮短建設周期，是每一個投資者的理想，也是時尚每個施工單位的心愿。然而實際操作過程中，往往因各種原因導致施工進度失控的現象。針對一些現象就必須找出失控原因，“乘機而入”，做到“有的放矢”。

1、造成工程進度失控的原因

造成工程進度失控的原因有很多，但主要有一下三個方面：

1.1 業主方面的原因

業主出于既得利益的驅使，自然對工程項目的工期要求相當緊迫，但操之過急的對立面卻是欲速則不達。為了追求工程進度，一些業主往往在招標文件中不顧一切地壓縮施工時間,但又不能正確而合理地給出一個工期要求,從而一開始就造成工程進度控制的被動與先天不要足。

而在評標時，一些業主又常常無法擺正標價與工期的關系。那些報價雖然偏高但卻是較為合理的投標者在多數情況下被舍棄，而中標對象一般都是標價最低的施工單位。同時，在審查施工單位提交的施工組織計劃時，業主對施工方案的合理性以及可行性認識不足，尤其是對工期縮短對工程質量和造價的影響不作充分地考慮，導致雖然壓低了標價但進度控制的目標卻難以實現。

目前，施工階段的監理委托工作一般都是在施工單位確定以后進行的，因而監理工程師對整個工程的招標和評標不清楚，對施工單位的選擇和施工單位投標標書的詳細情況也不甚了解，從而使監理工程師在整個工程進度的控制中一直處于盲目的被動地位。而進度控制恰恰是監理工作的三大主要內容之一。

1.2 監理方面的原因

“公正、誠信”是監理工作的信條，但一些監理公司在思想認識上往往會存在一定的片面性，認為進度控制是軟目標，不如質量、投資那么“硬”；認為工程進度控制主要還是依靠施工單位自身的努力，監理工程師即使對工程進度進行控制，作用也不大等等。由于存在這些想法，也就放松了對工程進度的控制。

據市場調研，時下不少監理公司對于工程進度的控制，大多采用被動控制的做法。這種方法上的落后和不適應使進度的控制的效果大打折扣。以往的理論與實踐都已證明，進度控制必須用預控才能產生動能，“多米諾骨牌效應” 不僅在工程質量控制上起作用，而且在工程進度方面也表現得非常典型,這一點尤需銘記,因為工程施工是按一定規律進行的,是一環套一環,環環相扣的,容不得一絲一毫的淡漠和懈怠。

目前,有不少監理公司雖然配備了計算機等現在科技管理手段,但真正意義上用上它們來進行全面進度控制的卻并不多,因此也就很難真正做到動態控制,很難及時調整進度計劃,做到始終抓住關鍵工序,也就很難及時地為建設工程在進度上提供咨詢和服務。

1.3 施工單位方面的原因

本人近幾年一直在施工一線，與現場監理的接觸較多。據他們反映情況而知：施工單位的技術人員普遍缺乏，尤其是有經驗的技術人員缺乏更甚，即使是那些在國內知名的大型施工企業也不例外。正是由于技術人員的缺乏，導致不少施工企業對一些技術要求特殊的工序就束手無策，施工方案遲遲編不出來，即使勉強編制出來也是問題成堆，從而大大延誤了工期。

同時，一些施工企業為了迎合業主的要求，編制的進度計劃往往隨意性太大。一方面計劃與實際的情況相差太大，另一方面如果監理工程師審核不通過，需要重新編制時，編制出的進度計劃與原提交的進度計劃變化太大，缺乏科學性和合理性。

另外，施工單位對工程進度與造價之間的關系往往缺乏清醒的認識，在工程投標時沒有考慮造價與工期的辯證關系，而在工程實施過程中，倘若施工進度一旦滯后，當監理工程師提出需要增加人力、設備時，施工單位就提出無法增加人力和設備，否則工程就要虧本的理由，從而導致工程不能按合同期限完成。

2、避免進度失控的措施

為了避免整個工程進度失控，必須采取相對應的管理與技術措施。本文提出“環環相扣，乘機而入”，亦即虎視眈眈，凝神關注，而且要從招標階段就開始，研究詳細的應對策略，實施動態的全過程管理，一旦發現問題，即時予以處理，并貫穿于整個施工過程之中。

2.1 首先，要規范業主的行為，抓好招標文件的編制工作。

在招標文件中除了需要提出關于工程質量和造價的目標要求外，切忌急切近利，而是事實是地提供有關影響工期的主要因素，如地下管道、交通干擾等，以便施工單位在編制工程進度計劃時充分地結合工程地理條件，應對影響進度的一些不利因素。所以，標書在確定的工期要盡可能地合理安排，以便施工單位在正常情況下能夠完成。

2.2 其次，要認真評標，選好施工單位。

目前的評標是把標價和施工組織設計作為一個整體來進行的。但業主往往側重于報價方面的因素施工單位在標書中提供的有關設備清單中的設備型號、規格和數量能否適應進度要求，施工單位技術人員的數量和經驗能否滿足工程進度的需求。對施工單位的選擇，不僅關系到工程進度，而且對工程質量和投資都有很大的影響。因此，在選擇施工單位時，因為資質高的單位對某些中小型工程反而不太重視，如選擇他們施工則可能效果會適得其反，而選擇與擬建工程相對應，資質、信譽又較好，且做過類似工程的單位可能更加適宜。

2.3 再次，在工程管理中要重視加強對已定合同的管理，因為影響工程進度的一個重要因素是機械設備和人。所以對于機械設備要嚴格按照施工單位在投標書中提交的清單進行進場驗收，對于一些不符合工程要求或不能為工程服務的機械設備要及時責令其退場并限期調換。對于技術人員的配備也要嚴格按照標書中提供的施工組織機構中的人員名單進行核對，對于不合格或無視工程進度的人員要責令其更換，以確保機械設備以及人員能夠滿足工程進度的要求。

在施工過程中，業主與監理要求施工單位每月提交的進度計劃進行認真地審查，尤其對工程進度網絡中關鍵線路上的關鍵工序要從施工方案、施工程序以及可能影響進度的所有因素中綜合分析，督促施工單位制訂切實可行的進度計劃并實施；另一方面，在施工過程中要求其切實落實施工進度，一旦發現進度滯后則立即認真分析原因、總結經驗并提出改進措施。對技術要求比較復雜的關鍵工序，要督促施工單位拿出施工方案并對可能發生的問題制訂出相應的對策，以確保進度計劃的實現。

2.3.1 編制切實可行的現場施工組織。

在遞交投標書時，承包商已按招標文件要求，編制一份施工組織設計，但這份還不能作為現場實施的依據。在承包合同簽署后，業主通過現場監理工程師會要求承包商將投標書中的簡要施工組織設計，尤其是進度計劃深化成可供雙方據以檢查實際執行情況的工程進度計劃。編制這份詳細的工程總進度計劃的根據是：合同中規定的工期、技術要求，其宗旨是：制定完成本工程師有權批準或不批準。一旦雙方均認可，在整個施工期間，承包商應及時提出分析報告說明延誤的原因，并提出修改計劃的建議，報現場監理工程師批準，因此承包商編制進度計劃時，一定要本著實事求是的原則。做到留有余地，切實可行，便于檢查，不誤工期。

編制時應當將全部工程內容分解，歸納為工程單項或施工工序。根據工程的規模大小和復雜程序將單項或施工工序按不同需求在細劃。在劃分完各項工程并確定其內容后，還須作工程量（實物量）的統計。

一個好的施工組織設計要求：A.其內容要詳實。其內容至少有以下幾項：總說明、工程一覽表；施工總平面圖；各單位工程的結構、安裝、調試、裝修等按年度分月進度計劃表；施工機具、材料數量和進場計劃一覽表；臨時設施計劃表；主要施工方法和設計措施；管理人員、各工種人數；當地勞動力使用計劃等。B.如實填報大、中型項目的施工月報，施工日志和大事紀。這些看似簡單的方法，卻對實施中的項目具有實時跟蹤，及時調整計劃，順利開展下步工作的現實意義，而且還會對為了實施新項目起到指導性作用。

可以這么說：編制一個可操作性的總進度計劃是項目管理能否成功的關鍵。根據以上三個面的基本要素，把各個單位工程的內容、工序、工程量、各單位工程所需施工周期、各單項工程可能地最早及允許的最晚起始日期，全部反映在繪制的網絡圖表中，抓住這個綱，各階段的施工就有了方向，所謂綱舉目張就是這個道理。

2.3.2 采取有效的施工進度保證措施

為了保證總工程進度計劃的實現，還應當注意相關計劃的編制。

(1)施工形象進度的短期計劃。圍繞工程總進度計劃安排好月、周工作的目標計劃，檢查每個工作日的落實情況。這些短期計劃一定要不失時機地在施工現場隨時安排并作調整。條件許可，還可以以關鍵項為重點，編制更詳盡的日進度計劃，明確表示出每個單元工作每到工序的形象進度和用工程款表示的工程進度

（2） 勞動力安排計劃。按照總進度計劃，月、周目標計劃計算出各工種未來個時間段內的任務量；所需勞力進退場計劃；對作業所需的生活、生產臨時設施也要做出相應的計劃。

（3） 材料采購與施工機械、機具使用計劃。圍繞工程實施中不同階段，不同環節對機械、機具的需求情況，對建筑材料的供貨數量和供貨時間的要求，以及對非施工用物資、設備的采購，安裝程序和步驟都要做整體考慮，統籌安排，編制進度計劃。

（4） 雜項計劃。現場臨時用電，用水，施工區域內的排水設施以及分包工程等配套工作性質的進度計劃。

2.4 最后，業主作為工程建設的主要責任者，協調工作干系重大，決不可掉以輕心。在工程施工過程中影響進度的因素很多，有可預見的，也有不可預見的。需要我們及時發現問題，調查原因組織認證，及時解決，使施工單位一心一意地投入到施工重中去，減少或避免一切外來因素對施工的干擾，保證施工的正常進行，其中，搞好協調工作，事半而功倍。

總之，要避免工程進度失控，內因在設計與施工單位，而外因在業主和監理工程師的監督檢查，所以從業主的立場出發，選擇一個好的設計、施工、監理單位在非常重要的，但更重要的是千萬不能把自己置身度外，只有內外因結合起來，抓住工程實施過程的每個環節，一旦發現問題，即刻出擊，才能有效地實現進度控制的總目標。

二、有效控制項目成本

在市場經濟中，項目效益的取得不能靠天求地，而是通過全體項目人員精明管理和切實的成本控制得來。成本控制的好與壞主要體現在“降本增效“方面，加強項目管理有效控制項目成本，實現降本增效，建筑企業就可持續發展，也就是說，有效控制項目成本實現降本增效，是建筑企業可持續發展的關鍵途徑。

在當前建筑市場管理還不規范，市場競爭日趨激烈，壓價讓利普遍，墊資和拖欠工程款屢禁不止，不少業主行為不規范，低價保本得標是大家難以回避的現實問題。在施工承包合同條件越來越苛刻的情況下，加強項目管理，有效控制項目成本，創造良好的經濟效益尤顯重要。那么，土木工程項目降本增效的主要途徑如下：

1、抓好對員工的“降本增效”的意識教育

降本增效決非是某一個人或某一個部門的事，而是全員的事，是項目生產活動全過程的事。而要使企業全體員工都要來重視和參與降本增效活動，必先使企業全體員工牢固樹立降本增效意識。要使全體員工真正認識到：搞好項目降本增效，與企業存亡密切相關，與自己的切身利益也密切相關。要使全體員工牢固樹立：降本增效是項目管理的核心的觀念，降本增效是項目經濟效益之源的觀念；競爭必須從降本增效做好的觀念；降本增效要從每個員工做起的觀念；降本增效要從項目的每道工序做起的觀念。只有這樣，我們企業的管理制度，降本增效才能得以條條落實，并受到實效。

2、建立項目成本過程跟蹤的管理機制

項目成本控制管理師一個復雜的系統工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、復核而是一個動態管理的過程。整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。

2.1 事前控制管理師實現項目成本控制目標的基礎

土木建筑產品具有單一性、體量大施工周期長、成本控制影響因素多等特點，因此，當每個項目的施工合同簽訂后，在開工前，首先應由經營部門牽頭組織合同分析會。解釋合同只要條款的含義；介紹合同談判和簽約過程中甲乙雙方承諾的具體內容，明白如何去充分利用合同的有利條款，去化解合同的不利條款。更重要的是要明白本部門和本人在執行本項合同中的權利和義務。然后，在此基礎上，企業與項目要分別組織計劃、經營、材料、設備、勞動、技術、質量、安全和成本等管理部門，按造價下浮率、隱性讓利、開辦費、材料設備價格、三大材交料方式、特殊施工內容等合同規定、定額規定、市場因素等測算項目成本，最后制定目標成本。并將其目標成本分解到計劃、材料、設備、勞動、經營、技術、質量、財務等部門，再由部門分解到每個管理員讓他們制訂各自的目標成本實現的控制點和措施，最終確定最佳的施工進度；合理地勞動力和機具配置；緊湊的生產高度；及時地材料設備供應；以及高效的資金動作，以確保項目的安全、有序、快速、高質、低耗地順利施工。

2.2 事中控制管理實現項目成本控制管理目標的關鍵

在項目成本控制管理中，通常要壓縮已超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質量、功能等作通盤考慮。因此，在項目實施過程中應采取以下措施：

2.2.1 要做好“兩算”對比，有效控制項目耗工、耗料和機械臺班的成本。一方面要以目標成本為基礎，以項目施工預算為依據，對分項和分部工程進度開施工任務單，明確預算用工數；工具限額領料單，明確預算用料數；開具施工機具臺班的臺賬。發現超用，要及時組織直接管理者和操作者進行分析原因，如若屬業主變更設計所造成的，則應及時補辦簽證手續，并高速目標控制成本；如若屬供應商和分包原因造成的，則應向其進行索賠，必要時還終止合作關系；如若屬質量問題所造成的，則應加強質量控制，降低質量成本，如若屬管理者或操作人員原因所造成的，則應與其經濟責任考核掛鉤，嚴重時應執行賠償制度；如若屬進度延長原因所造成的，則應采取措施縮短后續施工工期，以彌補損失等等。

2.2.2 要做好價格控制。材料價格、設備價格、勞動力價格，以及施工機具臺班價格對項目成本的影響很大。因此，一方面要及時全面掌控材料、設備、勞動力及機具臺班的市場單價信息，另一方面又要建立內部價格管理制度，包括完善的申請和審批制度；及時掌控材料、設備、勞動力和機具的市場供應信息等。在保證材料、設備的品質和勞動力素質的條件下，通過多方面的詢價、比較，選用價格較低的材料、設備和勞動力，做到不超施工預算，力爭略有節約。

2.2.3 要做好材料、建筑制品和設備驗收工作。在當前材料、建筑制品和設備供應市場尚不規范的情況下，項目上必須加強材料。建筑制品、設備的各種、規格、質量和數量的驗收簽證工作。要做到實際進場數量與驗收單及結算付款單數量“三相符”，確保材料、建筑制品和設備的成本始終處于受控狀態。

2.2.4 要做好分包成本的控制工作。目前項目施工狀況來看，工程分包施工的比列越來越大，對包工程施工成本管理與控制是否嚴格，將直接影響整個項目的成本經濟效益。因此必須加強對外分包、外加工、外采購的成本管理與控制。一要對外分包、外加工、外采購的企業相應資質等級、隊伍素質、施工質量和產品質量、價格等方面進行多家必選，選擇在保證工期、質量的前提下，價格較低的合作者。二要認真進行分包合同的談判和簽訂，要根據總承包合同內容和工程具體施工情況，進行分包合同的談判和簽訂。要將總承包合同的內容和制約條件的相關之處分解納入分包合同，尤其是總承包合同的風險條款要分解納入分包合同，使分包與總包共同承擔工程的施工風險。三要落實審批制度，要規定分包簽訂的審批流程和審批權限，并要有專門部門和領導把關。四要對分包工程、外加工。外采購實行施工預算用量及市場比價的控制，使其實物耗用量在施工預算用量范圍內，價格在市場較低價范圍內，納入受控狀態。五要堅持實事求是精神，嚴格進行對外分包、外加工和采購的結算及審批。做到多少結算多少，供多少結算多少，杜絕“跑冒”和“人情”結算現象。六要把好“付款”關，對于外分包、外加工、外采購的付款，既要按合同辦，又要與總包資金收取掛鉤。一般不準超前付款，更不準超額付款，并要對分包的各種形式的讓利一筆也不漏計。七要對分包的合同額、結算額、支付款情況籌建立“臺賬”，納入企業內部定期檢查的重要內容之一。每次檢查時，要對外分包、外加工、外采購從合同內容到實物量、比價、結算、付款等進行全方位的檢查，做到一筆不漏，從而達到對外分包成本的動態管理和有效控制。

2.2.5 要做好降本措施的制定和落實。切實有效的技術節約措施，往往會給項目帶來可觀的經濟效益，因此對于每個項目，在實施之前，要發動與組織技術人員、經濟管理人員，依靠科技創新，因此制宜，廣泛采用先進技術、新工藝、新材料和新機具一次成活技術、落地砂漿再利用、篩余“磚頭”、碎磚，廢石再利用作路基和地坪基層等等。同時，要將實施效果與相關實施者的經濟利益緊密掛鉤，并設專人管理，定期檢查，確保技術降本措施條條落實，收到實效。

2.2.6 要做好項目現場生產管理。現場生產管理與項目成本直接相關。目前，我國的土木工程項目管理太多實行年、季、月計劃控制進度，采用相對“靜態”的管理手段，往往信息滯后。而在國際工程項目管理中，每天必須將所耗用的人工數、材料數、機械臺班數、工程成本、投資額完成量、工程進度等相關的工程數據通過計算機進行及時處理，與計劃數相對比，作出判斷意見，供項目組織者決策用。我國目前的施工企業，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態管理。但筆者認為，可以在目前的施工企業，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態管理。但筆者認為可以在目前的月計劃控制的基礎上，在劃小控制“時段”，使現場生產管理中的矛質能做到及時發現，及時解決。比如：以項目為對象，將月度各項計劃，化解編制成工程進度、工作量、勞動力需用量、材料需用量、機械需用量、質量和安全、工程成本、資金需用量的周計劃，每周布置一次，檢查協調二次，（重大工程可天天檢查、協調），對各種周計劃實施情況講評二次，并運用計算機進行周計劃的數據處理、對比、判斷，以保證項目的各項工作目標的良好實施，杜絕重大質量事故和重大傷亡安全事故。使項目的現場生產各項管理工作和項目成本處于受控狀態。

2.2.7 要做好項目經濟索賠工作。經濟索賠工作對項目降成增效十分重要，一方面要做好向業主和分包的經濟索賠工作，另一方面要做好來自業主分包的反索賠工作。每個項目都要設立熟悉合同中索賠條款的專人專管或兼管經濟索賠工作；要充分利用有利條款，努力避讓不利條款；要據理力爭及時做好同條款變更的記錄和簽證工作，盡可能做到先簽后施工；要依據合同，依據簽證治療，做好索賠工作，保證企業在索賠內容方面不受經濟損失。

2.3 事后控制管理是實現下一輪成本控制管理目標的起點

在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機具費用所占比例列清，與原本計劃成本相比較，分析超減原因，并根據結果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理各環節提供必要的數據及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。

3、健全項目管理監控體系，加大監控力度。

這是項目降本增效措施能否得到位，項目目標成本能否實現的重要保證。項目降本增效工作是個系統工程，單靠某一個部門和某幾個人是不行的，需要各職能部門之間暢通信息、互相聯系、密切配合，協調一致，才能全面全力進行管理與控制，才能提高工作效率，確保收到實效。這就需要企業建立二級成本管理和監控體系中，一級是由企業總會設計（或財務科）牽頭。成立企業經濟核算基礎管理工作核查小組，由綜合管理、合同、預算、統計、計劃、材料、外包管理、勞資、審計、財務和行政資產管理等職能部門相關人員組成。定期和不定期的組織下基層（含項目管理體）進行普查和專項檢查。另一級是各基層可由主任會計師（或分公司主管會計）牽頭，由各職能部門相關人員組成經濟核算基礎管理工作核查小組，主要對各個項目的管理工作和成本控制工作進行定期和不定期檢查、跟蹤，做好動態監控工作。這樣企業內部形成二級監控網絡，做到上下條線暢通，橫向部門協調一致，工作不調一致，有效進行監控。

為了有效實施監控工作，在“核查”前，一般在年初要根據企業的實際情況，對預決算管理、工程變更簽證管理、結構件管理、進度管理、統計管理、勞務外包管理、材料管理、主要實物總量耗用控制、成本核算、施工預算管理、財務資金核算、工資管理、行政資產管理等制訂具體核查細則及考核標準，使檢查工作有據可依。在“核查”過程中，核查小組要認真對照核查細則，對項目成本管理與控制基礎資料，作系統的兜底核查，并對檢查的各項數據及資料還要痛有關部門掌握的數據、資料進行核對，核對其正確性、真實性、有效性和同步性。一方面要防止因實際工程進度、已完施工產值、實耗成本不致造成成本不實的情況；另一方面要核查管理工作上的漏洞，防止效益流失。

4、抓好經濟合同管理

經濟合同是企業對業主或對分包的書面約定，是項目實施的重要依據，也是項目結算的重要依據。任何一個企業都應培養一批懂合同法、會談判和會簽訂經濟合同、會在經濟合同實施中進行管理的專業人員，抓好合同的談判和簽訂。不管是對業主還是對分包的合同談判與簽訂，都應做到：紀要符合市場行情，更要依靠政府，據理力爭，千方百計維護企業利益。要多爭取訂立符合政策、有利企業利益的條款。要避免訂立違反政策，損害企業利益的條款。尤其是重視索賠條款的談判和訂立。要先測算后簽約，以確保合同的合法性、有效性、內容完善性、“標的”的正確性。其次，還要搞好合同執行過程中的管理和監督。一份好的合同還得靠“好”的執行和有效的監督檢查，一旦發現問題就要及時采取措施予以糾正才能收真正的實效。

5、完善項目承包經濟責任制，落實項目降本增效的激勵機制，充分調動項目管理人員積極性、能動性。

筆者所在企業，1993年起全面推行項目承包經濟責任制以來，項目經濟效益和項目管理人員經濟收益都得到了保障作用。但是，在當前土木工程建設市場競爭越來也激烈、壓價讓利嚴重、項目降本增效難度越來越大的情況下，如何進一步調動項目管理人員你的降本增效積極性呢？第一，要根據目前市場形勢，結合自身企業的實際情況，進一步修訂完善項目承包經濟責任制。要是項目各項管理工作，還是能夠完成承包任務的。第二，要正對目前造價構成的復雜性，在充分考慮各種讓利因素及自行完成與分包完成施工比例反差的情況下，合理制訂分類產值承包上交基數辦法，使項目承包者感到還是有“利”可圖的。第三，要在項目承包經濟責任制中充分體現出項目成本管理與監控。第四，要搞好項目承包評審制度，通過由各管理部門參加的項目承包評審會，對項目管理大綱和項目承包合同進行科學的實事求是的評審，使其既有實施難度又能實現的基礎。第五，要嚴格履行項目承包合同，落實激勵機制。項目承包合同，一經評審和簽訂，就具法律效力，簽約雙方必須嚴格執行。凡發現虧損須按定扣除項目承包抵押金，有盈利的則按規定給予提成作獎勵。只有知道項目承包目標明確、責任明確、獎罰明確、經濟效益有考核，并能及時競現，就能充分調動項目管理人員的工作積極性。

6、抓好資金管理

資金是企業正常運行的根本保證。沒有資金，寸步難行，有了資金，更要增值。企業可以在完善的管理制度和監督機制條件下，適當開展各種形式的資金經營工作，讓已有的資金創造新的利潤；要加強拖欠工程款的催討力度，對于催討工程款的人員，可以實行低工資、多提成辦法，鼓勵他們千方百計多催計拖欠款，必要時，還可運用法律手段來催討工程款。與此同時，要嚴格付款審批手續與程序，切實際防止，盲目付款、人情寬和多付款。此外，還要針對項目管理費居高不下的狀況，發動群眾，制訂切實措施，堅決壓縮管理費以有效節省開支。

7、抓好項目的“經營效益”

經營效益是項目經濟效益的重要組成部分，項目經營效益是項目經濟效益的必要條件。所以，工程項目的降本增效工作應從項目開始承接時就抓好。在這一方面，一要及時掌控面廣量大的土木工程項目信息，從中覓取有“含金量”的項目。目前除了水利工程外，更要多括展建筑市場、路橋、地鐵、地下建筑、碼頭、港口、給排水，綠化工程等市場.二要依靠和用足政府給的政策靈活經營,用政策規范業主行為,以盡量減少壓價讓利幅度.三要組織足夠的經營力量,牢牢盯住項目的可行性研究、立項審批、設計、施工等全過程各階段動態，抓住一切機會承受洽談工作，使他們及早了解項目的經營效益等情況。五要將項目的經營效益“好”與“差”同經營人員的經營利益密切掛鉤，最大程度地鼓勵經營人員多承接經營效益較好的項目。

8、抓好以項目成本核算管理為中心的經濟管理人才高地的構筑

人才是資本中的資本，市場競爭，說到底是人才競爭。土木工程項目管理過程中的千項制度，萬條措施都是靠稱職的管理人員去實施的，從經濟管理角度講，當前，我們的建筑企業，精通一門知識的人才不多，“一專多能”的人才更少。因此我們必須加速培養一支富有創新意識的復合型經濟管理人才隊伍，以適應我國加入世貿組織，與世界接軌的需要。這些人才既要懂合同管理、會經營，又要懂造價管理，會索賠；既要懂工程進度管理、會組織生產，又要懂勞動力、材料、機具計劃管理、會成本核算。同時，既要會熟練掌握計算機技術，又具有扎實的外語基礎等等。讓這樣的人才承擔土木工程施工企業和項目的管理工作，項目的經濟效益才會大大提高，企業才會不斷求得可持續的新發展。

總之，影響項目成本的因素很多，如材料消耗過大，發生事故、返工、周轉資金占用量大、財務成本高、勞動效率低、施工組織混亂等等都將對項目成本帶來不同程度地影響。因此項目成本控制管理不是一個部門或幾個人就能搞好的，它同時需要公司各職能部門之間做到信息暢通，互相聯系、協調一致，才能全面進行監控和管理，才能提高工作效率，確保收到實效。

三、嚴格質量控制、確保安全

施工項目質量和安全是施工項目重要的控制目標之一，施工安全與否直接影響工程項目的成本，進度更重要的是影響工程竣工之后的使用，同時影響施工企業的聲譽。因此項目成本的全體成員應當把質量控制和保證措施貫徹于工程實施的各部門和施工的全過程。

根據多年的工程管理經驗，首先要有一套健全的組織保證措施，其次要有一套實用的質量控制方法。

1、根據現場監理工程師在驗收每道工序的施工樣板時所使用的檢查方法，建立自檢制度。承包商的項目技術主管在提出給現場監理工程師檢查前，要親自檢查，不符合要求的堅決返工。

2、在工程開工初期，寧肯工效低一些，也要把好質量關，在現場監理工程師的心中贏得信譽，這將為大范圍施工時加快速度、提高工效創造有利的條件。

3、按合同中技術條款規定的測試項目，建立一個簡單的工地實驗室以利于大量的、但又簡單的常規檢查。對一些非一般檢測項目，可委托現場監理工程師認可的測驗機構完成。

4、確立施工中嚴格保證質量實用方法，這些方針要正對以下幾方面：

4.1 研究能夠保證工程質量的施工方法。

4.2 對各項施工設備、儀器、進行檢查。特別是校準各種儀器、儀表。保證在測量、測試、計量方面不出現超限誤差。

4.3 混凝土（不管是商品混凝土還是自拌混凝土）的質量對土木工程的安全有著極重要的影響，必須百分之百確保質量。應有控制混凝土中水泥、砂、石和水的配合比的嚴格計量手段，對一些有特別要求混凝土還必須掌握好化學外加劑的用法，用量；制定對混凝土試塊制作，養生和試壓等管理制度，并指派專業技術人員監督執行；在混凝土澆注之前，由項目工程師牽頭組織管理班子檢查挖方，定位。支摸和鋼筋綁扎等工序是否正確無誤。嚴格按規范規定，請現場咨詢工程師到現場檢查混凝土澆灌的質量。

4.4 對焊接質量擬訂專門的保證措施，特別是對一些主體混凝土結構或鋼結構，應緊持焊前考核制度；對焊接件的定位，搭接長度要事先檢查；對焊縫質量要做到萬無一失。對大型復雜焊接構架要有實物放樣。

4.5 對砌筑工程，裝飾工程和水電安裝工程等制定具體而又有效的質量檢查，評定方法，以確保質量水平滿足合同中規定的技術要求。

5、工程項目的安全控制主要靠嚴格執行安全生產規程、規范和制度，加強安全技術管理、安全教育和安全檢查來實現。工程項目安全生產制度必須符合國家、地方及企業有關的安全生產的政策、法規、條例、規范和標準。具體措施如下：

5.1 建立項目安全組織保證體系，明確安全職責分工。

5.2 項目負責人應作為日常安全管理工作

（1） 定期如開安全生產會議對施工的不同階段、不同季節及臨時出現的有關安全生產問題及時召集項目管理人員、各施工隊長，必要時應擴大到工人班組長、分析部安全因素，研究對策，落實措施，確定各項措施的執行人。

（2） 施工項目負責人每天巡視施工現場。施工項目負責人及其指定的安全技術人員，要分別巡視施工現場，并及時收集工程情況，發現不安全因素要立即指令執行人或孝是親自處理。對于不安全的隱患，要下達指令書確定解決時間、解決隱患的責任人，并督促檢查。

（3） 施工項目負責人要檢查每周、每日的安全生產活動。（通常，在一般工程項目上，項目負責人可集中全員開展每周和每日的活動。每日的安全活動，是每天的班前活動，主要是想職工或班組長說明當天任務的特點，危險作業的部和作業時的安全要求。）

（4） 施工項目負責人要做施工安全生產日記。施工項目負責人，每天要認真記錄安全生產情況以及發現和處理的問題。這樣即能積累安全生產管理經驗，又能追查施工的責任者。

（5） 項目施工中防止事故的重點。在工程項目施工中，關于高空墜落、施工機械造成的傷害、突然崩潰、觸電、倒塌等事故已成為防止的重點，要特別注意。

篇6

論文關鍵詞：最佳,實踐,活動,載體,推動

近一年來，寶鋼集團廣東韶關鋼鐵有限公司（以下稱韶鋼）廣泛開展“最佳實踐者”活動，推動職工崗位自主創新，涌現出一大批奮發進取，業績優良的“最佳實踐者”，推動了企業管理升級，技術創新，效益提升，“最佳實踐者”活動為企業降本增效超過4億元，創造了良好的經濟效益與社會效益。

一、開展“最佳實踐者”活動，建設自主型職工隊伍

寶鋼“最佳實踐者”活動是在國際金融危機的背景下應運而生的。2008年下半年，全球鋼材價格大幅“跳水”，寶鋼也出現了訂單嚴重不足、利潤大幅下滑甚至月度虧損的困難和挑戰。這在寶鋼建廠30年的歷史上還從未有過！危機面前，寶鋼從成本改善、產品經營、管理變革方面推出了一系列應對舉措。然而，再好的措施，最終都要落實在“人”上面。

如何才能把企業管理者與職工的行為取向聚焦到應對危機上來？經過反復深入的思考，2008年8月，寶鋼工會提出開展發現、培養、宣傳“最佳實踐者”活動，倡導廣大職工和各級組織在執行計劃目標、履行崗位職責、完成工作任務中爭當“最佳實踐者”，努力創造最佳的精神、方法和業績。各級管理者一項重要職責就是要發現、培養、宣傳、推廣“最佳實踐者”，通過這一過程，使企業管理更加生動而富有人性化，從而最終提升企業的抗風險能力與核心競爭力。而著眼于創造最佳實踐，又使得“最佳實踐者”活動從一開始便成為企業管理的題中應有之義。

“最佳實踐者”活動給所有職工搭建了釋放聰明才智、展示風采的平臺，它不同于評先進，沒有那么高的門檻，只要做得比昨天好、比同行好，每個人都可以成為“最佳實踐者”。該活動將每一位職工都納入關注視野，極大地激發了大家的參與熱情。

2011年，寶鋼重組韶鋼，韶鋼加入寶鋼系列，成為寶鋼集團的一員。2011年6月，韶鋼啟動“最佳實踐者”活動。6月9日，公司召開“向寶鋼學習，開展‘最佳實踐者’活動”動員大會；6月10日，公司下發《關于開展發現、培養、宣傳、推廣“最佳實踐者”活動的指導意見》；6月20日，公司黨委批轉了工會提出的《關于開展“最佳實踐者”活動的實施方案》。經過近一年的推進，活動開局良好，進展順利，成效顯著。公司有29個單位制訂了“最佳實踐者”活動方案，并扎實開展活動。近一年來，全公司的基層單位（二級單位）共涌現出“最佳實踐者”500多人次，工段、班組的“最佳實踐者”達到1500多人次。

今年4月，按優中選優的原則，全公司共有28個單位推選了30名“最佳實踐者”個人、2個最佳實踐團隊（侯選）；公司推進“最佳實踐者”活動領導小組成員及工會相關人員以無記名投票的形式推選出11名公司級首批“最佳實踐者”（含一個最佳實踐團隊）；6月，公司對首批“最佳實踐者”進行了隆重表彰。

二、自我激勵，勇創佳績，為企業創造效益

首批公司級“最佳實踐者”是公司眾多“最佳實踐者”中的杰出代表，他們是在執行計劃目標，履行崗位職責，完成工作任務中“響應好”、“執行好”、“方法好”、“效果好”的優秀個人或優秀團隊：

煉軋廠煉鋼作業區丙班EAF爐主操劉進強勤于鉆研，善于思考，在工作實踐中創造出“小劉操作法”，實現對電轉爐爐溫和終點碳有效控制。他總結出了快捷、實用的“目測爐溫法”，目測與實測結果偏差不超10C。判斷準，調整快，操作細，他所在的班組各項冶煉消耗比其他班低。“小劉操作法”推廣后，噸鋼冶煉成本降低10余元，按100萬噸/年計算，年降成本1000余萬元；每月還可提高產量0.9萬噸。墻內開花墻外更香：“小劉操作法”作為技術輸出項目走出韶鋼創效益，使中天鋼鐵公司電爐冶煉時間縮短15—40分鐘，日產提高1000噸，噸鋼成本降低100元左右，年降成本超過1億元，讓一家民營企業起死回生。

煉鋼部煉鋼作業區二工序總爐長何智榮提出所在班組每一爐鋼的氧耗要比前一爐降低的目標。“最佳實踐者”活動開展以來，他所在班組的氧氣消耗在4號轉爐最低；他創新了煉鋼操作方法：采用變槍變壓操作，提高終點碳含量，氧氣消耗持續降低，從最初的55m/t降至49.9m/t以下；他降低鐵合金消耗業績突出，所在班組的鐵合金消耗每月都低于公司下達的指標。

能源中心發電工段司爐二班班長吳玉田優化鍋爐啟動模式，利用自產焦爐煤氣對鍋爐預熱后再用柴油加熱，使鍋爐啟動時間由8小時降到6小時。他持續改進操作，改變點爐油槍的投入順序，進一步把鍋爐啟動時間由6小時降到4小時。兩次改變鍋爐啟動方法，使每次鍋爐啟動降低柴油用量8噸左右，每年創效益69萬余元。

規劃設計部“新一鋼鋼渣處理項目”設計小組（12人）開展了原一鋼廠清潔生產節能降耗改建工程鋼渣處理項目自主集成設計，實現“五大控制”目標；投產達效，產品質量達到設計指標；降低廠房、起重設備估算4000多萬元。按新一鋼規劃建設4座轉爐測算，減少渣罐數量50多個，減少直接投資費用約1000多萬元。另外，工程投產后，可減少外運費用，降低生產成本3元/噸鋼。

公司財務部、運營改善部和機動部等部門對各單位上報的“最佳實踐者”崗位降成本、創效益情況進行了專業確認。據不完全統計，“最佳實踐者”活動開展以來，全公司的基層“最佳實踐者”在各自的崗位上開展對標找差，持續改進降成本工作，僅職工在崗位創新、技術改進、節支降耗等方面為企業直接降本增效超億元；加上最佳實踐團隊如設計部新一鋼鋼渣處理項目設計小組、香港公司等，“最佳實踐者”活動為企業降本增效累計超過4億元。

三、加強現代企業管理，提升企業市場競爭力

1.“最佳實踐者”活動體現了人本管理的企業經營哲學

寶鋼的管理者認為：我們搞了幾十年的企業管理，最終造就了一些不懂企業管理真諦的管理者。目前，我們絕大部分企業的管理還停留在制訂嚴厲的措施監督職工、處罰職工這一階段。職工始終處在被動的工作環境中。

目前，全社會都在提倡加強人文關懷，如何在企業管理中體現人文關懷，“最佳實踐者”無疑是一個重要、及時、有效的載體。以往，企業管理還偏重于建立制度和規范操作，配合以嚴苛的管理和考核，這樣一來，職工隊伍步調是一致了，但職工隊伍的主動性、創造性受到了明顯抑制。這些管理方法在企業成立之初為營造良好的生產經營秩序確實起到了促進作用，但隨著社會進步和企業發展，職工要求被尊重、被關懷、被肯定的心理需求日益強烈，勞動者要求體面勞動、快樂工作的呼聲日益高漲，因此，企業的管理思維和管理模式就必須進行變革。“最佳實踐者”活動無疑是順應了社會進步和企業發展要求的企業管理模式，也是提升企業核心競爭力的必然選擇。

“應對危機只是暫時的，企業發展卻是永恒的話題。”集團公司領導表示，人是生產力中最活躍的因素，在后危機時代乃至更遠的未來，企業競爭的關鍵在于能否把職工的積極性調動好，把他們的作用發揮好。這要求企業必須堅持“以人為本”，用人文關懷激發職工的勞動熱情和創造欲望，從而豐富勞動內容、提升勞動效率，在勞動的過程中實現人的全面自由發展。

“最佳實踐者”活動反映的是人本管理的企業經營哲學理念。在提倡科學發展、和諧發展的今天，回歸人本管理是企業管理發展的必然趨勢。

2.“最佳實踐者”活動讓職工實現自我價值

韶鋼認為，職工隊伍中的亮點多過缺點，優秀職工的比例一定大于不稱職職工的比例。因此，管理的真諦關鍵在于職工的主動性、積極性發揮了多少；關鍵在于有多少職工真正全身心投入到工作中。人的能力有大小，掌握的資源有多少，但作為企業的一員，你在自己的崗位上今天比昨天干得好，盡責盡力干得比別人好，你就是“最佳實踐者”。從這個意義上講，最佳實踐沒有高低之分，也沒有貢獻大小之分，更重要的是一種精神，一種力量。不可能每個職工都全面優秀，但每一名職工都有閃光點。一個職工身上可能有這樣或那樣的缺點和毛病，但這都不影響他在自己的崗位上成為“最佳實踐者”。

按照馬斯洛需求層次理論，人的需求最高層次為自我實現。韶鋼的職工說“領導給我一次掌聲，鼓舞我一生”。正因為有了這種充分尊重職工的文化氛圍，韶鋼才有了“最佳實踐者”活動的創新。韶鋼已經摒棄了傳統的“胡蘿卜加大棒”式的管理，上升到從企業價值觀、從文化和道德的層面來凝聚職工、引導職工、激勵職工。

韶鋼在“最佳實踐者”活動開展過程中，先后舉辦了20多場次的“最佳實踐者講壇”，讓各單位、各崗位涌現的“最佳實踐者”走上講臺，給領導和同事“上課”，講述最佳實踐的故事，分享經驗和成果，收獲掌聲和鮮花。“最佳實踐者”得到了榮譽感、成就感，激發了責任感、使命感，從而也激勵了更多職工崗位自主創新，成為“最佳實踐者”。

3.人人可當“最佳實踐者”

“最佳實踐者”是以最佳的精神狀態，通過采取最佳的工作方法來創造最佳的工作業績。公司首批“最佳實踐者”絕大多數來自生產一線，他們雖不是“勞動模范”、“最佳職工”等“高、大、全”式的人物，僅是你我身邊普通一員，但他們用心工作，勤于思考，善于發現，持續改進，在改進操作，改善管理，小改小革，降本增效等方面獨辟蹊徑，呈現“閃光點”，真正詮釋了“今天比昨天干得好，自己比別人干得好”最佳實踐的真諦。最佳實踐并不深奧，完全可學可做。職工們只要認真向“最佳實踐者”學習，自己也完全可像劉進強那樣，精心操作，善于總結，創造出“小劉操作法”；也可像何智榮那樣，改進煉鋼操作方法，使所在班組氧氣消耗保持最低；還可像吳玉田那樣，優化鍋爐啟動模式，使鍋爐啟動時間縮短再縮短，降低柴油消耗……我們同樣都可在平凡崗位中作出不平凡的貢獻，“人人都可當最佳實踐者”。我們相信，隨著公司“最佳實踐者”活動的廣泛、深入開展，職工們將會為企業創造更大的經濟效益、社會效益。最佳實踐，大有可為！

4.提升管理，總結固化最佳實踐成果

“最佳實踐者”活動不僅改變了職工，也改變了管理者。集團公司領導提出，不僅要倡導、鼓勵職工成為最佳實踐者，管理者更要進行最佳管理實踐，“形成一個讓員工實現最佳實踐的環境，是管理者第一位的職責”。

篇7

關鍵詞：企業鐵路；管理；創新

徐沛鐵路位于蘇魯豫皖四省交匯，現隸屬于中煤集團大屯公司，是大屯公司煤電運一體化綜合經營的重要一環，現擁有內燃機車9臺，自備車輛329輛，擔負煤炭、礦建和地方貨物運輸，是機、車、工、電、輛等門類齊全，制度體系相對完善的煤炭企業專用鐵路，可辦理全國貨物直通運輸業務，多年來保持企業鐵路Ⅰ級標準，始終處于國內同行業管理領先水平，年總貨運量已達1500余萬噸。

一、考核實施背景

鐵路貨車周轉時間是客觀反映專用鐵路運輸企業管理水平及運輸組織工作質量與效率的一項綜合性指標，貨車占用費是專用鐵路運輸成本的重要組成部分，加速貨車周轉可以減少對國鐵貨車占用費的支出，提高其運輸效率和經濟效益，實現降本增效目標。

1.多年來的徐沛鐵路路車周時考核辦法在提高貨車周轉率和壓縮周轉時間方面起到較好作用，但由于近幾年來徐沛鐵路運輸結構發生顯著變化——外運減少、內運及到達貨物大幅增加，貨車周轉時間的長短與前些年相比已缺乏客觀可比性，該指標同比已難以客觀反映企業鐵路運輸效率與效益。

2.2013年下半年，經濟轉型、市場調節致整個煤炭系統面臨大面積虧損的局面，降本提效成為煤炭企業應對當前時期的不二選擇，隸屬于煤炭企業的專用鐵路須以內外部挖潛應對不利形勢。

3.國企擔負的就業與維穩等社會責任限制了用人制度中的裁員與薪酬政策的靈活應對，自然減員辦法及相對波動且波幅不大的薪酬分配機制應對急劇的市場變化更顯得力難從心。隸屬國企的煤炭專用鐵路自身運輸經營特點造就了對主業依附較重的狀況難有根本改變，在政策框架下自身挖潛依然首當其沖。

4.相關單位、科室及重點崗位人員在企業景氣度不佳、收入下降等情況下更需要直觀地看到經濟利益刺激，以提振士氣，堅定他們與企業共克時艱、創新前行的決心和勇氣。

5.在大的經濟環境面前，企業都在節支降耗、降本增效，這也是市場經濟給企業生存與發展提供的長期課題的一個方面。而這一方面結合煤炭企業專用鐵路運輸經營特點就成了主要方面，對于微利單位或處在盈虧平衡點上的困難企業尤顯關鍵，管理創新呼之欲出。經過深入調研徐沛鐵路改“路車周時”為更客觀的指標“路車噸運量成本支出”考核并與相關科室及單位考核指標、職工績效工資掛鉤。

二、路車噸運量成本支出的內涵

路車噸運量成本支出在這里僅指某段時期內煤炭企業專用鐵路向國鐵支付的貨車占用費之和與國鐵貨車進出專用鐵路總運量的比值（單位：元/噸）。國鐵貨車自接軌站進入專用鐵路時起至專用鐵路作業完成將貨車交出時止，每車每小時需要向國鐵支付貨車占用費（目前為5.7元/車小時）。這對于專用鐵路來講是一項數目可觀的成本支出，能夠大幅降低路車噸運量成本支出這一比值，既提高了鐵路運輸作業效率，也減少了專用鐵路運輸成本支出，每月可減少支出數十萬元，降本增效潛力可觀。

三、主要創新內容和具體措施

徐沛鐵路緊緊圍繞“安全發展、改革創新”這一主線，創新完善內部細節管控機制，在降本增效工作中鍥入“路車噸運量成本支出”這一指標，先內后外、內外結合，持續提升經營運作水平，取得了顯著成效，具體管理與考核實施如下：

1.組織人員充分調研

（1）內部主觀因素

從管理的角度來講，在內外部環境相對穩定的前提下，人的因素永遠是第一因素。內部職工鐵路運輸成本意識、責任心、主動性須進一步加強；一線重點關鍵崗位外聯內協工作水平、運輸組織工作能力、業務素質有待進一步提高；一線相對關鍵崗位工作責任心亟待進一步提高。管技人員強調客觀，缺乏敢說真話的精神，缺乏踏實的工作作風、嚴謹的工作態度，須沉下心來、下到現場，增強調查研究的工作意識。

（2）內部客觀因素

多年來的減員提效造成適合調車作業的人員相對緊張，補充人員受到一定限制，一職多能的用工制度存在進一步深化的空間。主要運輸設備存在不足。路企直通運輸改變了原有的機車交路，內部機車動力供應偏緊；國鐵運價調整等諸多因素致專用鐵路運輸結構發生較大變化，煤炭直通運輸變為內部轉港運輸，自備車輛時顯嚴重不足。接入的非運用車交出時編入列車受限，大量增加了調車工作量；零星雜車、礦料、路料的到達，站停待作業時間相對較長的情況亟待改變；封鎖施工、回煤裝車給運輸組織帶來一定影響。

（3）內部管理因素

約束和激勵機制需要進一步完善，原考核辦法太繁導致可操作性降低，獎勵面廣、波動小，同崗位差距小直接影響關鍵崗位人員工作積極性；運輸組織程序、煤炭調運組織安排的不盡科學合理與有效，動力的合理運用存在進一步優化和調整空間；設備維護保養尚未實時到位，主要行車設備維修、工電務施工時間長和施工區段長期限速等，對運輸生產的干擾大；對各專用線站場（廠礦企業）裝卸車時間標準需重新核定，對其貨車延期占用費的核收需進一步規范。

（4）外部主客觀因素

國鐵西隴海線調度集中及開天窗施工，支線列車進出嚴重受限，造成上行列車等牌現象較嚴重。為了確保列車高速運行安全對路車裝車質量及裝載加固要求提高，造成作業時間增加；國鐵商檢人員檢查裝載質量，配備人員相對不足，對列車的及時開出存在一定影響。國鐵貨運生產管理信息系統上馬實現了信息實時上傳，方便客戶查詢，但延緩了貨運制票。貨管匹配通道擁堵，改計劃號為運單號制票等延緩了制票速度，車等票現象時有發生。路內外聯勞協作尚存不足，運銷部門或礦、廠提報計劃為24小時日計劃，而時常受到路局調度不均衡配車影響，有車待送和有貨等車現象也時常發生；紅牌車、SS等非運用車、卸空棚車及裝好地方貨物編掛開出受限，導致增加列車解編次數，延后列車開行時間。地方貨物到達大戶貨車集中到達，裝卸機具及人員隊伍存在不足；部分企業物流配貨受總部控制，給車輛配給造成較大難度，客觀造成貨車站停待對位時間延長，成本轉嫁問題尚需進一步溝通協調。

2.制定辦法并推進實施

壓縮路車周轉時間減少貨車占用費的支出是專用鐵路節支增效的重要組成部分。徐沛鐵路在不違反大屯公司政策前提下，有針對性的區別對待各相關單位及內部崗位人員。利用降本提效的有利時機制定完善管理考核獎懲辦法，把所有影響貨車周轉的內外部主、客觀及管理因素盡力納入考核范圍并進一步完善，有針對性地采取正、負激勵相結合的機制，堅持運輸組織、設備、管理與考核并重。

（1）進一步加強運輸生產調度工作

鐵路調度是運輸生產組織的中樞，規范和加強其標準化管理，樹立并維護其權威地位，能夠確保鐵路運輸生產的集中領導、統一指揮、協調動作、安全高效。徐沛鐵路進一步加強運輸生產調度工作，強力地維護運輸生產調度指令的嚴肅性和權威性，使運輸生產各環節更加順暢，形成了“安全高效、有序可控”的運作機制；注重強化運輸調度人員工作責任心的培養，提高其運輸組織及業務水平，定期進行個人指標完成情況分析，有力地促進其做好指揮、監督、服務、協調的有機統一。

（2）專用鐵路內部考核

遵循“效益決定分配與差別導向”原則，堅持工作質量好壞、業績考核優劣與月度績效工資掛鉤的思路，采取正負激勵相結合，客觀體現勞動評價，將開源節流、降本增效考核納入薪酬分配改革，總體把握、穩慎推進，變路車周時考核為路車噸運量成本支出考核，變季度兌現為月度體現。各崗位考核辦法（細則）遵循“簡單的辦法只要好用就是好辦法”的原則，努力做到附表及說明詳盡，數據來源客觀，計算方法簡單明確。在實際工作中，要求職工牢固樹立“時間就是效益、節約成本就是績效工資”的理念，在績效工資的發放上廢除同工同酬，根據業績考核兌現承諾“上不封頂，下不保底”。①運輸生產調度人員的考核（正激勵）路車噸運量成本支出以1.62元/噸為參考，以路車月度運量為基礎，按節超額的3.5%為標準總體把握調度人員獎罰總額（（1.62-實際完成）*路車月度運量*3.5%），輔之以個人工作質量與業績并放大收入差距比例確定其所得獎罰。個人考核指標計五項：每班路車平均停時、月度計件工作量、機車使用效率、接入與交出雜車、雜車對位與取出等，比重分別為5、2、1.5、0.75、0.75。強化了班平均周時及雜車各作業環節的考核力度，能夠真實地反映每個調度員運輸組織能力和工作的積極性。再將分配差距擴大為原始數據差距的數倍（扣除人均原始得分的40%），組織調度人員學習并嚴格落實。②車務段人員的考核（正激勵）路車噸運量成本支出以1.62元/噸為參考，以路車月度運量55萬噸為基礎，按節超額的50%為標準總體把握車務人員（不含段領導）獎罰總額（（1.62-實際完成）*月度路車運量*50%），并明確關鍵崗位人員在獎罰總額中的相對比例，在此基礎上細化相關指標并采取幾何梯度落實加減標準進行獨立考核，如：明確集配站車站值班員人均對應獎勵標準（4人）及與之密切的崗位人員按系數比例掛靠。車站值班員再按照相關直接指標和間接指標完成情況分別兌現（扣除40%平均得分基數后按實際得分獎勵）。③其他科室和基層單位（負激勵）對應考核以下單位績效工資總額（根據各單位、部門生產安全實際另有指標核算績效工資）部分扣除，并根據具體情況補償運輸生產調度和車務人員，舉例如下：機務段：機車動力因素影響運輸生產以臺次月度匯總180分鐘為基數計算，每超1分鐘扣除績效工資相對金額；工務段：線路限速以每處小時匯總計、線路中斷以分鐘計；通信水電段：停用基本閉塞、調度電話、行車電話中斷以分鐘計，通話質量差減半計，通訊、信號、電力、聯鎖設備故障搶修再以次計；車輛段：路車檢車誤扣誤甩、誤放被查拉回等以輛次計，處理車輛故障超時以分鐘計；物質供應科：路料卸車自進入專用鐵路時起至卸車完畢止，以36小時/批為基數；汽車隊：延誤生產用車以分鐘計。

（3）公司內部（鐵路外部）各礦、廠裝卸車實行獎罰并舉

徐沛鐵路充分利用公司政策，按年度總投入20～30萬元獎勵標準，聯合公司相關部門在公司所屬各礦、廠裝卸車單位推行貨車裝卸車時間考核，定點查標、制定時間標準，月度考核節獎超罰，季度剛性兌現并要求：①公司負責經營管理考核的部門牽頭協調，鐵路部門負責具體的日常工作。②確定所有被考核單位獎罰總額，并嚴格限制副科以上領導獎金額不得超過本單位所得獎金額的15%上限。③各被考核單位根據其精神，制定本單位的《考核實施細則》。④每季度召開一次由各礦、廠分管領導參加的考核結果會，獎勵現金支付，罰款則從內部銀行劃撥，與會期間返回上季度獎金發放單，確保其執行力并進行有效監督。

（4）進一步加強“外運優先、路車優先、先外后內、先遠后近”的運輸組織原則及配套措施的有效落實

堅持“外運優先、路車優先、先外后內、先遠后近”的運輸組織原則，在保障重點煤炭運輸的前提下，做好搶運徐礦集團、地方煤炭及雜貨運輸的組織工作。嚴格控制鐵路貨車的現車保有量，努力提高裝卸車作業安全與質量，合理安排人員、機車動力及路車、自備車的組織調配，使外勤、車號、列檢等人員的工作能夠平行作業，盡力減少鐵路貨車非作業停留時間，提高運輸生產安全及鐵路運輸工作效率。

（5）做好運輸組織及相關專題分析

堅持徐沛鐵路運輸組織分析、指標統計分析及定期的經營分析，適時進行專題分析，提高分析的針對性、時效性并及時溝通信息，指出不足，提出措施，解決問題。采用號碼制定性、定量、定期地做好雜車運行作業各環節時間段分析，針對問題、制定措施、整改落實、效果驗證、不斷完善并建立長效機制，引入了良性循環，對貨物運輸組織及行車、調車工作具有直接的指導意義。

（6）堅持設備、設備施工與管理并重

更新改造設備是完成各項作業的物質基礎，樹立設備、設備施工與管理并重的理念，循序漸進，持續改進。全面實現了機車換型，提高了機車的牽引動力，縮短了機車整備時間，改善了工作環境及瞭望條件，降低了勞動強度，提高了工作效率及對異常天氣的適應性，保證了全天候作業。安裝機車三大件（機車信號、列車無線調度電話、列車運行監控記錄裝置），提高了列車運行安全保障系統水平。在自備車輛淘汰、新自備車采購的工作中以購置新車型提高車輛重載率、運行速度、安全性能為優先標準，催促已購置的100輛自備車的盡快交付，并加強自備車運用管理，緩解了煤炭市場疲軟的大環境下搶運轉港煤炭運輸的緊張局面。注重運輸生產設備的維護保養、更新換代及新引進設備的科技含量的提高。充分利用大型搗固機，加強對線路的綜合維護；減少和撤并道口，改設立交和涵洞；通過更新和技術改造，建立安全、可靠、先進、自動化的雙回路供電系統，確保列車運行安全。完善搶險應急預案，定期組織演練，根據發現的問題對預案進行修改完善。行車部門加強車機聯控；工電部門加強巡檢，確保線路、設備安全使用。

（7）加強鐵路專用線管理

為加快鐵路貨車周轉，降低運輸成本，提高運輸系統的工作效率，最大限度地保證煤炭外運，雜車到卸與裝車發送，徐沛鐵路利用與裝卸車單位簽訂年度專用線安全運輸協議的有利時機，分別聯合各裝卸車單位，就貨車交接地點及辦法、裝卸車組織及作業時間、工作聯系制度、運輸生產安全措施等進行了協調，明確責、權、利，力求做到公平、公正、公開與合理并達成一致，在雙方平等協商的基礎上，合理分擔貨車占用費支出成本，理順了工作關系，提高了工作效率，實現了互利共贏。

（8）協調外部關系、加強內部管理，做好內外結合

協調好與國鐵的關系，力爭與貨運資源量相匹配的配空車，保證裝車兌現率及接入、交出列車的順暢；在貨車占用時間上做到了依據規定平等協商，在簽訂年度《專用鐵路運輸協議補充條款》中明確費用清算，增因國鐵因素致貨車占用時間延長所占車輛時間等。協調好與公司運銷調度、徐礦集團運銷部門等大客戶的關系，主動與其協商，共同商定優化取送車方案。協調好與各礦廠等裝卸車單位的關系，使其配足裝卸車人員，實現優化組合，平行作業，真正做到快裝快卸，寧讓人等車，不讓車等人。加強交流協作、提高服務質量。把與各服務對象間建立長效的聯系機制和信息交流通道作為一項重點工作來抓，及時準確交流儲、裝（卸）、運情況。充分重視班組長的作用，落實職工降本增效意識。調整崗位及人員，做到一職多能，如：將調車人員集中管理改為具體分配到各裝卸車站并培訓考核后兼職助理值班員、外勤貨運員等，徹底杜絕了內部車等人現象的發生。正確處理提高貨車周轉率與增加運量的關系。一方面積極拓展貨源，提高運量；另一方面提高效率及服務質量，加快貨車周轉，做好路車噸運量成本支出的壓縮工作。

四、實施效果

1.可觀的經濟效益

2014年1月～2015年10月，實際節支為1000.94萬元（月均節支成本45.50萬元），為徐沛鐵路保持盈利水平做出了突出貢獻。

2.良好的社會效益

極大地提高了路車使用效率，加快了路車周轉，為國鐵運輸能力的提高創造了積極條件。

3.提高了處運輸生產效率

給徐沛鐵路日常的運輸生產組織帶來了很大的便利，2014年總貨運量完成1607.1萬噸，創歷史新紀錄。

4.不可忽視的安全效益

為鐵路處的安全運輸生產奠定良好的基礎，至2015年10月31日徐沛鐵路實現無C類以上責任事故10845天，有力地提高了企業的形象和競爭力。

參考文獻

[1]崔玉貞.徐沛鐵路運輸安全的實踐與探索[J].鐵道運輸與經濟，2008，30（3）：39-41.

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一、M企業能力分析

現以M企業為研究對象，全面、完整地評價、分析企業能力，選取了四大類13項指標變量：企業償債能力（流動比率、速動比率、資產負債率）、企業盈利能力（總資產利潤率、銷售凈利率和銷售毛利率）、企業運營能力（應收賬款周轉率、存貨周轉率和總資產周轉率）、企業發展能力（主營業務收入增長率、凈利潤增長率、營業利潤增長率和總資產增長率）。對于運行良性的企業，流動比率應不低于200%，速動比率應不低于100%，資產負債率應保持在50%左右，企業盈利能力指標通常越高越好，企業運營能力指標通常越高越好，應收賬款周轉率一般應為3，企業發展能力指標應越高越好。

分析M企業能力可知， 2008年—2011年期間，流動比率在持續走低。盈利能力方面，企業在2009年出現拐點，指標達到最好狀態，而之后的2010年和2011年間公司盈利能力持續減弱。運營能力方面，存貨周轉率保持逐步上升的趨勢，說明公司采用JIT改善活動控制存貨，達到了應有的效果；應收賬款周轉率，卻呈現出持續下降的態勢。企業發展能力方面，2010年和2011年企業凈利潤、營業利潤增長率等相關指標均為負數，說明企業的盈利能力較弱，要求企業盡快采取有效措施，扭轉當前不利局面。

通過以上對企業能力的分析，建議從凈資產收益率出發，進行杜邦財務分析，深挖導致企業盈利能力下降的原因，以便采取措施，扭轉不利局面。企業自2009年凈資產收益率達到最大值后，盈利能力持續下滑，到2011年凈資產收益率僅為0.006%。這是由于銷售凈利率由2009年3.18%下降到2011年0.003%，總資產周轉率由2009年1.02次下降到2011年0.86次，兩個指標共同影響的結果。

分析銷售凈利率的變動是由凈利潤和銷售收入共同決定的，導致銷售凈利率下降的主要原因在于凈利潤下降的幅度遠遠高于銷售收入變化的幅度；與此同時，由于嚴酷激烈的市場競爭，導致產品的價格持續走低，使成本費用占銷售收入的比重不斷增加。因此，建議根據企業自身的特點，有針對性地進行成本管控，不斷加強技術創新，從而實現企業利潤最大化目標。

二、適度進行勞動力成本管控分析

通過以上的分析可看出，目前M企業經營管理的當務之急就是要降本增效。從勞動力成本管控的角度，采取必要措施提高企業經營效益的目的。

1.M企業勞動力成本構成情況。按照勞動力成本發生的方式和環節進行劃分五項：獲得成本（招募成本、選擇成本、錄用成本和安置成本）、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本。其中獲得成本和離職成本相對較小，主要包括勞動者獲得的各種形式收入，除工資、獎金、津貼和補貼外，勞動成本由以下五個部分組成：社會保險費用（養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險）、職工福利費、住房公積金、工會經費和職工教育經費、職工福利及獎勵基金等。從搜集的數據上看，從2008年到2011年，M公司勞動力成本逐年上升。其中，職工工資部分占到總成本的60%以上，社會保險費用和住房公積金之和約占企業勞動力成本的近30%。隨著社會發展進步，這部分費用的比例有著逐步上升的趨勢。

2.勞動力成本使用效率分析。勞動力成本已經在企業的總成本中占有了相當大的比重，而且這種比重還影響著企業產出的效益和產品的各項成本。為了增加企業勞動者的競爭力，進一步提高企業的競爭力，要求我們在努力控制勞動力成本投入的同時，提高勞動力成本的使用效率。

勞動分配率和人事分配率是最能反映勞動力成本時用效率的指標。一般來說，勞動分配率和人事分配率越低，說明企業的盈利能力就越高。M公司自2008年至2011年的四年間，以2009年為拐點，在這一年企業勞動分配率和人事分配率均為最低值，說明企業在近三年盈利能力在下滑。在2011年，人事分配率與2010年相比下降了0.26個百分點，主要是由于企業的成本管理控制措施在一定程度上發揮了作用。

3.人均勞動力成本和人均凈利潤分析。從整體上看，企業人均勞動力成本和人均凈利潤兩項指標均在2009年出現“拐點”，人均勞動成本達到最低值，為73707.32元/人，而人均凈利潤達到最高值，為24978.88元/人，這與企業的發展狀況完全符合。從企業2008年至2011年始終處于人均費用高投入，人均凈利潤較低的狀態，即使是相對較好的2009年，其人均凈利潤也還不到人均勞動力成本的一半。

4.單位勞動成本分析。M企業在2008年—2011年期間，2010年出現了勞動成本增長率高于勞動生產率增長的情況，勞動成本同比增長7.53%，勞動生產率卻不增反降，這主要是由于受到后經濟危機的影響，產品價格持續走低，導致工業增加值不斷減少。因此，保持勞動力成本的“適度上升”與勞動生產率快速增長對于競爭優勢的長久維持是關鍵，兩者之間關系的比較對于分析競爭優勢顯得尤為必要。

總體來看，2011年勞動生產率呈現出上升趨勢，且均超過了同期勞動力成本的增長速度，勞動生產率增長速度高于勞動力成本2.48個百分點，從而使單位勞動成本（ULC）整體表現出下降。雖然勞動力成本與勞動生產率在此期間，遏制了2010年不良走勢，呈現上升趨勢，但兩者增長幅度差距與2009年相比仍在縮小。這些提醒我們，在未來的發展中，既要維持勞動者報酬（勞動力成本）的穩步上漲，保障人力資本積累基礎，也要特別注意從效率方面來促進成本競爭優勢的提升。

三、M企業降本增效對策分析

1.推進技術創新，增強勞動力成本競爭優勢。在勞動力成本不可避免上升的條件下，要維持原有競爭優勢甚至形成新的或更穩定持久的可持續性競爭優勢，根本途徑在于提高不斷“漲價”的勞動力的生產效率，轉變經濟增長方式。勞動生產率包括影響競爭優勢變動的諸多因素，如增加投資和管理經驗改良從而促進科技進步和管理效率提升。尤其是在工資剛性和其他因素影響以及勞動力成本上升不可逆轉的背景下，勞動生產率對競爭優勢的提升意義就更為重大。

從企業生產效率角度來看，即使在短期內勞動力成本上升無法通過價格轉嫁，但是勞動力成本的雙重性質并不能決定勞動者報酬增長與企業成本競爭優勢之間僅僅簡單的表現為此消彼長的互斥關系。一方面，勞動力成本上升使企業無法憑借過低的勞動力成本來維持粗放增長條件下非勞動生產要素的高回報率，從而產生轉變經濟增長方式的內部動力；另一方面，刺激企業替代性資本投資，并加強技術創新以提高勞動生產效率。

建議M企業通過技術進步，不斷進行技術引進和自主研發，加強知識管理，擴大新產品研發種類，推進集約型生產，提高勞動生產率，從而增強成本競爭優勢。

2.改進產品設計和工藝，降低產品成本。成本降低在很大程度上取決于產品的設計和工藝。據不完全統計，企業70%以上產品成本在設計階段就確定了。因此，在設計時，相關人員的工作應盡量安排平行交叉作業，如企業領導、工程技術人員、營業人員、制造部負責人、財務人員等，應將產品調研、設計分析、制造、安裝使用等工作同時展開，盡早發現設計、質量和成本等方面的問題，便于盡快采取有效方案予以解決。

3.加速資金周轉，降低生產經營成本。資金周轉率是企業的一項重要財務指標，也是降低產品成本的一個重要途徑。企業應通過市場調查，制定合理的物料采購計劃，及時采購、生產和銷售，加速資金周轉，減少資金占用量，降低生產經營成本。提高資金周轉率必須以市場需求為導向，動態掌握外部市場的情況，充分利用ERP信息管理系統，將企業采購、生產、銷售和財務等工作進行有機整合，建立適應性（或柔性）較強的生產系統，最大限度地縮短產品生產周期，使原材料及零部件采購、組織產品生產等環節完全服從于銷售（市場需求），將原材料、半成品（零部件）和產成品的資金占用以及各種有形和無形損耗（費用）降到最低程度，從而達到降低企業生產經營成本的目的。

4.加強職工薪酬管理，確保骨干員工隊伍穩定性。職工薪酬不僅是員工的一種謀生手段，還會讓員工有自我認同感。薪酬激勵的好壞很大程度上影響員工的積極性和能力的發揮。要使企業的薪酬管理保持激勵的同時又能降低企業的成本，企業必須結合自己的實際情況來確定與自己相匹配的薪酬策略，滿足不同員工的需求。企業職工薪酬的制定應該遵循兩個原則：對外有競爭，對內要公平。合理設計薪酬體系，加強薪酬管理，對于企業勞動力成本的有效控制起著極其重要的作用，同時也是穩定員工隊伍，促進企業發展的重要途徑。企業須采取有效措施保持骨干隊伍的相對穩定。同時，伴隨企業的發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現企業人員結構的優化組合和科學配置。

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一、國內石油生產企業應對低油價的做法

1.著力推進市場化機制建設，充分調動開發單位增收節支、專業隊伍服務增效的積極性。近兩年，中國石化中原石油生產企業根據集團公司部署，全面推行“以采油氣管理區為甲方，生產輔助和后勤服務單位為乙方”的內部市場運行機制，發揮市場在資源配置中的決定作用，提高資源的配置效率。一是健全內部市場管理運行制度。中原石油生產企業制定了《內部市場運行管理辦法》 ，明確內部市場價格體系，將測井測試、地質研究、技術應用、井下作業、生產準備、生產維修、生產運輸、供電管理、治安保衛、后勤服務、信息管理等11大類380小項專業化服務業務，全部納入內部市場機制。二是探索建立分公司和二級單位兩個層面專業化管理體系。將石油生產企業層面的井下作業、特種車輛、準備、測試、供電等專業化隊伍，整合至分公司層面進行專業化管理，在服務石油生產企業內部的基礎上強化外部市場開拓。護礦護衛、車輛服務、加工維修等業務，仍保持廠內專業化管理不變。三是建立以效益為中心的激勵約束機制。對開發單位和專業化隊伍，實行以內部利潤為主要指標的考核，按利潤超繳額50%兌現（即上交利潤超過考核利潤的那部分金額，按50%的比例，發給上交單位，作為業績效益獎金），調動了開發單位增收節支、專業化隊伍服務增效的積極性。通過以上措施，2015年中原石油生產企業油氣主營業務生產成本降低了近10億元，外部項目合同額達到2.9億元。

2.探索實施經營自下放，增強扭虧增效的動力和壓力。2014年以來，中國石油集團針對遼河、吉林等石油生產企業資源接替困難、效益持續下滑等問題，開展了下放經營自的試點工作。將投資成本一體化管理權限、方案審批權和物資采購權、市場化選擇施工隊伍等7項經營權下放給石油生產企業企業，以扭虧為目標實施承包經營試點。試點企業層層細化方案和配套措施，將經營壓力傳遞至各單位和崗位。一是構建效益管控體系。按照權責匹配、包管并重，自上而下構建石油生產企業機關、二級單位、基層站隊三級效益管控體系。石油生產企業機關作為“總業主”，是重大事項的決策中心和投資中心；所屬單位是“承包商”，是運營管理主體和利潤中心、成本中心；基層站隊是“工程隊”，是生產經營創效主體。各層級單位扮演好自身角色，真正管住成本、提高效益。二是實施承包經營試點。石油生產企業分類開展采油承包，指標下達到班組，人員自由組合，倒班方式自主確定；實行作業承包，工作量和成本包干，根據效益兌現獎金；實行撈油承包、材料費修理費承包、燃料費定額管理。三是加大工效掛鉤力度。月度業績獎標準隨單位利潤浮動，年度效益獎全面浮動、不再保底。經過一年多的探索實踐，遼河、吉林石油生產企業均實現了增儲穩產、效益提升，吉林石油生產企業2015年單位完全成本80美元/桶，比上年下降9美元/桶，遼河石油生產企業2015年超額完成了考核利潤。

3.合作開發低品位油氣儲量，盤活油氣資源。自上世紀八十年代開始，中國石油吉林、遼河石油生產企業積極探索合資合作開發低豐度、低滲透、低產出的“三低”石油生產企業，形成了項目產品分成、利潤分成、成立合資公司等合作經營模式，在經濟開采開發邊界、低品位油氣資源方面取得成效。目前，吉林石油生產企業有多個合資合作項目，產油量約占石油生產企業原油總產量的30%。在與外資合作的項目中，由合作方作為作業者，完全按照市場化模式運作，鉆井、壓裂、測井等作業費用節支30%以上，在當前低油價形勢下合作項目仍然實現了盈利。

二、低油價下石油生產企業的精細化管理

1.強化內部管理，營造精細化管理的環境。石油生產企業實施生產精細化管理，應該首先提高員工對生產精細化管理的認知度，所以首先要利用大眾媒體加大對生產精細化管理的宣傳，在石油生產企業內實時精細化管理相關知識；其次，通過情況簡報、會議紀要、季度情況分析等方式，整合實施精細化管理以來所取得的成果，強化員工對精細化管理方式方法的信心，從而激發員工的工作熱情，營造全員參與、大力支持的有利環境。

精細管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能夠有效地貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業執行能力的一個重要途徑。要讓精細化管理成為石油生產企業的一種管理常態，并將它上升為成熟的管理制度；要對精細化管理經驗不斷總結、修正，并加以固化，上升到制度層面，形成文化。營造精細節約文化，實現低碳生產，在石油生產企業營造環境友好型、資源節約型文化，讓石油生產企業的每位員工都按低碳準則進行生產和工作。石油生產企業通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、組織團隊學習、進行系統思考的“五項修煉”的精細節約文化建設與培育，促使企業更加注重內部流程與細節，注重效率、效益、成本、質量。更加關注向內部管理要效率，而不在于擴大企業規模。

2.落實組織保障，成立專業管理項目組。在專業上，成立精細化管理活動專業組，分別是儲量及發現成本組。產量及開發成本組、操作成本組、采油工程指標組、節能管理組、化學助劑組、石油生產企業開發指標組、創新創效組、清潔生產工作組、安全設備管理工作組，這些工作組層層分解細化到每個單位和崗位，逐層管理，逐層監督，形成一級對一級負責的責任鏈和考核鏈；在經濟管理上，也是通過成立產能建設項目組、作業管理項目組、水電燃料項目組等，按照權、責、利等原則，成立項目組，實行項目經理風險抵押金制度，指標到人，責任到人確保經濟安全。

3.完善用人機制，做好人才保障。推進“人才森林”建設，逐步形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的良好局面；確立人才優先發展戰略規劃，完善人才評價機制和服務保障機制，通過課題項目帶動、產學研用結合、交流合作以及評選石油生產企業崗位競聘和職稱評審等途徑，在企業范圍內拓寬專業技術人員職業發展通道，營造有利于吸引人才、用好人才、留住人才的良好環境；圍繞培訓目標優化技能等級結構，加大技能實訓力度。

4.細化和控制生產成本，實現降本增效。石油生產企業要對油氣生產過程的作業進行分解，確定目標作業成本，對各生產環節成本嚴格控制，重點控制源頭；深入進行成本項目及成本動因分析，消除成本影響因素；杜絕內患，消除石油生產企業中的跑、冒、漏、滴，準確進行成本核算；成本信息要透明，以目標成本為限，全面進行成本考核。庫存、事故、抱怨、缺陷等都會增大企業的成本。因此，在低油價時期，石油生產企業要精干瘦身減負，在生產運營中要推行精細化管理，真正做到生產零庫存，提高生產效率，降低各類損耗，最大限度提升企業效益。

5.夯實石油生產企業穩產基礎。精細油藏管理是石油生產企業開發的根本。要根據油藏靜、動態變化，重新認識油藏、重新評價驅替體系、重構井網模式、重建地面系統，一要推行油藏目標管理。要根據各個油藏開發形勢，制定分油藏開發目標，進行分級分類管理、專人負責，每月對標分析，及時治理；二要精細注采調控。剖面上持續開展“油層組、油層段、小層、微層”四級精細地層對比，平面上靜、動態緊密結合，細分注水單元，通過注采調整，使油藏壓力保持水平提升；三要精細注水管理。在注夠水上，要從“管理、系統、措施”三方面開展工作，堅決杜絕管理原因欠注。通過加強采出水系統“前端、中間、后端”三個環節治理，打造水處理示范站點。有效注水上，要加大注采不對應、層間吸水差異的治理力度，要持續開展微層對比，確保油、水井注采對應。加大層內調剖和堵水調剖工作量。精細注水上，加快分注進度，該分注的要盡快分注到位。

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【關鍵詞】井站 文化途徑 經營管理

一、塑造隊伍之“魂”：精心提煉文化理念，深入開展宣貫活動

（一）集思廣益，提煉理念。為了提煉出符合井站管理實際的文化理念，我們在井站員工中開展了理念征集活動。班站長、職工積極參與，利用召開班前會、班務會、技術學習等時間展開討論。最終形成了84#計量站提出的“安全生產創造效益，安全知識守護生命”的“安全文化”等為代表的一系列特色井站文化理念。

（二）加強引導，站長帶頭。為了使井站文化理念深入人心，區領導和班組長充分利用職工點名會、“周三學習日”、深入井站了解情況等時機，積極向職工宣傳文化理念。站長帶頭運用文化理念分析和處理上產工作中遇到的難題，甘做井站文化建設“領頭羊”，當好井站文化建設“先行者”。17#計量站站長郭軍波在視井站榮譽為最高效益，向細節管理要效益。他提前上報停井計劃，集中力量做好抽油機加盤根、換皮帶、維修保養等日常工作，以最快的速度完成各項工作量，把停井時間對產量的影響降到最低。結合生產難題，他先后研制出了《防堵油嘴》、《采油工常用便攜工具》、《井口套管氣防盜器》等成果3項，應用到生產后，見到了較好的經濟效益。

（三）三個結合，強力宣貫。為了把安全文化、廉潔文化、質量文化和井站文化“3+1文化”理念進一步深入人心，在員工心目中融會貫通。理念宣貫做到了三個結合：一是與技術培訓相結合。堅持在周三技術培訓課上，組織員工系統學習文化理念，許多職工主動寫出了學習心得；二是與集體活動相結合。在組織員工開展集體活動過程中，采取朗誦、唱歌、談心交流等方式，宣傳文化理念，產生了很好的宣貫效果；三是與宣傳典型相結合。積極從員工中選樹身體力行井站文化的典型，用身邊的先進典型激勵員工，立足崗位，實現自我價值。

二、固化管理之“形”：搞好制度化、規范化建設，提升管理水平

（一）運作制度，突出激勵。企業文化建設要以人為本。我們平時在管理中以教育引導和激勵潛能為基本原則，注意營造人人自覺遵守制度、人人積極維護制度、人人主動執行制度的優良風尚。在落實安全生產管理、地質及資料管理、工程管理、注水管理、政工管理、隊伍管理、經營管理等管理制度時，做到少罰款多獎勵，少強制多柔和，效果良好。

（二）教育引導，注重熏陶。一是家人親情提示。在計量站值班室我們設立了家人安全親情提示臺。員工家人親切的話語時刻提示著員工注意安全。二是標牌視覺警示。在計量站圍墻、值班室、計量站懸掛警示牌、畫漫50余幅，教育干部職工勤練業務、安全生產、遵紀守法。三是格言自我勉勵。在員工中開展征集工作格言活動，把格言張貼到值班室。以員工自己的話語勉勵干好本職工作。

三、凝聚生產之“力”：統一團隊意志，激活團隊細胞

（一）成立班站長協會。著力塑造高素質、愛崗敬業的班站長及員工隊伍，搭建班站長“相互交流、相互學習、相互提高”的平臺，重點圍繞井站生產經營目標和各個階段的中心任務，以基礎管理、安全生產、降本增效、技能培訓等為重點，開展爭先創優、班站達標活動。

（二）開展井站“四個小環境”建設。在井站開展創建“學習小課堂、成才小舞臺、創新小陣地、和諧小家園”活動。計量站內開展“訂閱一份報中原石油報、讀一本《現代工人》雜志、建一個崗位練兵臺、堅持每日一道業務題、用好一塊學習園地”的“五個一”活動，來提升員工整體素質；在計量站開展技術比賽、師帶徒、讀書自學等活動，設立創新創效和合理化建議單項獎勵，創建“愛我每一口井、護我計量站、愛我每一臺設備、關心身邊每一個人” 和諧小家園，營造像對待孩子一樣管好油水井；像對待工藝品一樣管好設備；像對待家庭一樣管好計量站的和諧工作氛圍。

四、培育經營之“根”：積極踐行和落實理念，精細油藏經營管理

（一）精細注水管理，夯實穩產基礎。為了把精耕細作抓注水落實到井站，在計量站制定了“三個堅持、兩個調整、一個增加”的注水方針，即：堅持三定注水，堅持季度洗井，堅持定期檢管；調整籠統水量，調整分層水量；增加有效注水。強化方案設計，做好每一口井的井控安全、成本、工序、工藝配套等多方面綜合分析，科學優化，取得良好措施增油效果。1-10月份完成油井措施57井次，措施有效率57.8%，措施年增油6248噸，單井年增油109噸。

（二）精細油井管理，發揮最大潛能。一是開展重點井承包活動。井站承包人對承包井基礎數據掌握清楚，發現承包井動態變化要及時。單井產液、產油、含水、電流、功圖、液面等動態變化的要及時分析和上報。準確分析承包井動態變化原因。同時對工況有問題的井及時采取有效措施。二是各井站積極參與控躺活動。成立了以主管副經理為組長的控躺小組，成員是工程組成員及各計量站站長。控躺小組定目標，定辦法，從而為有效控制成本，減少躺井，延長檢泵周期夯實了基礎。